利用SCP模式分析苏宁电器的经营绩效-

1、收稿日期2009-05-11作者简介毛晶(1981-,上海师范大学07届产业经济学研究生。研究方向:产业经济学。利用SCP 模式分析苏宁电器的经营绩效毛晶(上海师范大学,上海200233摘要苏宁电器是国内最大的家用电器零售商之一,苏宁电器在经营过程中采取的市场行为在一定程度上可以影响国内整个家电零售行业的市场结构。根据SCP 分析框架理论可知,市场行为受市场结构的影响,产业的垄断与竞争态势在一定程度上决定了企业采取什么样的竞争策略。在垄断竞争市场结构中,苏宁电器采取定价行为,投资扩张,大力开发连锁店,推进战略合作和营销渠道创新,通过定价、投资扩张及渠道创新,赢得良好的经营绩效。关键词苏宁电器;

2、SCP 模式;市场份额;行业集中度中图分类号F276文献标识码B一、引言苏宁电器是国内最大的家用电器零售商之一,主营数码电子和家用电器产品,具有强大的销售终端网络,苏宁电器从南京宁海路上一家空调专营店起步,用18年的时间布局全国,并迅速成长为中国3C(家电、电脑、通讯连锁零售企业的领先者。2004年7月,苏宁成功上市,并成为了国内首家IPO 的家电零售企业。自2004年上市以来,苏宁电器每年的营业总收入一直保持50%以上的增幅;而净利润增幅更是接近100%。2007年苏宁的总资产增长7.1倍,营业总收入增长152%,净利润增长318%;近3年来的股东回报率则高达3806.34%。由于在成长性、

3、股东回报、市值和营业总收入方面的突出业绩,苏宁电器在上市的第3年便荣登“金牛百强”综合榜第二名,2008年更是跃升榜首。在2008年里,虽然由于宏观调控、自然灾害、全球金融危机向实体经济蔓延,企业经营的外部环境发生了较大变化,但苏宁电器坚持既定的“强化后台、强化管理、稳健发展”的经营战略,继续保持了相对稳健的发展态势,公司新进城市26个,新开连锁店210家,实现营业总收入498.97亿元,比上年同期增长24.27%。2008年6月2日,在世界品牌实验室发布的2008中国500最具价值品牌榜,苏宁电器以品牌价值423.37亿元排名第十六位,蝉联中国商业连锁第一品牌。2008年9月4日,苏宁电器凭

4、借持续的营利能力和在资本市场的强势表现,首度入围福布斯2008年度亚洲企业50强。2008年9月28日,世界企业家杂志发布的2008年度亚洲品牌500强中,苏宁电器位列总榜单第127位,是排位最高的中国零售企业,同时在所有亚洲零售企业中位列第四。(资料来源:苏宁电器股份有限公司2008年年度报告二、SCP 模式分析框架SCP 模式(marketStructure-Conduct-Performanceparadig m是产业组织理论的主流学派哈佛学派的核心理论体系。该体系构建出了市场结构(Structure市场行为(Conduct市场绩效(Performance的分析框架(Bain ,1968

5、。市场结构是指市场或产业结构涉及影响竞争过程性质的那些市场属性,包括行业的市场集中度、产品差异化程度、新进者进入市场壁垒、固定成本高低、需求成长幅度等。市场行为是指企业在充分考虑市场的供求条件和其他企业的关系基础上采取的各种决策行为,包括产品定价行为和产品决策、广告策略、排挤竞争对手等非价格行为、投资扩张、并购重组等策略。市场绩效是指在一定的市场结构和市场行为条件下,市场运行的最终经济结果,评价指标主要有资源配置效率、利润率水平、销售费用规模、技术进步水平、产品质量水准等。从市场结构、市场行为、市场绩效三要素着手探讨产业经济的相关议题,已经成为现代产业经济学的研究重点。家电零售行业SCP 模式

6、中的市场结构、企业行为和市场绩效的关系如图:首先,市场结构与企业行为相互作用,市场结构影响企业的行为,企业又通过自己的行为改变着市场结构。其次,企业行为决定了市场绩效,同时市场绩效为企业提供了信息反馈,是企业行为调整的依据。市场结构·市场集中度·业态差异性·进入壁垒·需求增长度企业行为·定价行为·投资扩张·并购重组·渠道扩张市场绩效·盈利绩效·经营风险·资产利用效率零售业的SCP 分析框架图文章编号1009-6043(200907-0068-03第2009年第7期(总第329期商业经济

7、SHANGYE JINGJINo.7,2009Total No.32968-1.通过市场集中度分析苏宁所在的家电零售连锁行业的市场结构市场集中度,是指市场中主要企业的集中程度,具体含义是在一定区域,行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。市场集中度反映出行业内垄断及竞争状况,是分析竞争行业环境和发展阶段一项重要指标。市场集中度分析通常以CR4(即行业内前四位企业市场占有率总和或CR8(即该行业前八家企业的市场占有率总和两项数据来计算市场集中度的高低。关于行业集中度的分类,国际上比较通行的方法是“贝恩分类法”,即:如果行业集中度CR4<30%或CR8<40%,则该行业为竞争型

