上海大众员工绩效管理项目系统概述理论制度工具案例

1、 工程组长工程组长: : 范友娟范友娟主要成员主要成员: : 周周 屹屹 陈陈 亮亮 张张 宇宇 赵晨燕赵晨燕 陈以农陈以农 蒋国锋蒋国锋 俞永明俞永明 胡竹君胡竹君 齐齐 鸣鸣特邀参谋：特邀参谋： 刘刘 洋洋 宋海波宋海波 通过对员工的绩效管理，提高企业的整体绩效； 为领导提供提升员工绩效的方法和工具； 让员工理解企业的绩效导向； 完善以绩效为导向的人事政策； 员工为企业创造的价值增值； 员工能力和行为模式的提升。 绩效管理的定义绩效管理的定义 领导使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反响，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。 制

2、定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发开工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。 员工绩效不佳的表现-头脑风暴迟到早退办事拖拉对工作缺乏热情和积极性工作的错误率高事不关己,高高挂起的思想工作互相推诿,“踢皮球不愿接受新任务不愿接受新事物不主动改进自己的工作只发牢骚,但不采取行动发生事情后不愿承担责任,总是将责任推给别人或外在的环境,不从自身找原因,为了保全自己甚至不惜牺牲别人的利益消极

3、怠工 绩效不佳的原因绩效不佳的原因 迟到早退: 纪律性差 工作任务不饱和 家庭原因 办事拖拉,不能按时完成任务: 个性原因 知识、技能不够 时间管理能力差 对工作有厌倦感 对工作缺乏积极性和热情 工作能力大大超过了工作任务的要求 工作任务不符合员工的个性特征 工作内容简单重复缺乏新意 多做多错,少做少错,不做不错的思想 被动的接受任务，对任务的全局不了解 工作的不到尊重和认可 工作结果不能带来个人成就感 工作的错误率高 对工作不熟悉(新手)， 工作不认真 责任心差 生性马虎 没进行及时的反响和辅导 沟通上的问题事不关己,高高挂起的思想 缺乏全局意识 个人利益考虑得过多 本位主义严重工作中互相推

4、诿,“踢皮球 不敢承担责任 多做得不到成认和相应的回报 工作流程种的灰色的带较多不愿接受新任务 能力和知识上欠缺 安于目前的工作状态,缺乏进取心 任务的多寡与报酬的关联度小 绩效不佳的原因绩效不佳的原因 不愿接受新事物 学习意愿低 固执 缺乏进取心 缺乏危机感和竞争压力不主动改进自己的工作 改进工作与自身获利的相关性不大 缺乏创新意识只发牢骚,但不采取行动 消极的心态 责任心欠缺绩效不佳的原因绩效不佳的原因 主观能动性性格特征能力 个体之间的人格方面存在着本质的差异；工作具有不同的类型；当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；内部市场机制外部流动领导了解员工 非专业能力 是公司所

5、需要的通用能力 专业能力 是员工完本钱职工作所具备的专业知识和技能 员工热爱所承担的工作 员工承担工作的责任 工作符合员工的个性、兴趣 工作对员工的能力具有适度的挑战性 员工要对工作结果负责 员工拥有完成工作的适当的权利 员工的工作结果公平的与个人成就、个人利益相联系 员工能自主的安排工作、组织资源，做出一定的工作决策。 认可和成认 公平的报酬 个人开展 内部市场机制：通过市场来提高员工与岗位的适配度。工作轮换机制：当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到同一水平、技术接近的另一个岗位上去，以减少员工的枯燥感。工作丰富化：将工作重新组合，形成一种新的内容更多的完整的工作，增强工作的

6、挑战性、重要性和自主性，使员工能完全的控制整个工作流程，加强员工的主人翁意识。正如：Dr. Hartz所说“如果员工不了解整个工作的意义，他们就会产生冷漠、误操作和疲劳感。 公平公正的报酬分配方案：工资晋级、年终奖、晋升目标管理法：为员工设立明确的、具有挑战的目标并给予需要的反响；向员工介绍整体的工作背景；对员工取得的进步给予及时的表扬和认可，对发生的偏差及时进行指导和帮助。员工参与管理：直线经理应适当的邀请那些与某项工作相关的员工参与决策。 l 积极主动：l 善于积极思维，主动发现并解决问题，独立的推开工作的改进并取得具体的成就；l 勇担责任：l 对承担的职责或任务责任，从不推诿，对职责界限

