中外银行的三大战役(3)

1、竞争策略：模式定位决定远期成长未来， 中外银行竞争将日趋白热化， 产品和服务的同质化不可避免地表露出来， 竞争远 不再是网点布局和业务创新的具体手段上， 而是形成独具魅力的银行品牌。 所以， 当前情况 下，是否着眼长远， 将银行定位和运营模式清晰化、 特色化， 将决定它在未来的远期成长力。外资银行的三种竞争策略从三个层面的进入策略来看，外资银行基本可以分为三大类型。第一类为 “全能型 ”，试 图在全国范围内提供全面的银行服务。国内网点数量通常超过 20 个，主要为汇丰、花旗、 渣打、东亚等大型外资银行；第二类为 “特色型 ”，试图在某些地域或某些业务内取得领先。 国内网点数量通常 520 个，

2、主要为恒生、荷兰银行、星展等中型外资银行；第三类为 “试探 型”，短期内没有在中国大规模扩张的计划，仅服务于少数细分市场和客户，国内网点数量 通常少于 5 个，如加拿大丰业银行等。夕卜覺银行歸分类初特性/卿类型全能型P特色型卢汇丰、花爆渣打、东亚八恒生、荷兰、星舷其它外资行口网点数量口5-20<5所有叔和控制k业务合作“2. 入般国內大型银行"3. 迅速扩张分支机构a 生.磁立独資法人银行初1-业勢合作屮2. 入股国內股份 制及城市商业银行屮3. 扩张分支机构”4 独资法人K行初1,业勢合作心 乙入股国內城市 商业银行1 3.成立有限的分 支机构R从上海、北京向全IS辐卅从上海

3、、北京向全国 辐射Q彳尺在北京、上海或少 數省会城市运作Q产品和脛务面向中高客户存面向高端客户屮面向细分市场客户4 部分银行只韦十对企业客户7从目前来看，全能型”银行发展态势良好。此类银行品牌、技术和资金实力较为雄厚,足以支撑其在中国市场的大范围扩张。随着中国银行业的逐步开放，此类银行采取先行者”策略进行扩张，获得先发优势。在业务合作、入股国内银行、成立法人银行等方面都领先于其它银行；在中高端客户领域，正 在成长为国内主要银行的重要竞争者。比如2006年，花旗银行加快拓展在华零售网点，并于2006年4月在上海古北新区成立第一家社区银行”，针对社区内的高端客户服务。2007年3月，花旗银行在北京

4、高档社区阳光上东成立第二家社区银行。特色型”银行着重发展自身的地域或业务优势。此类银行受品牌和规模所限，没有足够实力在全国范围内迅速扩张，多选择某些地域或某些业务进行重点扩张。例如，恒生银行坚持高端策略，不靠网点取胜。恒生银行在中国的 16 个营业性网点集中 分布在中国的 7 个城市， 仅上海便有 7 个营业性网点。 在业务层面上， 恒生银行始终定位于 高端市场，重点从事企业业务、个人财富管理业务以及高端房贷业务；荷兰银行将 “梵高个 人理财服务 ”作为业务重心之一。此类银行多采取 “跟随者 ”策略进行扩张，并在扩张中坚持 自身的地域或业务特色。 但是， 一旦此类银行的特色服务无法获得客户认同

5、，银行的运作将面临较大的经营风险。“试探型 ”银行在中国的发展还十分有限。此类银行受自身策略影响，主要面向公司客户 和部分细分市场。例如， 挪威银行在中国主要从事船舶融资贷款业务； 纽约银行在中国主要从事资金托管 业务。在业务合作与扩张方面， 此类银行通常在细分市场上选择独特的合作对象。 例如，2006 年，泰国泰华农民银行与中国民生银行合作， 在深圳推出中小企业融资服务。 纽约银行在中 国专注于资金托管业务，至今已成为中信银行、浦发银行、光大银行等多家银行 QDII 产品 的海外市场或全球托管银行。中资银行：全能不全的尴尬虽然中资银行主要业务是传统存贷业务， 但依托于广泛的网点和计划经济延续

6、下来的某 些特点，中资银行基本具备 “全能 ”的特色。但这不是意味着在任何领域，中资银行业都具备 优势。比如，创新的新兴业务，中资银行与外资银行差距明显。同时，在全能的背景下，有 些银行具备自己的历史特色， 比如建设银行相比其他银行来说， 承建建设项目比较多。 只是 这种特色未能成为企业的核心竞争优势。随着混业趋势的加强，中资银行业的全能化道路将更加明显，会向银行、证券、保险、 基金管理业务全面出击。中国一直在探讨如何打破分业经营的体制，逐步向混业经营过渡。 2004 年 2月 1 日实行的商业银行法，为商业银行开展中间业务留下了创新空间。目前， 中国工商银行、 中国建设银行和交通银行都已开始设立基金管理公司， 并开始银保合作险种 的开发及资本层面上的运作。 2006 年