社会组织的业务模式设计-邓富友-1111

1、创新 2.0:通过业务模式设计和创新获得竞争优势画布画布式样式样设计设计检视检视当前环境当前环境逾期环境逾期环境社会组织的业务模式设计恩派公益组织发展中心 邓富友2015年11月13日 宁波参考：商业模式新生代，2013 王帅等译，机械工业出版社 我会和大家分享：p业务模式及其构造p如何设计你的业务模式导引 希望大家的变化：p深刻理解业务模式的构造块p设计出你们机构的业务模式首先: 什么是你所关心的？（小组讨论）你现在要创业，你关心什么？如果你已经有一家机构，你又关心什么？为什么要讨论业务模式？到底什么是业务模式？1.业务模式画布业务模式画布画布一种敏捷的业务模式设计与创新的方法系统反映反映你

2、的业务模式基础设施基础设施客户客户提供物提供物财务财务业务模式描述了组织如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理参见业务模式新生代机械工业出版社华章经管4个视角提供什么提供什么? ?为谁提供为谁提供? ?如何提供如何提供? ?成本多少成本多少? ?收益多少收益多少? ?价值价值主张主张成本成本结构结构客户客户关系关系客户客户细分细分核心核心资源资源重要重要伙伴伙伴关键关键业务业务收入收入来源来源基础设施基础设施客户客户提供物提供物财务财务业务模式描述了组织如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理渠道渠道通路通路业务模式框架参见业务模式新生代机械工业出版社华章经管CS客户细分（客户细分（Cu

3、stomer Segments）客户群体现为独立的客户细分群体，如果： 需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求； 客户群体需要通过不同的分销渠道来接触； 客户群体需要不同类型的关系； 客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别； 客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。客户细分构造块用来描绘一个组织想要接触和服务的不同人群或组织客户构成了任何业务模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有组织可以长久存活。为了更好地满足客户，组织可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。业务模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体

4、。组织必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的业务模式。u 不同的客户群体需要不同的价值服务、渠道通路和客户关系u 客户群体有付费和免费之别u 同样是付费客户群体，对组织机构的收入贡献可能有天壤之别。VP价值主张（价值主张（Value Propositions）价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务价值主张是客户转向一个组织而非另一个组织的原因，它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体

5、的需求。在这个意义上，价值主张是组织提供给客户的受益集合或受益系列。有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。不同类型的价值服务不同类型的价值服务u 便利性u 价格u 设计u 品牌和市场地位u 成本消减u 风险降低CH渠道通路（渠道通路（Channels）渠道通路构造块用来描绘组织是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张沟通、分销和销售这些渠道构成了组织相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。渠道通路包含以下功能： 提升组织产品和服务在客户中的认知； 帮助客

6、户评估组织价值主张； 协助客户购买特定产品和服务； 向客户传递价值主张； 提供售后客户支持。渠道通路的五种作用渠道通路的五种作用u 创建对服务或产品的市场意识u 帮助潜在客户评估产品或服务u 促成客户采购u 向客户交付价值u 保证售后满意度常见的渠道通路包括常见的渠道通路包括u 面谈或电话沟通u 现场或店面沟通u 实物交付u 电子交付（微信等）u 传统媒体交付（电视广播等）CR客户关系（客户关系（ Customer Relationships）客户关系构造块用来描绘组织与特定客户细分群体建立的关系类型组织应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可

7、以被以下几个动机所驱动： 客户获取 客户维系 提升销售额（追加销售）例如，早期移动网络运营商的客户关系由积极的客户获取策略所驱动，包括免费移动电话。当市场饱和后，运营商转而聚焦客户保留以及提升单客户的平均收入。业务模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验。客户侧重的关系类型可能是：客户侧重的关系类型可能是：u 个性化u 自动化u 自助式u 一次性交易&订购式&重复交易客户关系目标：客户关系目标：u 吸引新客户u 维持并挖掘R$收入来源（收入来源（ Revenue Streams）收入来源构造块用来描绘组织从每个客户群体中获取的现金收入如果客户是业务模式的心脏，那么收入来源