7、不清的任务也勇于主动承担；l 客户导向：l 熟悉自己的客户，关心他们的愿望，给他们建议和满意的后果；l 爱岗敬业：l 立足于本职工作，兢兢业业完成任务要求，愿意为工作投入大量的精力和热情； u 目的： 员工对自我绩效的总结； 领导对员工绩效的全面认识； 员工可得到来自领导的绩效反响； 领导对年终奖分配的参考依据； u 原那么： 上级对下级进行评估； 同级平衡； 绩效结果要向员工反响。 u 内容： 工作成果： 员工工作任务完成情况； 工作能力： 完本钱职工作所应具备的专业知识和技能，由各部门直线经理根据员工工作岗位要求来确定； 其它行为能力： 参阅附件中的其它行为能力文档 u 备注： 各部门制订

8、出自己的分配方案，报人力资源部备案 年终奖与评估结果的联系： 工作目标与责任下达不明确； 工作任务未分配给适宜的员工； 对员工的指导和反响； 授权； 对工作的重视程度； 对员工的尊重和认可； 与员工的沟通； 敢于承担责任； 工作目标与责任下达不明确工作目标与责任下达不明确鼓励创新，允许犯错的气氛；工作分工过细制约了员工的开拓鼓励创新，允许犯错的气氛；工作分工过细制约了员工的开拓性。性。工作性质不同对工作目标明确与否的界定不同，常规例行的工工作性质不同对工作目标明确与否的界定不同，常规例行的工作可以有明确的目标，但开拓性的工作需要在不断的探索中来作可以有明确的目标，但开拓性的工作需要在不断的探索

9、中来修正和明确目标。修正和明确目标。 工作目标与责任下达不明确工作目标与责任下达不明确 建议方法：建议方法：建立各级例会制度，搭建沟通平台建立各级例会制度，搭建沟通平台培养领导的沟通技能培养领导的沟通技能 可能的原因： 领导个人自身素质的欠缺 领导与员工缺乏交流和相互理解 沟通方式的不当，引起员工的误解 文化差异引起的误解 领导忙于工作无视了对员工的关注，不善于及时的表扬和赞赏 员工没有及时的向领导汇报自己的工作。 建议方法： 领导应对员工的工作给予及时的认可 建立定期沟通的机制-各级例会制度 建立成认差异、相互尊重的文化. 在招聘员工、选拔领导的过程中强调个人品格的判断。 领导选拔过程中要强

10、调领导对人的关心。领导选拔过程中要强调领导对人的关心。 建议方法：建议方法：建立鼓励创新，允许犯错的机制和文化建立鼓励创新，允许犯错的机制和文化 例会制度； 员工谈话制度； 领导管理员工绩效能力的评估。 目的: 促进信息全方位流通的及时性和透明性，提高工作任务完成的有效性。 定义：例会制度是公司各层级定期召集下级部门进行的信息沟通和工作讨论会议。 原那么：开诚布公、畅所欲言、充分信任、相互尊重，鼓励思想碰撞。 流程：自上而下层层召集例会制度例会制度 内容： 信息通报信息通报： 公司或更高层机构当前的最新动态，最新信息。 工作任务的安排工作任务的安排： 当前的主要工作任务 工作任务的优先顺序 各

11、项工作进展情况的沟通各项工作进展情况的沟通： 已完成的工作任务的及时总结和肯定。 正在进行的工作进展情况，遇到了什么问题和障碍，需要哪个层面哪些方面的支持和帮助？ 下属各部门之间的信息分享和工作协调下属各部门之间的信息分享和工作协调例会制度例会制度 形式：由上级统一召集的正式会议 周期：定期召集，建议每周一次 规定：每次例会应有会议纪要记录会议内容和重要决议可设计纪要格式例会制度例会制度 目的：表达领导对下属的关心，促进上下级之间的相互了解、信任和尊重。 定义：员工谈话制度是上级约下级进行的面对面的交流与沟通。 原那么：平等、尊重、诚恳 流程： 执管会领导与各自条线的一级经理谈话 一级经理与二

12、级经理和高级专家谈话 二级经理与股长和专家谈话 股长与下属员工谈话 内容待续： 工作总结和展望： 听取员工工作的进展情况汇报 总结工作中的成绩，并给予充分肯定 分析工作中的缺乏，寻找原因及改进方法 工作中碰到了什么障碍，是否需要支持和帮助？ 提出今后工作的设想和方案 个人能力的总结和展望： 听取员工对自我能力发挥以及开展情况的总结 共同分析哪些能力得到了提高，哪些需进一步改进探讨改进的方式和所需提供的支持 内容续上页 个人职业生涯开展情况： 听取员工的个人职业生涯开展设想和规划 共同分析员工的个人开展定位 介绍部门以及公司中的个人开展途径 引导员工思考实现个人开展需要如何努力 共同探讨上级可提