8、;如果CR430%或CR840%,则该行业为寡头垄断型。根据资料统计,国美和苏宁的市场占有率的详细数据参见表1显而易见,我国国内家电零售连锁业的CR4远远大于30%,国美与苏宁基本上形成了寡头垄断的市场格局,家电零售业属于不完全竞争性行业。因此,苏宁电器在经营过程中采取的市场行为在一定程度上可以影响国内整个家电零售行业的市场结构。2.在垄断竞争市场结构中苏宁电器采取的市场行为(1定价行为。家用电器作为耐用消费品,由于中国的家用电器同质化程度又较高,因此其需求对于价格变化的敏感性较高,优惠的价格以吸引大批顾客,提升企业的市场占有率,直接影响到企业的经营绩效。低价销售是家电连锁专营企业规模效益在市

9、场上的具体体现,苏宁的低价格得益于规模经营。首先,由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化,中国家电产品呈现买方市场的特征,能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节,家电制造商对家电零售企业的依赖度日趋增强。因此,随着销售规模的不断扩大,苏宁电器与供应商的谈判能力相应增强,容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式,并形成“低价销售提高销售规模获得更多返利和通道费更低采购价格更低价格销售”这一循环的盈利模式。其次,苏宁积极采取招标采购、买断、现款现货等供销方式,大批量进货,单次定货达到亿元,节省了厂家的宣传、营销费用,从而也得到了厂家更优惠的价格;再次,苏

10、宁的规模效应和企业定位使苏宁可以极大的降低自身的经营成本,销售力强,又加速了资金周转,节约了现金的流量。如此多的有利条件,苏宁的价格自然比别的商家低。与传统家电销售模式相比,低价策略无疑是苏宁在市场竞争中取胜的最为有力的武器,苏宁电器产品的价格比同行很多企业要低的多,现款经营、买断、包销等连锁专营企业特有的业务手法使成本更低,价格优势更明显。对于相比起来地位悬殊的竞争者而言,苏宁的超低价无疑使其无法匹敌,但是对于同样具有雄厚实力,可以采用低价战略的国美电器而言,控制成本至最低水平直接导致了两大巨头对市场份额的划分情况。因此,苏宁一直致力于推行压低产品价格的定价行为以获取更大的利润。(2投资扩张

11、,大力开发连锁店。苏宁多年来积极地在全国范围内迅速扩张,在连锁开发方面,苏宁逐步强化旗舰店的建设工作,将旗舰店的建设从一级市场向二级市场推进,同时进一步完善二级市场的网络建设,不断进入新城市,开新门店。2008年,苏宁新进地级以上城市26个,新开连锁店210家,置换连锁店30家,净增加连锁店180家;在重庆、天津、成都、苏州、厦门、泰安、济南、武汉等地的核心商圈,购置连锁店物业9处,购置面积11.87万平方米;2008年底,公司已在全国178个地级以上城市拥有连锁店812家,连锁店面积达346.20万平方米,比上年同期增长31.03%;平均单店面积4,263平方米,比上年同期增长1.99%,苏

12、宁电器3年来按店面类型分布情况详见表2。随着不断投资扩张,发展连锁经营,苏宁电器在2008年实现营业总收入比上年同期增长24.27%,其中主营业务收入同比增加24.91%;综合毛利率同比增长2.71%。苏宁之所以能取得良好经济效益的原因是:一方面,先进的营销技术可以在众多的连锁店大规模推广而获得技术共享效益,苏宁电器通过在各个城市新增店面无限复制扩大规模,将以综合电器为主导形式的专业连锁发展模式快速在全国复制,同时通过各种管理技术的运用在各个连锁店进行低成本高效率的扩张,打造出了优秀的连锁网络服务品牌;另一方面,投资的成本和风险又可以在众多的连锁店得到均摊,从而降低商品的成本。即使个别店经营上

13、失败也不会影响整体的经济效益。同时,苏宁并不像其竞争对手国美电器那样通过大力并购来迅速扩张规模,而是在扩张过程中更注重自然增长、单店经营质量和服务管理体系的建立,苏宁通常的做法都是先稳定已有门店再继续开设新门店。相比国美的高速扩张,苏宁坚持快速扩张和平稳发展的结合,从近年来的数据中可以看出,无论是从单店收入和销售毛利率来看,苏宁都要高于国美,增长质量优于国美。苏宁电器门店经营效率提升,是公司实施集约化管理后的结果,可以预见,从对公司管理体系的有效性、物流配送成本的表1按地区分市场份额单位:%区域国美苏宁数量占比数量占比数量占比旗舰店3810.83%8212.97%11213.79%中心店982

