(人力资源案例)人力资源案例汇总

1、案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未 能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？ 我们很难说这完全是一方面的过错， 但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看 孙先生的故事： 孙先生大学毕业后应聘到 X 公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先 生又来到 Y 公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如 此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后， X 、 Y 公司都做了些什么。孙先生来到 X 公司后，人力资源

2、部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理 将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同 事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的 资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己 瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。 在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后， 人力资源部对他们进行了关于公司文化、司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品 知识

3、、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让 他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论， 帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上 孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？案例二（工作分析）：S公司的工作分析1、S 公司进行工作分析的背景S 公司创业之初仅以资本额为 100 万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八 人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990 年以后，

4、业绩大幅扩张，分支机构 一增设，同时陆续购入自有办公厅舍，继而奠定了日后蓬勃发展的坚实基础。 S 公司目前主要营业项 目有存放款、代收、汇兑、信托、信用卡、外汇等。截至八十七年底，共有六、七十个营业据点， 员工二千余人。鉴于我国在加入 WTO 后，势必得面对外商公司可自由来中国开业之竞争威胁，加上 国内其它同业相较于本公司之优势及对本身所遇到之瓶颈，企业所处的环境竞争更加激烈，若仍以现 存经营方式将无法在多变、不确定的环境变动中求生存，更諻论永续发展。因此，为了提升竞争力， S 公司积极投入各项改善方案之规划以因应环境潮流，期望以最有效率的方式引领组织迎接未来的挑 战。在此计划下，公司进行了一

5、连串的问题分析及诊断，发现在营运上若继续采以守株待兔而非主动 出击的方式招览客户，在竞争对手强势激进的行销手法下，将会丧失许多客户。有鉴于此，公司决定 改变以往被动的作法，而以实际行动来主动争取客户，并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及 调薪的基准，藉以激励员工勤奋努力，创造出高品质的服务来满足客户需求。但是若要达到公司所规 划之目标，现行人力资源管理制度并无法支持公司新政策之推行，所以必须要对公司的人力资源管理 政策进行调整。2、目的 此次进行工作分析的主要目的，主要是为了配合公司进行各制度之制订与修正。而此目的之达成 须要有各职位之相关正确资料，因此，将藉由工作分析来了解各职位的工作内

6、容、职掌与权责；工作 环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，以便利于公司进行人力资源管理制度之修正。3、重要性(1) 薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。(2) 在工作分配上： 藉由工作分析可了解各职位间工作内容有无重复、 疏漏及各职位的工作负荷 是否平均，重新进行工作的调整与分配。(3) 在招募遴选上：可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。(4) 在绩效考核上：工作分析清楚地订定各职位之工作职掌，让主管与员工充份的了解工作的内 容为何，同时可根据各职位的工作内容、职掌及权责来决定绩效考核的项目与方法。(5) 在训练与晋升发展上：新进员工可依据职务说明书的引

7、导，加速其适应该职位。员工可以依据 职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升 员工参与训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的兴趣与能力来规 画自己的未来发展路径。4、工作分析方法：有工作表现法(Job Performanee)；实地观察法( Observation)；面谈法(In terview)；关键事件法(Critical In eide nts );问卷调查法(Structured Questio nn aires )。但主要应以问 卷调查法为主，辅以必要的面谈法。附问卷内容：(1) 部室代码：请参照公司部门代码

8、再填写。(2) 单位名称：请填写服务单位之名称，例如，“人力资源部” 。(3) 具体职务：请填写自己之职称级数，若有代理主管，例如三专一级代科长，则职称级数填 “三专一级” 、代主管填“科长” 。(4) 工作特征A 、主要职责：以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。例如：人力资源部经理的 主要职掌为“负责公司人事制 度规章、员工福利及教育训练等相关事务之督导、规划与执行工作，以 达到人力资源工作顺利执行之目的” 。B、“工作项目”：可参考“总行各项事务分层负责表”中各部室之事务项目，由于部室主管所负责之 事务项目较为纲要，因此，部室主管请填写纲要事务项目，而其它同仁，请填写细部的事务项