13、供哪些培训和辅导 其他 员工的思想动态 形式 一对一的交谈 周期 ： 原那么上一年至少一次 其他 谈话制度的执行情况将作为领导考核的重要内容之一 平时领导应经常性的采取各种形式与员工进行互动交流 内容：见附件员工调查问卷.xls文档。 方法：以问卷调查的形式自下而上进行评估； 目的：为干部科提供领导在员工绩效管理方面的能力的参考； l 公司缺乏积极向上的文化和鼓励先进的气氛；l 反映问题多，站出来解决问题的太少；l 缺乏危机意识和竞争意识；l 公平公正的鼓励机制l 员工的努力与个人绩效、绩效与鼓励、鼓励与个人目标之间的关联度脱节 企业文化对员工绩效有着不可估量的影响，因此我们需要： 满足需求满

14、足需求 以市场为导向，无论我们从事什么工作，我们都要以满足用户的需要指导以市场为导向，无论我们从事什么工作，我们都要以满足用户的需要指导我们的行动，为用户提供便捷优质的效劳，这是我们致胜的关键我们的行动，为用户提供便捷优质的效劳，这是我们致胜的关键寻找和理解用户需求寻找和理解用户需求 寻找和透彻理解用户需求，这是我们工作的起点展示企业形象展示企业形象 与用户的每一次接触都要传递良好的企业形象人人都是效劳者人人都是效劳者 每个员工都是内部客户和外部客户的效劳提供者每个员工都是内部客户和外部客户的效劳提供者绩效导向绩效导向 着眼于创造价值活动，第一次就把工作做对、做好经济性思考经济性思考 系统考虑

15、工作的经济性，杜绝一切浪费，从全局的角度出发，提高流程链的整体效率学习愿望学习愿望 永远保持对新知识、新技能强烈的学习愿望和学习动力分享创意分享创意 勇于提出建设性的意见和建议，积极分享创意支持变革支持变革 坦诚的面对其他人包括竞争者的创意；不仅适应变化，而且积极支持新变革激情激情 保持保持“追求卓越，永争第一的工作激情追求卓越，永争第一的工作激情对标对标 持续提高业绩水准，以国际一流的标准来衡量自己的业绩超越自我超越自我 通过不断的学习和实践，追求自身能力的提高，不断超越自我，挑战极限上海群众核心价值观 主动积极主动积极 在自我动力推动下行动，积极的发现和解决问题，勇于承担责任在自我动力推动

16、下行动，积极的发现和解决问题，勇于承担责任职业精神职业精神 爱岗敬业，尽心尽责 关注长远目标关注长远目标 所有行为以企业长期开展为根底，不急功近利所有行为以企业长期开展为根底，不急功近利终生学习终生学习 终生学习，学以致用传授知识传授知识 为了企业的开展，不断传授和分享自己的知识、技能和经验为了企业的开展，不断传授和分享自己的知识、技能和经验对企业忠诚对企业忠诚 自觉维护企业形象和利益，不说、不做不利于企业的言论和行为，正确宣传公司的产品和服务，保守企业秘密诚实正直诚实正直 实事求是，客观反映问题，不虚报、不浮夸；不贪功，不诿过信守承诺信守承诺 履行自己的承诺尊重他人尊重他人 相互尊重，不论国

17、籍、级别和职位，不断吸取对方长处相互沟通相互沟通 主动的与他人沟通，理解别人和被别人理解以上海大众利益为重以上海大众利益为重 所有工作和行为以上海大众利益为重团队精神团队精神 不推诿扯皮，积极与他人合作，帮助他人共同实现目标上海群众核心价值观 绩效的定义 绩效管理的定义 绩效管理的目的 影响个人绩效的因素 各因素各自的作用 绩 效 的 定 义 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。 什么是绩效? 无形绩效绩效有形绩效为公司创造的价值增值个人能力的提升和行为模式的持续改进 员工绩效管理的目的员工绩效管理的目的 推动公司的可持续开展 推动部

18、门绩效文化的建立 推发开工绩效水平的持续提升 绩效管理的定义绩效管理的定义 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反响，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。 绩效管理与绩效评估的区别绩效评估绩效管理上对下的评估员工参与并反馈的工作改进讨论只关注工作目标关注工作目标和员工技能发展两个方面单一的考核,给予评判通过持续反馈后的结果认定上级对下级的考核绩效伙伴工作验收,只关注目标完成与否,秋后算账,经理人是判官关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢,经理人是教练只关注结果既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建立在工作辅导

19、、工作论断基础上的评估关注过去,关注已经完成的工作更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善只用于奖惩或人事任免重点是绩效改进与员工发展一年一次或季度、月度评估不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 绩 效 管 理 的 特 性一个动态的管理过程。流程稳定性不同,绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程， 如:流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大,是波浪型上升的过程。 例如：工程开发工作。时间阶段不同,绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意，领导应客观的管理不同时期的绩

