年度经营计划的结构、制定原则与流程

1、学习导航.通过学习本课程，你将能够: 了解年度经营计划的结构； 掌握制定年度经营计划的原则； 知道制定年度经营计划需要收集的背景资料; 正确制定年度经营计划。年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中， 如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。年度经营计划的基本结构与格式，主要包括：1 .战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公

2、司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题一一工作主题。2 .发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。3 .市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。4 .具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。5 .项目资源需求这一部分的内容是， 为了实行具体项目， 企业需要哪些资源， 从而做出预算。有时也会 涉及人力资源等因素的讨论。6 .执行时间计划这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，

3、能包含所有项目。同时，所有项目的 时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。7 .监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。8 .风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化， 再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则：1 .自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一

4、年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。2 .围绕目标企业一旦确定目标， 就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。 企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。3 .以市场为导向企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品

5、以客户为导向。企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此， 企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。4 .整合资源年度经营计划是一个工业化的专业协作体，它不能由一个部门完成。企业在制定年度计划时，要把公司所有部门的主要负责人聚在一起，进行分工，全部参与。例如，生产计划由 生产总监立项，销售计划由销售总监立项，人力资源计划由人力资源总监立项。最后， 所有 总监要达成协议，并在年度经营计划上签字，相当于对彼此和组织做出的承诺，因此， 必须严肃对待

6、。三、年度经营计划的管理流程年度经营计划的管理流程是企业管理中最重要的一部分，其流程主要包括：1 .资料准备企业在制定年度计划之前，要进行资料准备，充分收集背景资料。总体来说，需要收集的背景资料可以分为五大类： 战略规划企业制定年度计划的前提是战略规划，要以长远的眼光看待问题，不能走一步算一步。/市场调研企业要针对消费者进行一次关于自己品牌的系统市场研究。很多国际公司把这份调研作为每年的常规型调研，它们把调研的过程称为品牌跟踪研究( Tracking Study )。调研的对 象不仅包括自己，还包括竞争对手，了解其销售情况，然后就关键指数进行对比，有针对性地思考下一步的计划。不经调研的年度经营

7、计划存在误差的概率很大。 过去一年的渠道资料每个企业都有自己的销售渠道，无论是通过专卖店还是分销点，要收集所有相关资料。渠道覆盖率的资料。 这涉及目标客户能否方便地接触到企业的产品。终端渠道表现的资料。 就专卖店而言，是客户对店面整体的感觉，包括其陈列、布置等形象；就分销点而言，是货架的陈列、产品的卖相、规格的齐全度、推广人员的专业度等表 现。企业在这些方面尤其要与竞争对手进行对比。渠道对企业满意度的资料 。即代理商、分销商、终端店员对企业的满意度，是销售领 域中很重要的一项指数。如果他们对企业不满意，渠道就会阻塞，产品就无法与消费者见面。 过去一年各区域销售额及市场占有率资料这里的销售额是指

8、，各销售区域真正把产品卖给客户所得的销售额，即“纯销”，而非把产品交给经销商、代理商，即移库所收到的回款。 过去一年各区域分类市场销售成本资料对于这类销售成本资料，应当按财务的方式对成本进行分类，得出各类成本的具体数额。 例如，一次促销活动的成本是多少。收集这类资料的目的是， 帮助企业在制定当年的经营计划时估计预算，使得立项时有所参照。如果制定计划时无法收集齐全资料，可以在立项后逐渐补上。2 .组织流程3 .监控管理流程四、年度经营计划制定流程企业制定年度经营计划时， 首先面对的问题是由谁负责主持制定年度经营计划。在企业中，年度经营计划不能由总经理制定，否则会干扰整个计划的科学性，也会影响各部

9、门之间的协作。国际公司通常都由一个特殊角色担当年度经营计划的项目负责人，即市场总监。市场部的角色非常重要，是总体策划的中心，年度经营计划的制定应当由其负责。一般来说，年度经营计划的制定应遵循以下流程：1 .项目启动会/启动时间对于年度经营计划这类常规型项目，到了每年相应的时间就要启动。启动时间依公司的经验值有所不同，对于经验较少的公司来说，要尽早启动针对企业在第二年发展目标的常规项目，这个时间通常在每年的9月15日至10月1日。 参会人员项目启动后，整个项目的基本运营就有了一个逻辑流程。项目启动工作需要公司总经理和各部门总监召开一个重要会议，即战略回顾会议。 会议内容会议主要关注两点内容： 第