8、就是动脉。组织必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，组织才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。一个业务模式可以包含两种不同类型的收入来源：1. 通过客户一次性支付获得的交易收入。2. 经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用。3.服务或使用费，如电话、快递等4.订购收费：如杂志、健身房等5.注册费：知识产权所有人授权使用6.中介收入。KR核心资源（核心资源（Key Resources）核心资源用来描绘让业务模式有效运转所必需的最

9、重要因素每个业务模式都需要核心资源，这些资源使得组织组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的业务模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是组织租借的或从重要伙伴那里获得的。核心资源包括：核心资源包括：u 人力资源：学校、诊所、咨询业等u 实体资产：土地、建筑、机器等u 知识资产：组织品牌、专利、自行开发的生产方式和体系、版权等u 金融资产：现金、信用额度和财务担保等16KA关键业务（关键业务（Key Acti

10、vities）关键业务构造模块用来描绘为了确保其业务模式可行，组织必须做的最重要的事情任何业务模式都需要多种关键业务活动。这些业务是组织得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因业务模式的不同而有所区别。例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询组织而言，其关键业务包含问题求解。通常包括包括：通常包括包括：u 制造：加工、设计/开发/交付服务以及

11、解决问题，对服务业而言，准备和交付。u 销售：促销、宣传或演示服务或产品价值，包括拜访客户、设计广告等u 支持：帮助机构顺利经营，和上述二者无直接关联，如人事招聘、管理等KP重要合作（重要合作（Key Partnerships）重要合作构造块用来描述让业务模式有效运作所需的供应商与合作伙伴供应商与合作伙伴的网络组织会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多业务模式的基石。很多组织创建联盟来优化其业务模式、降低风险或获取资源。我们可以把合作关系分为以下四种类型：1. 在非竞争者之间的战略联盟关系；2. 竞合：在竞争者之间的战略合作关系；3. 为开发新业务而构建的合资关系；4. 为确保可靠

12、供应的购买方供应商关系。C$成本结构（成本结构（Cost Structure）成本结构构造块用来描绘运营一个业务模式所引发的所有成本这个构造块用来描绘在特定的业务模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而，有些业务模式，相比其他业务模式更多的是由成本驱动的。例如，那些号称“不提供非必要服务”（no frills）的航空组织，是完全围绕低成本结构来构建其业务模式的。images by JAMCS客户细分KP重要合作C$成本结构R$收入来源CH渠道通路CR客户关系KA关键业务KR

13、核心资源VP价值主张业务模式画布（业务模式画布（Business Model Canvas）这9 个业务模式构造块组成了构建业务模式便捷工具的基础， 这个工具我们称之为业务模式画布这个工具类似于画家的画布， 其中预设了9 个空格，你可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的业务模式或设计新的业务模式。业务模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来， 这样一群人便可以用便利贴（Post-it notes） 或马克笔（board marker）共同绘制、讨论业务模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。业务模式画布模板价值价值主张主张渠道渠道通路通路客户客户关系关系客户客户细

14、分细分 收入来源收入来源 成本结构成本结构重要重要伙伴伙伴核心核心资源资源关键关键业务业务即组织所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，仅而使组织能够（针对这些共性）创造相应的价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分即组织通过其产品或服务所能向消费者提供的价值。价值主张体现了组织相对与消费者的实际应用价值即组织执行其业务模式所需的能力即资源和业务活动的配置即组织用来接触消费者的各种途径。分销渠道涉及组织如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题即组织同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理CRM即于此相关即组织同其他组织之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。也包

15、括组织的合作联盟范围即所使用的工具和方法的货币描述即组织通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径如果让你来经营一个足球俱乐部 描述一下你的你的足球俱乐部的业务模式describing how a wealth management bank acquires its clients你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？客户客户提供物提供物价值主张客户细分价值主张 1价值主张 2目标客户群 1目标客户群 2你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？（业务模式）壮观的攻势足球粉丝客户客户提供物提供物广告位 与 高曝光率 广告主 你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？（案例）你如