20、效，最终到达提升员工绩效的目的 影响个人绩效的因素个人绩效工作目标个人素质主观意愿文化流程反响领导公平性. 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 领导人员个人绩效的影响因素企业环境和融洽的气氛严格执行的流程和规章制度鼓励机制拉开差距、及时反响、时效性、评估和反响经营方针、决策工作目标要符合SMART原那么要可控领导的个人行为和素质授权,权力、资源的可得性和使用性岗位与能力的匹配程度个人能力积极性、主动性、专业知识、心理承受能力、合作性 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 专业技术管理人员个人绩效的影响因素工作目标与责任是否明确工作分配能否符合员工的能力和个性特征对员工的尊重、认可，适时指导、及时

21、反响授权领导对工作的重视程度如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力防止鞭打快牛现象评估的科学性公正合理不能由领导一人决定职责清楚、严格执行、不断优化能力与岗位要匹配权利和资源 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 营销系统个人绩效的影响因素外部政策、领导的重视程度产品投放市场的时机市场变化内部公司内部的流程公司积极向上的文化、鼓励先进的气氛鼓励机制个人素质、技能强调应变能力主观能动性、责任心和忠诚度尊重与认可工作目标下达得是否清楚与员工的沟通 影 响 个 人 绩 效 的 因 素制度流程是否考虑一线人员的利益企业内部公平性个人开展空间环境工作环境、企业文化环境等生产一线员工个人绩效的影响因素 主观

22、能动性和能力任务管理能力员工管理能力积极向上的企业文化公平公正的鼓励机制 环境制度、流程的优化积极向上企业文化的推进缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的气氛缺乏公平公正的鼓励机制领导建立提升领导力的体系领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可领导对工作任务的安排不清晰领导技能个人缺乏主观能动性、能力和性格特征建立员工绩效管理系统 主观能动性主观能动性能力性格特征 个体之间的人格方面存在着本质的差异；工作具有不同的类型；当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；内部市场机制沟通机制难以改变！ 绩效绩效主观能动性工作业绩绩效管理能 力 制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工

23、具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发开工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。 结合结合MBO内容的经理绩效管理方案内容的经理绩效管理方案 Performance evaluation in combination with MBO人力资源部人力资源部SVW MH 有形绩效有形绩效无形绩效无形绩效任务管理任务管理个人能力提高个人能力提高行为模式行为模式绩效绩效？什么是绩效管理流程管理流程管理人力资源管理人力资源管理员工组织员工开展员工

24、鼓励 Tangible Perf.Intangible Perf.Task ManagementIndividual Ability ImprovementBehavior ModePerformanceWhats the Performance Management?Process Management HR Management Employee organizationEmployee development Employee Motivation 绩效方案绩效方案绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估和反响和反响绩效鼓励绩效鼓励和提升和提升沟通沟通沟通通沟:强调“绩效辅导”和不断的“沟通”。

25、 Emphasize the Performance Coaching and continuous communicationCommunicationCommunicationCommunicationCommunication 任务管理任务管理能力提高能力提高行为模式行为模式流程管理流程管理人力资源管理人力资源管理工程工程现状现状后果后果一直强调干部的任务管理，形成较强能力未强调干部流程管理，形成能力相对薄弱未强调干部资源管理，形成能力明显薄弱，循序渐进的干部培养方式使根本能力得到保证，有提高空间没有系统的倡导和培养，导致高效统一的行为模式缺乏 原绩效考核方案专注于“任务管理，使得干部在

26、此方面已经形成较强能力。而其他方面，特别是“资源管理水平薄弱和缺乏高效和统一的“行为模式 。 造成如下后果： 4.员工积极性不高 等 Task ManagementAbility ImprovementBehavior ModeProcess ManagementHR ManagementProjectsCurrent SituationResultsEmphasize cadres Task Management , and formed powerful abilitiesnot emphasize cadres Process Man., and formed weakness abil

27、ities Not emphasize cadres Resource Man., and formed weakness abilitiesBasic abilities assured with step by step，can be improved moreWithout systematic advocating and result in the shortage of high efficient behavior mode Original performance assessment focused on task management, therefore, more po

28、werful abilities had been formed. As about the other aspects, abilities are more weakness on resource management and lack high efficient and universal behavior mode. The following results will be made：1.waste resources2.Lower productivity3.can not co-operation very well, 4.Lower enthusiasm, etc 任务管理

29、任务管理能力提高能力提高行为模式行为模式流程管理流程管理人力资源管理人力资源管理绩效管理和考评内容绩效管理和考评内容12345 Task Man.Ability ImprovementBehavior ModeProcess Man.HR Man.Contents of Performance Management and Evaluation12345 流程管理流程管理2人力资源管理人力资源管理3任务管理任务管理1行为模式行为模式4能力提高能力提高5基于对现状的分析，将针对干部劣势工程【3、4】，重点培育和考核星级代表培育和考核的重要程度 Process Man.2HR Man.3Task