9、目。以国 外部进口科为例，国外部主管之工作项目请填写“进口信用状之开发及修改”，而进口科的同仁请填写“信用状之签发” 、“各项帐务之处理” ，若“总行各项事务分层负责表”中之项目不足，请自行填写工 作项目。C、“工作方式”：请在右侧工作方式的选项中选择最合适者打“（”，若无合适者请在“其它”处说明；可复选。工作方式说明：督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。 规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。维护：指负责此项工作项目之相关资

10、料的保护与关系的维持。评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。 执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。 其它：上述方式无法适切表示，请提出说明。歸如 人力资懑裁经理之工作职掌为,工作项目王件方式（请选捽适当者打可复选）督导管控维护讦怙执行协助其它员工绩数君核 作业（5）责任与职权A、保管之资料：为担任此职位所必须保管的资料。例如：员工手册。B、保管之资产：为担任此职位所必须保管的资料。例如：个人文具用品、计算机。C、经办财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例如：编列部门 预算、保管部门

11、零用金。D、应准备之报告：为担任此职位所必须提出之“定期”与“不定期”之报告、报表、资料。 例如：员工出缺勤报表（定期）、外劳逃跑原因报告（不定期）。E、 工作往来对象：请填写担任此职位，因职务所需必须往来之“部门或对象”、“接触的方式”（如亲洽或电话询问 卜“接触之目的”及“频繁度”（如每日一次或每月二次）。F、职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限（提报、审核、核决）有那些？例如：提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决2000元以下之出差费用。（6 ）担任此职务的资格条件A、 教育程度：请填写担任此职务所需具备之教育程度，如“研究所以上”、“大学”、“专科”、 “高中”（

12、职卜“国中”、“不拘”。B、科系限制：请填写担任此职务之科系限制。如企管、商学相关科系。C、性别：请填写担任此职务之姓别限制。如“男”、“女”、或“不拘”。D、 年龄限制：请填写担任此职务之年龄限制。如“30岁以下”、或“不拘”。E、 生理条件：请填写担任此职务之生理条件限制。如“四肢健全”或“不拘”。F、 相关经历：请填写担任此职务之所需之相关经历。如“5年以上金融业主管经验”或“不 拘”。G、专业知识：因工作执行上需要，而必须具备的专业性知识。例：人力资源部经理须具备 人力资源管理、管理学等专业知识；会计人员需具备会计学、财务管理等专业知识。H、专业技术：指在此职位，因工作执行上需要，必须

13、具备的技术。例：业务人员需具备行 销/销售之技巧。I、能力：指在此职位，因工作执行上需要，必须具备的能力。例：管理人员需具备良好的 领导、协调、沟通能力。J训练：指在此职位，因工作执行上需要，必须受过的训练课程名称与时数、例：担任员 训科科长需受过内部讲师训练、管理人员需受过管理相关课程。K、证照：指在此职位，因工作执行上需要必须拥有相关执照与证书。例如：担任员训科科 长需拥有内部讲师证照。填表人请于 8 月 11日前填写完毕 （请在填表人栏签章 ），然后交由所属单位各级主管审核 （请 特别注意审核工作职掌及担任此职务之资格条件的填写内容 ），若有填写错误之处， 主管请直接在问卷 上更改，审核

14、无误后 （请在审核人栏签章 ），交由部属将此资料依照规定格式腾于所附之计算机档案， 存于磁盘中，将磁盘并同原始书面问卷一并于8月 18 日前交回人资部5、工作分析的流程：填写个人之工作分析问卷完成后交由部门各级主管复核（主管复核后请在问卷最后一页签章 ）各级主管复核后交由员工将问卷建文件在磁盘建文件完成后连同磁盘与原始书面问卷交由人资部门作最后复核（填写不完整者，退回补填 ）6、各单位主管配合事项（1）将工作分析问卷交由单位内同仁填答 （含部室经理、 科长及其它员工 ），若有部份的同仁担任 的为相同职位 （即其工作内容是完全相同的 ），请主管依工作内容之重要性选择其中一人填写问卷即可。（2）请

