《领导力》教案2017

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流领导力教案2017.精品文档.郑州航空工业管理学院教师授课教案（2016至2017学年第 2学期）课程名称： 领导力 授课班级： 2014级工商管理 所在院系： 工商管理学院 任课教师： 史振厚 课程简介课程名称领导力学时（学分）40（2.5）理论学时36实践学时4所属专业工商管理授课教师史振厚内容简介领导力是针对工商管理专业开设的一门必修课、人力资源管理和会计学卓越班开设的一门选修课程。通过学习，学生能够掌握领导力的基本内涵、构成和作用，了解西方领导力理论的演变及其发展趋势，掌握中国传统文化对领导力的培养和提升的关系，掌握在跨文化背景下和价

2、值链整合视角下领导力提升的关键，进而向学生介绍团队领导力的构建和领导力的传承等问题。通过系统的理论学习和实证讨论，培养学生具有领导的思维和视野，进而提升每个人的领导力。参考资料加里·尤克尔. 领导学 机械工业出版社 2014.8刘澜. 领导力沉思录 中信出版社 2009比尔·乔治.卓越领导的七项修炼 重庆出版集团 2010陈德起。中国式领导力修炼 江苏人民出版社 2011.1约翰·麦克斯韦尔。领导力的5个层次 金城出版社 2012肯·布兰佳，马克·米勒。领导力的秘密 天津教育版 2012.2肯·布兰佳，马克·米勒。卓越领导力

3、养成 金城出版社 2012.4贾岚生。领导力 中国人民大学出版社 2012.9约翰·曾格，约瑟夫·福克曼.卓越领导者 机械工业社 2014.9武彬.领导力 武汉大学出版社 2014.9先导课程管理学，战略管理，人力资源管理适用专业工商管理、人力资源管理、会计学卓越班其它说明第一章 导言【教学目的】了解领导的多种不同含义，掌握领导与管理之间的差异了解为什么领导力效力评价非常困难，了解领导效力评价中使用的不同指标，熟悉过去50年间，最受研究者关注的领导领域。【教学重点】领导力的内涵。领导和管理的异同。主要领导变量间的因果关系【教学难点】对领导力的理解，领导和管理的异同。【教学方

4、法】多媒体教学、理论讲授、案例讨论【本章主要阅读文献资料】教材、案例、经典著作和论文领导力是使他人理解和认同需达成的目标及达成方式的影响过程，以及促进个人和集体努力完成共享目标的过程。领导力的词源学解释：leader, leadership, serve, grow仆人式领导：领导就是服务。第二章 管理角色和决策【教学目的】了解管理者应承担的不同角色与活动；了解管理角色与活动如何受到多种情境因素的影响；了解管理者如何应对面临的需求、约束和多种选择；了解管理者如何处理问题与制定决策；了解管理者如何有效利用时间【教学重点】管理角色理论；决策的思维方式；决策者的行动指南。【教学难点】决策的思维方式；

5、角色理论【教学方法】多媒体教学、理论讲授、案例讨论【本章主要阅读文献资料】教材、案例、经典著作和论文一、管理者的活动模式Ø 工作节奏：忙乱而永无休止Ø 工作内容：多变而零散无序Ø 管理活动：多为被动应付Ø 管理互动往往涉及同级和外部人员二、管理者的决策和规划（一）管理者决策的三大方向：德鲁克的事业理论：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么样子的？（二）柯林斯的三环理论：Ø 你们公司最有激情的是什么？Ø 你们公司在哪方面最优秀？Ø 你们公司成长的引擎是什么？（三）决策的思维方式系统论、蓝海论、竞争论、时机