30、Man.1Behavior Mode4Ability Improvement5Based on current situation analysis, item 3 and 4 will be emphasized and evaluated for cadres weakness aspects.Stars represent the importance level of assessment and cultivation 流称管理流称管理2人力资源管理人力资源管理3任务管理任务管理1行为模式行为模式4能力提高能力提高5评价中心评价中心业绩考核业绩考核MBOMBO6 6原那么考核原那么考

31、核360360度度主要领导力考核手段主要领导力考核手段考核科目考核科目业绩考核业绩考核360360度度业绩考核业绩考核360360度度360360度度 Process Man.2HR Man.3Task Man.1Behavior Mode4Individual ability improvement5ACAchievement evaluationMBO6 Principles evaluation360 DegreesLeadership Evaluations methodEvaluation AspectsAchievement evaluation360 DegreesAchieve

32、ment evaluation360 Degrees360 Degrees 公司奖公司奖个人奖个人奖团队奖团队奖根据公司经营情况决定任务管理任务管理能力提高能力提高行为模式行为模式流程管理流程管理资源管理资源管理MBOMBO360360度度考评表考评表领导综合评分领导综合评分多眼原那么多眼原那么逐级平衡逐级平衡考核方法考核方法对个别成绩特别优秀的团队给予的特殊奖励鼓励跨部门合作年终奖年终奖 Firm BonusPersonal BonusTeam BonusIn accordance with the company business situationTask Man.Ability Imp

33、rovementBehavior modeProcess Man. Resource Man.MBO360 degreesEvaluation ListGeneral evaluation of leadershipMore Eyes PrincipleBalance between each levelEvaluation MethodsTeam Bonus for the team with excellent performanceEncourage Cooperation between different apartmentsYear Bonus 公司奖公司奖个人奖个人奖团队奖团队奖

34、根据公司经营情况决定任务管理任务管理行为模式行为模式流程管理流程管理人力资源管理人力资源管理优秀的团队特殊奖励;鼓励跨部门合作年终奖年终奖MBO业绩考核360度业绩考核360度6原那么考核360度40%60%业绩考核x %A% MO/MC/MHB% 直属领导/MHC% 直属领导/MHD% 360度人员E% 直属领导/MHF% 360度人员G% MHH% 直属领导/MHI% 360度人员100% EXCOM/MH100% EXCOM/MH比例比例 评定方评定方a%b%c%d%e%f%g%h%P%Q%R%S% Company bonusIndividual BonusTeam BonusBased

35、 on SVW operation situationTask Man.Behavior ModeProcess Man.HR Man.Special Awards given to excellent team, encourage multi-divisions co-operationAnnual BonusMBOAchievements evaluation360 DegreesAchievements evaluation360Degreees6 Principles360 Degrees40%60%Achievements evaluationx %A% MO/MC/MHB% Di

36、rect Leader/MHC% Direct Leader/MHD% 360 Degrees PersonnelE% Direct Leader/MHF% 360 Degrees PersonnelG% MHH% Direct Leader/MHI% 360 Degrees Personnel100% EXCOM/MH100% EXCOM/MHProportion Assessora%b%c%d%e%f%g%h%P%Q%R%S% A%、 B%、 C%、 D%、 E%、 F%、 G%、 H%、P%、 Q%、 R%、 S%x% 确定比例时间：实施干部年终奖考核前一个月确定比例时间：实施干部年终奖

37、考核前一个月 原因：原因：1. 新的任务、目标及任务会随着开展和形势的变化而产生和变化新的任务、目标及任务会随着开展和形势的变化而产生和变化g%+ h% =100c%+ d% =100e%+ f% =100a%+ b% =100p%+ q%+ r%+ s% = 100确定内容确定内容：1.各考核子项权重2.各考核项权重3.团队奖分配其中：其中：注意逐级平衡原那么 A%、 B%、 C%、 D%、 E%、 F%、 G%、 H%P%、 Q%、 R%、 S%x% Time determined in: one month before cadre evaluation implementation R

38、eason: 1) New tasks, and current objectives and tasks will be adapted on the basis of variant situation. 2) It is very difficult to determine that relative importance of task existing among multi-divisions.Proportion determined by: be raised by MH，need to be approved by EXCOMg%+ h% =100c%+ d% =100e%

39、+ f% =100a%+ b% =100p%+ q%+ r%+ s% = 100Contents：1.Sub-items proportion2.Items proportion3.Team Distributionthereof:thereof:Balanced by levels gradually 目 录绩效管理的目的绩效管理的适用范围绩效管理的定义绩效管理的责任绩效管理的规定 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员工的工作积极性，确保公司的可持续开展。绩效管理的适用范围： 上海群众全体员工 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值有形绩效，以及在此过程中个人能力的提

40、升和行为模式的持续改进无形绩效。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反响，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效方案、绩效辅导、绩效评估和反响、绩效鼓励四个环节组成的一个循环过程。 制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发开工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。 绩效管理的内容工作业绩