15、各位主管协助同仁填答工作分析问卷，请特别注意，工作分析所要了解的是担任 “该职位”的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位“同仁”的工作内容或资格。重点 是“工作本身” ，而非“人” 。（3）同仁问卷填答完后， 请各级主管负责复核之工作， 检查看看同仁是否有漏填或填答错误部 份 （特别是工作职掌及担任该职位之资格条件 ），同时，在问卷上进行更正，审核无误后，请发还同仁 打字存盘。（4）同仁建档完成后，请交回人力资源部。7、工作分析的结果：工作说明书 例：人力资源部经理工作说明书 ：（1）负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；（2）负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人

16、员招聘计划并按计划招聘公司员工；（3）按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度 ；（4）负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；（5）负责管理人事档案；（6）负责本部门员工工作绩效考核；（7）负责完成总经理交待的其他任务。问题：1、结合本案例，你认为企业在什么条件下要进行工作分析？工作分析的核心内容是什么？工 作分析对于企业的人力资源管理有什么意义与价值？你所在的企业又是怎么做的？2、结合本案例，你认为工作分析应该包括哪些步骤？工作分析的计划又应该由谁来倡导?由谁来管理执行 ?3、你认为这个 人力资源部经理工作说明书内容科学吗？为什么？它与你的实际工作相符吗？你所在的企业的一般每个职位的工作说明书

17、又包括哪些内容？是通过什么方法得出工作说明书的内容 的？案例三：一次失败的招聘NLC 化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是 NLC 化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部 门的人力资源进行更为有效的管理开发， 2000年初始， 分公司总经理把生产部门的经理于欣和人 力资源部门经理一一口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是 生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人

18、 力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500 元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招 聘，费用为 8500 元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工 作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期 发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在 NLC 化学有限公司下属的耐顿公司1 个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调

19、性工作 抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收在一周内的时间里，人力资源部收到了 800多封简历。口建华和人力资源部的人员在 800份简历 中筛出 70 封有效简历，经筛选后，留下 5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此 5 人的 交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择一一李楚 和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名/性别/学历/年龄/工作时间 /以前的工作表现 /结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有 8 年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用；王智勇，男，企业管理学士学位，32，

20、7 年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用；得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通 知，在此期间， 李楚在静待佳音； 而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华， 第一次表示感谢， 第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说： 两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？ " 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯 一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背

21、 景，你的意见呢？口建华说： "很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑， 但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。于欣： "既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的 工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际 情况并不一样。原来谈好的薪酬待

22、遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所 不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？问题：1、你认为这次招聘失败的主要原因是什么？2、你所在的企业在日常的招聘中一般选择什么样的招聘渠道？实践后的结果如何？3、你所在的企业在日常的招聘中一般都要经过哪些步骤？你认为一个科学或成功的招聘过程应 该具备哪些环节？案例四：面试中有效提问的技术 上个月，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的 测评，将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所 以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚

23、开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候 选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好 吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的 工作状况吗？问题：1、你认为王总提出的问题科学吗？为什么？2、你所在的企业在日常的招聘中经常使用面试的招聘方法吗？效果如何？3、你认为招聘面试中的问题的难点与重点应该在什么方面？案例五：宝洁公司的标准化面试宝洁的面试分两轮。 第一轮为初试

24、， 一位面试经理对一个求职者面试， 一般都用中文进行。 面试 人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。 一般这个经理是被面试者所报部 门的经理，面试时间大概在 3045 分钟。通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试， 也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的 酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要 60 分钟，面试官至少是 3 人，为确保招聘到的人才 真正是用人单位 (部门 )所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试 官是外方经理，宝洁还会提供翻译。(

25、1) 宝洁的面试过程主要可以分为以下 4 大部分： 第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。 第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定 8 个问题提问，要求每一位应 试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这 8 个题由 宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望 得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者 很难很好地回答这些问题。第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定 时间，由应聘者

26、向主考人员提几个自己关心的问题。第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。（2）宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈 法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和 能力。宝洁的面试由 8 个核心问题组成：第一，请你举 1个具体的例子，说明你是如何设定 1 个目标然后达到它。第二，请举例说明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得 你所希望的结果。第三，请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自