10、一，在原来的战略规划中， 下一年度的经营计划所处的状态 和地位如何；第二，按照战略规划，这一年度经营计划的项目、 工作和策略是否得到了落实， 落实了多少，如果没有落实，就要列入下一年的计划。 会议成果项目启动会要输出两份重要文本文件：战略性立项。根据对战略的分析输出的战略型立项，即把战略中没有完成的策略转化成具体的项目，将之确立下来。明年的增长目标。明年的增长目标，不同于明年的目标。增长目标指的是增长率，而非 具体的销售额，因为后者具有不确定性。这两份正式文件定稿后，要由总经理签字认同，并确定增长目标。2 .市场调研企业提出目标后，要将其交给承接具体目标的部门，即公司的第一部门一一市场部。市场

11、部接收到增长目标后，要收集市场信息，进行市场研究，为决策提供依据。市场部要根据市场中存在的问题，提出下一年度的营销策略，并按重要程度进行排序， 考虑哪些是必须做的，哪些是可以选择的，形成正式文件。3 .经营目标设定下一年度经营目标是总经理签发的正式文件。年度经营目标年度经营目标由战略规划指导制定，应以量化的方式表示。 营销目标通常分为： 销售额指标、利润指标、销售量指标和市场占有率等。科学地制定目标目标是计划的核心，目标是否合理主要基于战略与资源的限制。/ 合理地制定量化的年度经营目标合理的年度经营目标具有以下特点：第一，符合公司战略目标、品类规划目标、品牌规划目标、年度经营目标的层级原则。第

12、二，目标与公司资源现状基本匹配。第三，与市场容量及其增长速度基本匹配。第四，与市场发展可能性的预测基本匹配。4 .策略制定下一年度经营计划策略由市场部正式提出，总经理及各部门负责人签字。/年度经营计划策略年度经营计划策略主要包括：第一，宣传策略。第二，渠道策略。第三，性价策略。企业资源能力分析对企业资源能力进行的分析，主要包括：第一，资本能力分析。第二，技术与生产能力分析。第三，营销管理与执行能力分析。第四，人力资源现状与能力分析。5 .前端部门立项前端部门立项列表，要经总经理及各部门负责人签字。策略形成正式文件后， 市场部要将其传递给几个重要的前端部门进行立项。其中最重要的前端部门有三个，

13、即企业的推广部门（有的公司会把它合并入市场部）、销售部门以及科研部门。这三个部门会把市场部当作客户来对待， 他们在接到策略后， 会组织内部进行技术 讨论，以研究如何实施这些策略。同时，项目和策略之间并不是一一对应的，一个策略可能对应两个项目。 前端部门立项之后，还要进行支出预算和分配其他资源的工作。ib要点提示企业最重要的三个前端部门：推广部门；销售部门；研发部门。6 .需求传递1-HE目标Mil ：L中卢需市一廿策晒展应隼【土产田1J一Rflt看开独 < nr 用 mM3防戌杷哈©立功M所酬I前端部门根据策略及立项需求，要分别向生产部传递生产需求，向财务部传递财产需求。 这两

14、个部门是与前端部门联系最紧密的， 前端部门要想解决问题， 必须获得这两个部门足够 的支持。上述所有部门， 分别向人力资源部传递人力资源需求，向行政部传递行政需求。需 求传递的流转过程，如图 1所示。图1需求传递的流转过程各部门在发现以往存在的问题后，提出需求的依据主要是立项的内容。同时，需要在部门内部进行调研。例如，销售部总监会应组织各地区销售经理提出在销售过程中存在的各种 问题，如财务报销、财务单据的交接、储运的质量、供应的时间等，把这些问题收集起来， 将高发性问题翻译成需求，告诉其他两个部门。有些公司把财务部门作为管控部门，这是一种错误的做法，会降低整个组织的效率，因为一笔钱该不该花， 该