41、能 力行为模式 绩效管理的流程沟通沟通沟通通沟 2.1 绩效方案：l 绩效方案：l 时间：每年年初l 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式，并予公布。l 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望目标。 拟定绩效方案书： 直线经理与员工共同制定绩效方案书(可参考人力资源部提供的样表表式 2.2 绩效辅导：l 绩效辅导的定义：l 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。 l 绩效辅导

42、的内容： 及时对员工的工作给予反响，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员工找出解决问题的方法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的缺乏并引导员工寻找正确的方法； 及时提供必要的资源和帮助。l 绩效辅导的方法： 正式的方法； 非正式的方法。l 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 表达上级对下属的时时关注。l 绩效辅导的流程： 上级对下级逐级辅导 l 绩效评估的目的：l 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进步给予肯定和鼓励，对员工需改进的方面给予指导。l 绩效评估的原那么：l

43、 上级评定下级与同级平衡原那么；l 人员效劳中心过程参与，结果审核的原那么；l 评估结果向员工反响原那么。 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 l 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。l 绩效评估的内容：l 工作任务完成情况；l 工作能力的提高情况；l 行为模式的改进情况。 l 绩效反响的目的：l 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进方案。l 绩效反响的时间：l 绩效评估结束后l 绩效反响的方式：l 一对一的正式面谈l 会议公布l 张榜公布 一年内的工作

44、成果，工作业绩的完成和提高工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需改进，如何改进公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么，如何改进l绩效反响的内容 2.4 绩效鼓励 绩效鼓励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。直线经理应根据员工的不同需求采用不同的鼓励方式。3. 其他规定：3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原那么下，根据部门的特点制定本部门的绩效评估方法，报人力资源部备案。 沟通沟通沟通通沟绩效管理全过程绩效管理全过程 绩效方案绩效方案 定义和目定义和

45、目的的目目 的的定定 义义 员工努力的目标 引导组织成员行为 衡量评估的尺度 绩效方案是直线经理与员工共同商定员工工作目标和为达成指标员工须具备能力和行为模式的过程。 制定绩效指标的要点制定绩效指标的要点 绩效指标是事先沟通、理解一致的 绩效指标是符合组织目标的 绩效指标是与目标直接相关或重大影响的切忌面面俱到 绩效指标是共同商定的直线经理和员工分别草拟 绩效指标应是具体的、可衡量的要要 点点 谁来制定绩效指标谁来制定绩效指标 由公司HR)统一制定绩效指标 统一标准和格式 贯彻公司要求 随意性得到控制 由直线经理自行制定绩效指标 充分考虑部门的工作特点 可以共同商定员工认同和自觉达成 可以适应

46、变化 关键绩效指标法 HR设定公司层面的绩效指标很少比例 HR帮助经理掌握制订方法 HR制订标准的标准 直线经理负责设定其余指标甚至权重 根据公司的标准为下属制订标准制订绩效指标的主体制订绩效指标的主体 三类绩效指标的设定三类绩效指标的设定A. 工作业绩B. 能力C. 行为模式三大指标三大指标 工作业绩的定义工作业绩的定义 工作业绩是个人层面的绩效内容，根据个人的具体岗位任务要求来确定。 员工的工作结果，是员工绩效的直接产出物。 是对员工过去绩效的关注。 工作业绩指标来源工作业绩指标来源 实现部门的目标应承担的工作内容； 岗位职责要求的工作内容； 工作指导书明确的工作标准或操作标准； 为改善工

47、作和解决工作中存在的问题而进行的工作； 内外部客户提出的新任务。A. 工作业绩的指标设定工作业绩的指标设定 工作业绩指标设定的原那么工作业绩指标设定的原那么A. 工作业绩的指标设定工作业绩的指标设定选择重点的工作内容，按优先顺序设定，最多不超过5 5个指标。目标应该是通过员工努力可以实现的。目标可预见、标准明确的工作可定量描述，其余性质的工作可定性描述。 能力的定义能力的定义 能力指标来源能力指标来源B. 能力的指标设定能力的指标设定 设定该指标的目的设定该指标的目的 关注员工未来绩效 是完本钱职工作所应具备的专业技能，它由工作任务要求来决定。 工作职责要求的能力； 员工已具备的能力与期望能力

48、间的差异。 能力举例能力举例 I 学习能力学习能力：不断地扩展和更新专业与非专业的知识。特征描述： 主动学习新的知识和技能，扩大知识结构 积极与团队成员交流、探讨和分享知识 在实践中运用所学知识，并不断总结提高 沟通能力沟通能力：以别人能理解的方式进行信息交流的能力。特征描述： 能流畅清楚的表达自己的想法 善用沟通技巧说服他人. 沟通时针对不同的对象采取不同的方式 团队协作能力团队协作能力：从全局利益出发，愿意与他人合作，协助他人共同实现目标。特征描述:在个人工作利益与团体利益不一致时能将个人工作利益暂时舍弃；能主动协助团队成员解决问题，共同推进目标的实现愿意与团队成员共同分享信息B. 能力的