27、己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举 1 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举 1个例子，说明在完成 1 项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举 1 个例子，说明你的 1 个有创意的建议曾经对 1 项计划的成功起到了重要的作 用。第七，请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行 1 个评估，并且能将注意 力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举 1个具体的例子，说明你是怎样学习 1 门技术并且怎样将它用于实际工作中。 根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为 3 等：

28、12（能力不足，不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识），35（普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好 ）， 6 8（杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出 众 ）。具体项目评分包括说服力毅力评分、 组织计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。 在 “面试评估表”的最后 1页有 1项“是否推荐栏” ，有 3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。 在宝洁公司的招聘体制下，聘用 1 个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面 试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取 1 票否决制。任何 1 位面试官选择了“拒绝” ，该生 都将从面试程序中被淘汰。问题

29、：你可以看出宝洁公司面试呈现出什么特征？它为什么能成功？你有什么启迪？案例六：如何鉴别面试者回答内容的真假这是一位应聘者在面试中的描述： “上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张， 双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。 ” 问题：你认为该应聘者是诚实的吗？其依据是什么？案例七：如何根据关键职能设计问题 对于一个高级客户服务代表，该职位的关键职责描述如下： 1根据生产工艺及生产能力检查客户的产品需求，必要时提供有关成本的其他建议； 2指导客户服务代表带领新员工工作、成长和发展；3跟踪重要客户及处理较复杂的订单。第一项职责 要求具有敏锐的观察客

30、户需求的能力以及良好的人际沟通能力和技巧。 我们可以设 计下列问题：（1）请单一个例子说明你是怎样识别客户的产品需求的？当客户的产品需求与公司的生产工 艺或能力出现矛盾时，你是怎样处理的？请举例说明。请你讲述一次你向公司提供控制成本建议的经 历。第二项职责 要求具有指导下属的意识及能力；人际关系沟通能力。我们可以设计以下问题： （2）你是否经常指导下属的工作？请举例谈谈你是如何指导他们的？当下属不能按照你的要求完成工作任务时，你如何处理？ 请你举例谈谈你是如何带领新员工走向成熟的？职责三涉及到任职者的系统分析以及人际技巧和影响力，我们可以设计这样一些问题：（3）你能否给我们讲一次你跟他人的观点

31、发生激烈冲突的经历，你是怎样解决的， 结果怎样？在工作中，你是如何识别你的重要客户的？你又是如何保持这些客户的？ 请你讲述一次你全过程参 与的与客户签约的经历。案例八（ 绩效管理）：“王君给我们的启示”王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张XX年度销售统计表不断生气。这也难 怪，全公司 23 个办事处，除自己负责的 A 办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办 事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。在XX公司，王君是公认的销售状元， 进入公司仅五年， 除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠” ，可谓“攻无不克、战无不胜” ，也正因为如此，王君 从一般的销售工程师，发展到客

32、户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官 办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。王君担任 A 办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20 名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的 “绩效管理”还要做。王君叹了一口气，自言自语道： “天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。 管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力 去抓市场。公司大了，

33、花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管 精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣 过来，自己吃不了还得兜着走。 ”好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位 员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排 队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己 不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制， 特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随

34、机选取6 名下属进行了 5-10 分钟考核沟通，乌拉！ OK ！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了， 每个人又回到“现实工作”中去。问题： 1、你认为王君对“绩效管理”的看法正确吗？你是如何来理解“绩效管理”的内涵的？2、为什么王君会对“绩效管理”有这么多的怨言？他的“绩效管理”方法与步骤科学吗？案例九： 绩效管理在两家公司的不同命运A 公司和 B 公司是武汉市的两家房地产公司， A 公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司， 各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。 B 公司是一家新成立的房地产公司，企业处于 快速发展阶段，但各种制度还不健全。A 公司 组织结构明晰，权责

35、较分明： A 公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各 部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显 欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来。岗位职责明晰：由于 A 公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较健全，虽然岗位说明书编写 的不够规范，但每个部门都制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。每个员工对自己该干什 么都比较清楚。年初已制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有 明确的年度目标。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的说来，各 级目标是明确的。年中