15、怎么花，该花多少等问题应该由相关的职能部门、专业部门决定。只 要不违反财务制度，财务部就应该保证供给。因此，财务部应当转化角色，成为支持部门， 真正支持前端部门的运营。7 .后端部门立项接收到前端部门的需求后，后端两个部门（生产部和财务部）应当针对前端部门提出的 问题进行组织内部讨论，讨论结束后也要开始一项重要工作一一立项，并进行优先级排序， 把这些需求落实成为项目。 比如，破损问题应该如何解决， 生产部负责储运的职能部门就要 考虑如何改进对储运的保护措施；负责物流的职能部门也要想办法缩短运输距离，加强搬运质重。后端部门分析问题之后要提出解决方案，并进行简单测试。如果测试成功，问题得到解决，便

16、可立出关于优化升级储运方式的项目。立项完成后，这些部门也会产生需求，一方面是对人的需求；另一方面是对周边环境，如车辆配置、厂区、员工宿舍环境等一系列需求。此时，这一部门也需要向后端部门提出需求，即人力资源方面的需求和行政方面的需求，这些需求将传达到人力资源部和行政部。这两个部门的设立目的是让各个部门都有足够的人力资源和各种支持，包括IT技术、厂区保安、后勤等方面的支持。这两个部门经过内部讨论， 也会针对前端部门的需求立项，转化成具体的解决方案。部门立项主要包括五次： 第一次是战略立项， 第二次是前端营销部门的立项，第三次是财务部门与生产部门的立项，第四次是人力资源部门和行政部门的立项，第五次是

17、对常规型项目的立项。将这五类立项整合， 就生成了公司的年度经营计划草稿。每一个项目都直接对应要解决的问题。8 .年度预算生成年度经营计划草稿后，要把它交给总经理，由其审阅计划目标和成本预算问题，检验计划是否符合企业发展战略对利润的要求。如果符合，就可以定稿；如果发现预算太高， 就需要进行一项很重要的工作一一与各个部门进行预算讨论。预算讨论的主题有两个：第一，削减项目，去除次要项目；第二，削减预算，尽量压缩预算，使之与企业的利润目标靠拢。同时还要考虑，不能把所有预算都分配给项目，要留下10麻15%勺机动预算，即后备资源，以免需要增加新项目。预算的压缩可以按具体情况分 配到各个项目上，如此稍微调整

18、管理成本，可节省公司预算。项目预算制的特点是， 指导企业削减没有意义、 不该做的项目，使预算分配结构更加合 理。9 .宣导计划一旦定稿，就进入正式签订程序。 由各部门负责任人签字后， 总经理要向高层员工 进行宣导，包括总预算、时间、各部门的项目编号等内容。制定完年度经营计划后，一份交给财务部，由其控制年度预算的使用；一份交给人力资 源部，由其依据计划对项目经理进行年底考核。 总经理办公室中要有备份， 每一位总监也要 要每人一份。企业在制定年度经营计划过程中，程序上会经过数次循环，形成营销价值链，把公司所有部门组织起来，以消费者需求为导向， 形成相互支持的内部客户关系。生产部的上级不再是总经理，

19、而是其前端部门销售部；销售部的上级不再是总经理，而是市场部门；市场部门的上级也不是总经理，而是客户。这样的关系真正贯彻了四项基本原则：以战略为导向，以 消费者为导向，以年度目标为导向， 以工业化思想为导向。各部门相互配合，以市场部为龙 头，销售部与研发部作为龙的上半身，人力资源部、生产供应部为下半身，人力资源部和行政部为尾部，围绕着客户的需求和企业目标自然舞动。因此，从更深层意义上看， 年度经营计划流程一旦建立起来，就在企业内真正建立起了以客户需求为导向的企业文化，这正是企业先进性的重要标志。单选题正确1.下列关于企业制定年度经营计划需要遵循的基本原则，说法错误的是：1. ra以市场为导向2.

20、 B围绕目标3. 6c自下而上的制定模式4. TD整合资源正确2.在制定年度经营计划之前， 企业收集的五大类背景资料中， 能促使企业以长远目光看问题的一类资 料是：1. bA战略规划2. B市场调研3. C渠道资料4. D市场占有率资料3 .在制定年度经营计划时，最合适的负责人是：1. A总经理2. rb销售部3. rc行政部4. (DD市场总监正确4 .对于经验较少的公司来说，年度经营计划中常规性项目的启动时间宜开始于:1. ra i月i日2. B 6 月15 日3. rC 9月1日4. 行D 9月15日正确5 .在目标设定流程中，会输出两份重要的文本文件，即：1. A战略性立项和营业额2. rb明年的增长目标和销