49、指标设定能力的指标设定 能力举例能力举例 IIB. 能力的指标设定能力的指标设定 专业知识的掌握和应用能力； 协调能力； 组织能力； 信息的洞察力； 人际关系的处理能力； 压力承受能力。 主观能动性行为模式的定义主观能动性行为模式的定义 主观能动性是完成工作的内在驱动力，是员工的工作态度。 主观能动性通过行为模式表现出来。 设立该指标的目的设立该指标的目的 对员工行为模式进行标准，促进公司价值观的推动。 行为模式指标来源行为模式指标来源 追求质量和客户导向为全公司统一标准的行为模式 上海群众倡导的价值观 人力资源部与执管会、工会共同确定当年重点倡导的行为模式 各部门结合自身的具体要求和员工职位

50、要求来确定具体的行为描述C. 行为模式的指标设定行为模式的指标设定 满足需求满足需求 以市场为导向，无论我们从事什么工作，我们都要以满足用户的需要指导以市场为导向，无论我们从事什么工作，我们都要以满足用户的需要指导我们的行动，为用户提供便捷优质的效劳，这是我们致胜的关键我们的行动，为用户提供便捷优质的效劳，这是我们致胜的关键寻找和理解用户需求寻找和理解用户需求 寻找和透彻理解用户需求，这是我们工作的起点展示企业形象展示企业形象 与用户的每一次接触都要传递良好的企业形象人人都是效劳者人人都是效劳者 每个员工都是内部客户和外部客户的效劳提供者每个员工都是内部客户和外部客户的效劳提供者绩效导向绩效导

51、向 着眼于创造价值活动，第一次就把工作做对、做好经济性思考经济性思考 系统考虑工作的经济性，杜绝一切浪费，从全局的角度出发，提高流程链的整体效率学习愿望学习愿望 永远保持对新知识、新技能强烈的学习愿望和学习动力分享创意分享创意 勇于提出建设性的意见和建议，积极分享创意支持变革支持变革 坦诚的面对其他人包括竞争者的创意；不仅适应变化，而且积极支持新变革激情激情 保持保持“追求卓越，永争第一追求卓越，永争第一的工作激情的工作激情对标对标 持续提高业绩水准，以国际一流的标准来衡量自己的业绩超越自我超越自我 通过不断的学习和实践，追求自身能力的提高，不断超越自我，挑战极限SAMPLESAMPLEC.

52、行为模式指标的来源行为模式指标的来源 主动积极主动积极 在自我动力推动下行动，积极的发现和解决问题，勇于承担责任在自我动力推动下行动，积极的发现和解决问题，勇于承担责任职业精神职业精神 爱岗敬业，尽心尽责 关注长远目标关注长远目标 所有行为以企业长期开展为根底，不急功近利所有行为以企业长期开展为根底，不急功近利终生学习终生学习 终生学习，学以致用传授知识传授知识 为了企业的开展，不断传授和分享自己的知识、技能和经验为了企业的开展，不断传授和分享自己的知识、技能和经验对企业忠诚对企业忠诚 自觉维护企业形象和利益，不说、不做不利于企业的言论和行为，正确宣传公司的产品和服务，保守企业秘密诚实正直诚实

53、正直 实事求是，客观反映问题，不虚报、不浮夸；不贪功，不诿过信守承诺信守承诺 履行自己的承诺尊重他人尊重他人 相互尊重，不论国籍、级别和职位，不断吸取对方长处相互沟通相互沟通 主动的与他人沟通，理解别人和被别人理解以上海大众利益为重以上海大众利益为重 所有工作和行为以上海大众利益为重团队精神团队精神 不推诿扯皮，积极与他人合作，帮助他人共同实现目标SAMPLESAMPLEC. 行为模式指标的来源行为模式指标的来源 C. 行为模式参考指标行为模式参考指标 绩效方案举例绩效方案举例 绩效方案及评估(C类一般管理人员) 绩效方案及评估(C类一般技术人员) 绩效方案及评估(A类一线工人) 绩效方案及评

54、估(B类技术工人) 绩效方案及评估(Z类辅助人员)举例见附页举例见附页 绩效方案绩效辅导绩效评估绩效反响绩效鼓励和提升绩效辅导绩效辅导 定义定义 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工作过程中。作用作用 连接绩效目标和绩效考核的中间环节 教练作用过程辅导 绩效评估的数据 员工辅导的根底绩效辅导的定义和作用绩效辅导的定义和作用 绩效辅导的原那么和步绩效辅导的原那么和步骤骤四个步骤四个步骤原那么原那么 观察与反响 寻找问题与原因 教