36、考核， 与工资不挂钩： 实施本项目时是上半年， 进行的是上半年度的考核， 是作为一种试行， 没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年 的工作完成的很出色。沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩 好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动， 起到了应有的导向作用。人力资源主管大力协助：自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该 项目的重视，因而员工也很重视。结果好，年终考核员工满意度高：参照我们的模式，公司自己在年终时进行了考核，结果比较公

37、 正，得到了广大员工的认可。B 公司组织结构比较混乱、 落后： 由于新成立不久， 组织结构不太合理， 表现在部门之间分工不够明确， 有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事尚未制订出岗位职责：公司没 有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。很多员工不知道具 体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。无明确的目标，缺乏科学性 ：由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整 个公司下到各个部门，都没有明确的目标。有的部门制订了一些简单的计划，但基本上是以项目为单 位，时间定的不够细，操作性不强。考核直

38、接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调 整和年终奖金的发放。沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制 订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触 情绪。人力资源主管协作不够：没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太 热心，协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。结果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬 上，带来了不好的负面影响。问题： 1、为什么绩效管理在两家公司的命运迥然不同呢？2、当

39、前我国企业中绩效管理中存在的问题是什么？3、一套成功的绩效管理必须具备什么样的条件？案例十： 摩托罗拉的绩效管理关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品 +服务，企业管理 =人力资源管理，人力资源管理 =绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。摩托罗拉给绩效管理下的 定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问 题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效

40、的障碍并将其克服； 摩托罗拉认为绩效管理是：1.一个公司总体人力资源战略的一部分；2.评价个人绩效的一种方式；3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4. 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：一、绩效计划 主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签 字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。二、持续不断的绩效沟通 沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟 通和全通道的沟通。三、事实的收集、观察和记录 为年终的考评做准备，主管需要在平时注意收集事实， 注意观察和记录

41、必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。四、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主 管集中在一起进行全年的绩效评估。 最终形成书面的讨论结果， 并以面谈沟通的形式将结果告知员工。五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效， 主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进 行。此外，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门 人员数量有多少， 但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级， 比如 A 等占 2

42、0%，B 等 60%等等）， 这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系， 因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，绩效管理 才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保 证了可操作性的实现；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不 能给我们希望。摩托罗拉在绩效管理方面的成功经

43、验，有很多地方值得我们学习和汲取问题：1、摩托罗拉公司的绩效管理方案你认同吗？为什么？2、如何才能获取绩效管理的成功？案例一： A企业的薪酬曲线A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数2728人，其岗位分类情况如下表所示:A企业商松分类表卤住类別中高层營理岗住部门副经理（含）限上管理岗住主管岗位部门副经理以上管理岗位技术岗位枝术负、工程师市场运营岗位市场推广、审搦爻持、市场开发鬲住财务S住财务人员行政r人事*法弦、丈秘等岗仕技工斎位技工、技师工勤蓟位非计件工人、勤务人负大IS经理、办事处至任、宿售员计件工人岗仕计件工人问题：1、A企业的薪酬体系设计合理吗？为什么？2、这种薪酬体系会带

44、来什么样的结果？3、你所在企业的员工对当前的薪酬体系设计满意吗？你认为薪酬管理工作中的难点和重点是什 么？案例十二：薪酬调查方法首先，薪酬调查流程选择调査对象二现场调查报吿二|统计分祈资料 tr调查对象合作审查调查资科研究代表职位匚二 iftw查袤格薪酬调查说程圏薪酬调查的步骤和内容：1、选择调查对象：在选择调查对象时， 应本着与企业薪酬管理有可比性的原则，地说，可供调查的对象有五类，通常在10家以上企业。2、争取调查对象的企业合作一般来说争取调查对象合作，需要遵循以下原则2、确定具有代表性的职位。一般讲具有代表性的职位应满足如下条件：（1）具有可比性：即选择的岗位其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需要调查的岗位具 有可比性；（2）岗位稳定性：不要选择一些具有临时性工作的岗位，如岗位评估领导小组组长岗位；（3）等级界限较明显：如总