6、论（四） 角色理论1、角色理论是关于人的态度与行为怎样为其在社会中的角色地位及社会角色期望所影响的社会心理学理论，是试图按照人们所处的地位或身份去解释人的行为并揭示其中规律的研究领域。角色来源于戏剧，原指规定演员行为的脚本。社会角色是关于人们在特定类型的关系中应当如何行动的一套规则。2、角色涵义的理解Ø 角色是社会地位的外在表现Ø 角色是人的一整套权力义务规范及行为模式Ø 角色是人们对处于特定地位的人的行为期待Ø 角色是社会组织或社会群体的基础3、亨利·明茨伯格的角色理论信息处理角色、决策制定角色和人际关系角色4、角色冲突角色冲突(Role C

7、onflict)是当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任，造成不合适宜而发生的矛盾和冲突。角色间冲突是指一个人所担任的不同角色之间发生的冲突。空间时间上的冲突；行为模式内容上的冲突。角色内冲突，是指同一个角色，由于社会上人们对于他的期望与要求的不一致，或者角色承担者对这个角色的理解的不一致，而在角色承担者内心产生的一种矛盾与冲突。三、管理者的行动指南1、理解需要和约束条件的产生原因2、扩大选择的范围3、确定你想达成的成果4、分析你如何利用时间5、计划每天每周的活动6、避免无谓的活动7、客服拖延的习惯8、利用积极的反应活动9、为反思规划留出时间10、找出可以解决的重要问题1

8、1、找出问题间的联系12、尝试创新的解决方案本章思考题1、请简述管理工作的典型活动模式。2、关于管理决策、规划和问题解决，描述性研究告诉了我们什么？3、管理者为何很难管理自己的时间？4、请说明时间管理的一些行为准则。第三章 领导行为【教学目的】了解研究者为何提出多种不同的领导行为分类标准；理解领导行为研究中使用的研究方法；掌握任务行为和关系行为领导方式的不同及其对领导效能的重要性。掌握变革型领导的基本观点。【教学重点】任务行为；关系行为；变革型领导，参与式领导。【教学难点】变革型领导，参与式领导【教学方法】多媒体教学、理论讲授、案例讨论【本章主要阅读文献资料】教材、案例、经典著作和论文一、 领

9、导方式的两个维度1.关怀维度：代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。2.定规维度：代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。任务导向领导行为是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，即把任务规定得很明确、组织得条理分明、任务委派得职责分明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效目标的实现。二、变革型领导1、变革型领导的行为方式个性化关怀(individualized consideration) 关心每个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细

10、致的倾听，以及根据每个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每个下属。 鼓舞性激励(inspirational motivation)领导者向下属表达对他们的高期望，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。 智力激发(intellectual stimulation)鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。 理想化影响力(idealized influence)能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。 2、变革型领导的行为指南Ø 描绘清晰诱人的愿景Ø 解释如何实现愿景Ø 自信和乐观的行

11、动Ø 表达信任Ø 以身作则Ø 以授权鼓励创新二、 参与式领导1、参与式领导的基本内涵参与式领导是指领导者在决策程序的过程中，允许他人（如下属）对某些相关决策施加某种影响。在决策过程中，运用赋权，体现了领导者对关系目标（如下属的承诺水平和个人发展）的强烈关注，但它也可能体现了领导者对任务目标（如决策质量）的关注。2、参与式领导的工作计划Ø 确定必要的行动步骤；Ø 确定行动步骤的最优顺序；Ø 估计完成每个步骤所需的时间；Ø 决定每个步骤的起始时间和最后期限；Ø 估计每个步骤的费用；Ø 决定每个行动步骤的负责人

12、；Ø 提出监督各步骤进展情况的程序。3、开发员工技能Ø 表现出对每个人发展状况的关心Ø 帮助员工发现改进绩效的方式Ø 在提供辅导时，表现出耐心和乐于提供帮助Ø 提供有益的职业建议Ø 帮助员工为改变工作做准备Ø 向员工提供在工作中发展技能的机会Ø 鼓励统计员工提供辅导Ø 提升员工的个人声誉4、开发培育员工成长，领导需要有大胸怀至功无功，上德不德，是以圣人效天地、法大道；生而不有，为而不恃，功成而弗居夫唯弗居，是以不去！（2章）道生之，德畜之，物形之，势成之。是以万物莫不尊道而贵德。故道生之，德畜之，长之育之