55、导分析 改善方案 短短的鼓励员工自己评价工作情况 认可成绩重于批评过失 协助员工解决问题重于追究责任 关注于如何帮助员工 定期的书面报告定义：员工通过文字的形式向直线经理汇报工作进展、反映发现的问题优点：便于员工经常性的回忆和总结自己的工作，可提高员工的逻辑思维能力和文字表达能力缺点：缺乏双向的意见交流和沟通，不利于信息的分享，费时。定期的会议沟通优点：确保信息传达中的一致性；有利于信息分享，便于团队交流；小组成员可以相互了解他人的工作进展情况；有利于员工直接获得公司或部门层面的信息。缺点：时间安排上的限制；会议组织上的麻烦。一对一正式沟通优点：便于面对面直接讨论问题和寻找解决问题的方法；可以

56、进行深入的探讨；有利于建立直线经理与员工之间融洽的关系；可以提高员工的归属感。缺点：消耗时间，尤其对于科室员工很多的直线经理来说，会感到时间难以安排；对经理的沟通技巧要求比较高绩效辅导的正式方法绩效辅导的正式方法正式方法正式方法 非正式的会议 聊天 午餐时间的交谈 随意的交流优点：形式多样，灵活；气氛轻松，不拘束；交谈内容不受约束可以及时解决工作中的问题可以拉近直线经理与员工间的距离可以使员工感受到直线经理的关心有利于提高直线经理的影响力。绩效辅导的非正式方法绩效辅导的非正式方法非正式方法非正式方法 直线经理绩效辅导的九个问题直线经理绩效辅导的九个问题 绩效有问题吗？ 员工知道自己绩效不佳吗？

57、 员工知道自己该做什么事吗？ 员工知道为什么要做和怎么做吗？ 有客观原因影响工作绩效改善吗？ 员工认同你的做法还是认为自己的做法更好？ 员工的努力得到了及时的反响和回报吗？ 如果员工一直绩效欠佳，会受到惩罚吗？ 员工有能力提高绩效吗？绩效辅导九个问题绩效辅导九个问题 绩效方案绩效辅导绩效评估绩效反响绩效鼓励和提升绩效评估绩效评估 绩效评估目的何关注点绩效评估目的何关注点目目 的的 不只是打分何评级 最重要目的：诊断 通过诊断来提高组织和个人的生产力，改善工作绩效 你的下属绩效好时，为什么好？绩效差时，为什么差？ 其中的差距或“缺口造什么地方？原因何在？ 有什么方法或措施可以弥补这些差距或“缺口

58、？绩效评估关注点绩效评估关注点 重视打分或评级，无视绩效诊断原因一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗原因二：打分或评级关系到下属切身利益原因三：无视绩效评估的日常性原因四：混淆了“考核等级和评分与“对工作成果的评估的区别绩效评估的误区绩效评估的误区误误 区区 绩效评估时靠感觉 没有说服力的评估 绩效改进无法进行做好日常的绩效评估工作做好日常的绩效评估工作 提供一份连续的、清楚的、建立在事实根底上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用； 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效； 收集解决问题所需的充足的、准确的信息 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进

59、行评估缺乏日常评估引起的问题缺乏日常评估引起的问题日常评估的作用日常评估的作用 工作目标或工作标准达成情况 下属因工作或其他希望所得到的批语或表扬 证明下属绩效不良是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力的记录 关键的事件和数据日常绩效的记录日常绩效的记录日常记录日常记录 问题一：仁慈或严厉厉害关系等 问题二：集中趋势的误区平均主义 问题三：光环效应 问题四：近期效应印象 问题五：自以为很公正 问题六：盲目的性格理论 问题七：比较对象错误 问题八：以“我为标准评估打分常见的问题评估打分常见的问题常见问题常见问题 绩效评估方法绩效评估方法 将员工的绩效表现结果与绩效标准进行比较的评

60、价方法。这种评价方法得的结果主要用于员工的绩效改进，也可以作为部门内部员工绩效相比照较的依据。个体绝对评价法 将部门内各员工个体的综合绩效表现进行相互比较的方法，是对员工个体的评价结果在部门内的调整。群体相对评价法 根据各项绩效指标标准规定，对超出标准的加分，对不达标的扣分，这种方法适用于标准明确的岗位，如直接生产岗位。 优点：标准化，客观 缺点：设计比较复杂个体绝对评价法个体绝对评价法 这种评价方法得的结果主要用于员工的绩效改进，也可以作为部门内部员工绩效相比照较的依据。对每一项考核指标确定不同的层级尺度。如优秀,良好,满意,需改进,不可接受 同时给出各等级的标准.通常用于对行为和能力的评价