人力资源复习提纲中瑞

1、人力资源管理复习第1章 规划1 人力资源管理三阶段：2 HR管理的理论（会对号入座）：泰罗的科学管理理论经济人假设法约尔的一般管理理论管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制梅奥的人际关系理论社会人假设马斯洛的需要层次理论人的五大需求威廉大内的Z理论企业文化、民主管理3 组织结构图网上找了一个比较简单的，大家也可以自己找个稍微复杂点的：四. 区分HR规划和HR计划人力资源计划人力资源规划时间短期长期内容任务战略意义局部宏观第2章 工作分析1 岗位说明书 要背一份考试的时候写，必须涵盖的信息如下：*范例见附件一2 360度考核（明明是绩效那章讲的=。=）书P310360度评价就是一个员工周围的

2、所有相关人士（上级、下属、同事和内外顾客）对其进行评价。优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度；能比较全面的进行评估，同时可反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法；易于做出比较公正的评价（一个员工想要影响多个人是困难的）；通过反馈可以促进工作能力；有利于团队建设和沟通。缺点：因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；成为某些员工发泄私愤，公报私仇的途径；员工要有一定的知识参与评估，组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。3 工作再设计工作再设计：管理者为使工作更有趣、多样化、挑战性，必须重新设计或改变各项相关性的工作，

3、以便增加员工的工作质量和生产力。工作扩大化：指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度，从而提高员工的工作满意度并改善了工作质量。工作丰富化：在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。工作轮调：工作轮换是让员工从执行一项任务转向执行另一项任务，从而克服工作的单调感，并提升员工的综合工作技能。 第3章 招聘1 招聘计划书（不用做图但没找到好的，网上下了一份详见附件二）2 招聘途径 内部：职位公告、重新雇用、继任计划、员工推荐外部：招聘广告、校园招聘、猎

4、头公司、网络招聘、职业中介机构3 评价管理中心评价管理中心是一种为期23天的模拟测评，1012名申请者在专家的观察下完成真正的管理任务（如做陈述），专家们根据每一个申请者的表现评估其领导潜力。管理游戏：管理游戏又称管理竞赛，一家虚拟的公司在市场上竞争，申请者作为公司成员去解决实际问题。例如：管理者需要决定如何做广告，如何生产，有多少存货。典型的模拟测试：文件筐测试：申请者面对一堆报告、备忘录、来电记录、信和其他资料，这些资料有的是从现实中收集来的，有的是通过计算机文件筐手机来的。申请者被要求在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。第4章 员工

5、培训1 培训阶段 书P247培训意义：提高动力调整行为增加绩效培训五阶段：培训需求分析制度设计确认阶段实施计划评估阶段2 培训计划书（填空/选择）培训计划书内容包括：设定培训目标、培训的内容和对象、培训者、培训的时间、培训的地点、培训的方法、培训费用3 培训的方法 书P251264计算机辅助培训、非正规学习、模拟式培训、视听化培训、程序化教学、讲座、在职培训、学徒制培训（这部分太多了，看书了解下吧）4 培训评估的四个层次 书P276反应、学习、行为、结果第5章 薪酬1 全面&战略薪酬全面薪酬：基本薪资和浮动薪资、股权、奖金、福利战略薪酬：薪资（含股权）、福利、工作体验薪酬五分图：雷尼尔

6、效应：指以亲和的文化氛围吸引和留住人才2 影响薪酬的因素宏观因素：法律法规、物价水平、劳动力市场的状况、其他企业薪酬状况企业因素：企业的经营状况、企业的发展阶段、企业的财务状况个人因素：员工所处的职位、员工的绩效表现、员工的工作年限3 工资计算（计算题）第6章 绩效1 绩效评估vs绩效管理绩效评估：按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段绩效管理：确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标什么是绩效管理？绩效管理不是简单的任务管理绩效管理不是仅仅人力资源部的工作绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐绩效管理不是绩效考核绩效管理不仅仅强调工作结果绩效管理是管理者和员工如何达成目标共识的过程绩效管理首先是

7、管理，而后才是绩效绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理更重视过程2 绩效管理的内容三方面：日常、评估、面谈三步骤：界定工作内容、绩效评估、提供反馈信息绩效面谈：根据客观的工作数据进行面谈；不要主观臆测；鼓励员工表达；不绕弯子绩效面谈的技巧：要问不要告诉；要描述不要判断；侧重表现而非性格；客观并要有所特指；给下属留面子，不要总是否定；私低进行；基于日常工作评价。汉堡包原理：先指出员工优点、再指出缺点、最后鼓励员工四种结果：沟通成功；不接受；不接受，主管错了；心里抵触一言不发3 SMART原则（Specific）明确性 （Measurable）可评估性（Acceptable）可接受性 （Real

8、istic）可行性（Timed）时限性第7章 离职管理1 离职的三大原因1. 内部推力工作不顺心、乏味无聊、缺少挑战、培训不够、薪酬不满2. 外部诱因另一家公司的诱惑、更便利的交通条件、更多的晋升机会3. 个人因素家庭负担、健康原因、个人进修学习、居住地的变化二 离职面谈离职面谈的步骤：1. 计划：至少一天前作计划；不要在电话里通知员工；避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工；使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（避免心理障碍）2. 切入正题：不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题；员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定。3. 描述情景：用几句话描述为什

9、么要让他离开，切记重事实而非攻击员工的人格；重点强调这个决定已经作出是不可更改的；强调其他内部机会，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了；辞退面试不要超过40分钟。4. 倾听：面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款；不要和员工辩论，而是积极地倾听；用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述。5. 沟通赔偿协议内容：跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等；不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容；不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。6. 明确下一步：被

10、辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好；如有必要，在所有手续办完后做离职面试。离职面谈目的：提供了机会让心怀不满的员工和平提供有价值的信息，如何提高招聘和新员工入职的职面谈提供了一个机会，以保留有价值的员工，否则离开3 新职服务（再就业服务）新职介绍服务是企业为被解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。如：面试辅导、求职策略、职业生涯规划/选择、辅导书写简历、技能培训等。第8章 劳动合同1 三种类型有固定期限的劳动合同、无固定期限的劳动合同、完成一定的工作为期限2 订立无固定期限劳动合同的情形1. 劳动者在该用人单位连续工作满十年的2. 连续订立二次固定期限劳动合同，再续订劳动合同的三 试用期如何约定3个月<=劳动合同期限<1年的，试用期<=一个月1年<=劳动合同期限<3年的，试用期<=二个月；3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期<=六个月。注意事项：同