13、，亭之毒之；养之覆之。生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。（51章）本章思考题：1、领导者的行为是如何同时表现出对任务和关系的高关注度？2、支持、开发下属、认可和下属满意度及绩效，存在什么关系？3、计划、阐明工作角色和目标、监督的行动指南。第四章 领导组织变革【教学目的】了解组织变革的基本类型；推动重大变革所涉及的心理过程；掌握如何构建一个吸引人的组织愿景。掌握组织变革的主要阻力、动力和实施路径；了解学习型组织的特征；掌握领导者如何增进学习和创新。【教学重点】组织变革的类型；变革的动力和阻力；愿景和组织变革；组织变革的路径；领导者增进学习和创新的策略。【教学难点】推动重大变革所涉及的心理过

14、程；变革的阻力；变革的实施。愿景的构建路径。【教学方法】多媒体教学、理论讲授、案例讨论【本章主要阅读文献资料】教材、案例、经典著作和论文领导变革包括指导、鼓励和促进组织成员的集体努力，以适应高不确定性、有时敌对的环境，并在其中努力生存。一、组织变革的类型角色、态度、技术、战略、经济或人员变革二、 库泽斯的领导力模型以身作则：领导者必须以身作则地体现他们在别人身上期待的行为，也就是以身作则，通过直接的参与和行动，才赢得了作为领导者的权力和尊重。 共启愿景：愿景是造就未来的力量。领导者要激发共享的愿景。 挑战现状：没有人认为自己的最佳领导经验是维持现状。领导者的第三大实践，就是挑战现状。 使众人行

15、：伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关系，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。 激励人心：成就伟业是困难的，人们容易精疲力竭，灰心丧气，半途而废。要让追随者继续前进，领导者就要从事第五大实践：激励人心。三、 变革的过程Unfreeze：人们开始认识到原有的行事方式不再有效。Change：在变化阶段，人们寻找新的行事方式，并选择可能有希望的方法。Refreeze：新的方法得到执行并成为既定系统的一部分。依照卢因的观点，变革应该以两种类型的行动来达成。一是增加变革的驱动力。二是降低导致变革阻力的因素。四、变革的心理反应人们的反应可分为4个阶段：1.否认：

16、最初反应是否定需要做出变化。2.生气：寻找指责的对象。3.悲痛：人们停止否定变革的必要性，开始承认损失并感到悲痛。4.适应：接受变革的需要并继续生活下去四、 组织变革的动力技术的变革；知识的发展；员工素质的提高；工作生活质量的提高；组织管理方面的新的思想。六、组织变革的阻力1、来自个人方面的阻力注意力和保持力的选择；习惯；依赖性；担心不熟悉的情况；经济原因；守旧和人的安全感2、来自组织方面的阻力对权力的影响的威胁；组织结构；资源的限制；组织之间的协议七、 组织变革的实施确定变革的对象：诊断问题，弄清问题性质和期望达到的目标。了解系统动力学：了解组织过程间的复杂相互联系及变革努力的意义，管理者需

17、要有较强的认知努力和系统思维。实施重大变革的责任：构建一个整合性的愿景和整体战略，形成支持者同盟，并指导和协调战略执行过程。变革的步调和顺序：实施进程较缓慢、以高度受关注、重要的方式开始变革，更容易取得成功。变革在某一部分成功，有助于促进这个组织发生类似的改变。· Establish desired state 确定理想的状态· Determine current state确定目前的状态· Analyze gap 分析差距· Create action plan 提出行动计划· Implement 实施· Evaluate 评估八、

18、 实施重大变革的行动指南九、 学习型组织1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。4、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种创造性的张