14、7.92%18328.96%22427.59%社区店21561.25%36758.07%47658.62%合计351100%632100%812100%项目类型数据来源:苏宁电器股份有限公司2008年年度报告毛晶:利用SCP模式分析苏宁电器的经营绩效69-节约和旗舰店战略分析来看,苏宁的门店经营效率仍将持续提高。(3推进战略合作和营销渠道创新。2008年是苏宁电器实施“领跑行业、树立标杆”3年发展规划的第一年,公司积极推进与上游厂商的战略合作与营销渠道创新,其开展的工作主要包括以下三方面:一是采购创新。2008年3月19日,苏宁电器与惠而浦签署战略合作协议,苏宁电器作为惠而浦空调产品的中国地区

15、独家战略合作伙伴,拥有所有新品首发权、独销权和独家代理权,同时负责其品牌推广和售后服务。12月15日,惠而浦在苏宁全国首批26个城市155家门店同时独家推出惠而浦热水器,此举标志着惠而浦与苏宁电器的独家战略合作伙伴关系已进入了全新阶段。2008年6月25日,苏宁与LG“GG100”合作项目正式启动,11月17日,苏宁又与LG签订了“GG365”合作协议,计划用1年的时间,通过在彩电、冰洗、通讯品类产品、服务等多方位的深入拓展,全面提升销售份额。此次协议的签订,标志着苏宁电器与LG长期深度战略性合作的达成,也显示了苏宁电器在外资品牌引进策略的营销新模式。此外,2008年9月25日,苏宁电器与伊莱

16、克斯签订框架协议,将独家承销伊莱克斯在中国的洗衣机产品。二是产品创新。2008年国庆,苏宁电器全面启动“阳光包服务计划”,为购买“阳光包”延保产品的消费者提供延保期内有故障包修、维修费包免、难修复包换的“新三包”服务。“阳光包”是苏宁电器自主研发的一种家电延保产品,更是苏宁电器向顾客提供的一项电器延保服务的服务品牌。其独立于制造企业或国家规定的产品保修期之外,旨在通过延长家电产品的保修期,全面升级家电维修保障服务。三是销售渠道创新。与很多零售企业100%外包方式不同的是,苏宁电器从成立之初一直坚持自主经营的售后服务体系,苏宁的配送服务除了常规性的仓储、配送之外,还在行业内率先推出上门调试的服务

17、;同时提供欠款销售、电话购物、上门收款等服务内容。随着服务基础投入的增加和规模的扩大,苏宁电器的服务范围从单纯的空调延伸到综合电器,从简单销售到为消费者的度身推荐,并且做到所售商品进行100%的跟踪回访。公司于2008年进一步明确B2C业务的未来发展方向,成立专门的组织体系,积极准备B2C网站升级优化工作,为未来2-3年内网站业务的突破发展奠定坚实的基础。同年苏宁全面启动家电下乡,凭借店面网络、物流配送、售后服务等优势,一举中标2009年12省(市家电下乡项目;在商务部随后的两次招标中,公司取得全国28个省份和地区的渠道商资格。3.苏宁通过定价、投资扩张及渠道创新赢得良好的经营绩效随着苏宁的低

18、价定位行为,提高了家电零售连锁行业的进入壁垒,减少了潜在的竞争者,同时由于投资扩张、销售渠道创新等积极主动策略的实施,苏宁电器近年来的经营绩效呈明显上升趋势,详细数据参见表3。苏宁营业利润及毛利率增加的原因包括苏宁依靠自身在家电零售连锁行业中的寡头地位进行买方集中,压低进货成本,使得产品价格可以控制到最低,有利于吸引顾客,增加销售额,同时由于不断进行投资扩张,增加了市场占有率,使得企业投资收益得以提高。同时,通过战略合作与营销渠道创新,苏宁电器与供应商合作关系有了进一步深入、优化,销售产品更加丰富,销售渠道得到了进一步拓展,公司营业收入、综合毛利率稳步提升。在苏宁电器股份有限公司公布的未来计划

19、中表明,苏宁还将进一步加强商品品类分析和商品规划研究,继续尝试新品类、新产品的引进;同时,公司还将继续通过大单采购、包销、定制等手段,获得优势品牌的ODM、OEM资源支持,继续保持公司综合毛利率稳中有升。三、结论从利用SCP模式中对家电零售行业集中度的分析中,可以得出我国家电零售连锁行业是苏宁与国美双寡头垄断的市场结构,根据SCP分析框架理论可知,市场行为受市场结构的影响,产业的垄断与竞争态势在一定程度上决定了企业采取什么样的竞争策略。为了在市场上争取更有利的地位,苏宁所采取的一系列市场行为使得这个行业的市场集中度不断提高,其本身的市场份额不断加大,产生了两方面影响:一方面反作用于市场结构,使得家电零售连锁的市场结构更接近于垄断模式,导致了行业平均利润率可以保持较高的水平,使得苏宁可以在2