16、何接触你的客户？客户客户提供物提供物价值主张渠道通路 与 沟通价值主张 1价值主张 2渠道 1渠道 2你如何接触你的客户？（业务模式）客户细分目标客户群 1目标客户群 2壮观的攻势足球体育场 及 票房客户客户提供物提供物俱乐部自有TV频道粉丝手机TV广告位 与 高曝光率销售队伍广告主你如何接触你的客户？（案例）你如何建立客户关系？客户客户提供物提供物价值主张客户关系价值主张 1价值主张 2渠道 1渠道 2客户细分目标客户群 1目标客户群 2你如何建立客户关系？（业务模式）壮观的攻势足球个性化网站 （售票）客户客户提供物提供物团队博客（RSS）粉丝你如何建立客户关系？（案例）你如何用业务模式赚钱

17、？财务财务提供物提供物价值主张收入来源价值主张 1价值主张 2收入来源 1收入来源 2客户细分目标客户群 1目标客户群 2你如何用业务模式赚钱？（业务模式）壮观的攻势足球门票销售财务财务提供物提供物TV频道订阅费粉丝手机TV订阅费广告位和高曝光率广告收入广告主你如何用业务模式赚钱？（案例）全局图（业务模式） 魅力足球 全方位业务（比赛，餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 组织 活动/音乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线

18、和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动价值主张价值主张渠道通路渠道通路客户细分客户细分客户关系客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组关键业务关键业务 漂亮的踢法和赢得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理核心资源核心资源成本结构成本结构收入来源收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商重要伙伴重要伙伴全局图价值创造收入 魅力足球 全方位业务（比赛，餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电

19、视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 组织 活动/音乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动价值主张价值主张渠道通路渠道通路客户细分客户细分客户关系客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组关键业务关键业务 漂亮的踢法和赢得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理核心资源核心资源成本结构成本结构收入来源收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商重要伙伴重要伙

20、伴价值创造需要基础设施 魅力足球 全方位业务（比赛，餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 组织 活动/音乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动价值主张价值主张渠道通路渠道通路客户细分客户细分客户关系客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组关键业务关键业务 漂亮的踢法和赢得比赛

21、 品牌管理 视频影像 渠道管理核心资源核心资源成本结构成本结构收入来源收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商重要伙伴重要伙伴基础设施引发成本 魅力足球 全方位业务（比赛，餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 组织 活动/音乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订阅收入 有线和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动价值主张价

22、值主张渠道通路渠道通路客户细分客户细分客户关系客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组关键业务关键业务 漂亮的踢法和赢得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理核心资源核心资源成本结构成本结构收入来源收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商重要伙伴重要伙伴利润区 魅力足球 全方位业务（比赛，餐饮，购物） 专属贵宾室 商品促销 场地出租 运动场 电子收费系统 俱乐部网站（+在线电视） 俱乐部有线电视频道 手机电视频道 球迷（家庭等） 球迷团体 组织 活动/音乐会主伴单位 广告主 球队维持 基础设施管理 营销 视频 门票和季票费 网络电视订

23、阅收入 有线和手机电视收入分成 出租场地举办活动收入 广告收入 商品销售收入 个人网站简介 时事通讯 球队博客（RSS） 球队贵宾活动价值主张价值主张渠道通路渠道通路客户细分客户细分客户关系客户关系 球队管理 事件管理 场地管理 票务 贵宾关系管理 视频制作组关键业务关键业务 漂亮的踢法和赢得比赛 品牌管理 视频影像 渠道管理核心资源核心资源成本结构成本结构收入来源收入来源 食品和饮料 票务与服务 推销者 广告安置 电信运营商 电视运营商重要伙伴重要伙伴 业务模式画布重要合作伙重要合作伙伴：伴：- 具体的、相关政府部门；- 本领域内 潜在资助方；- 其他公益机构；- 院校、学术界；- 街道、社

24、区及社区领袖等；- 关键业务：关键业务：- 实现机构价值主张的关键业务活动；不仅只是各个公益项目的堆积成本结构：成本结构：- 人员工资、场地、设备、项目第三方成本等；核心资源：核心资源：- 人（能力、社会关系等)；- 财务资源(本金）；- 科研成果- 价值主张：价值主张：- 机构独特的服务或产品为客户带来的实际效益，例如为受助对象的生活带来了哪些具体的、积极的改变 （定性+定量的数据支持）；在在此基础上形成机构的使命与愿景客户细分：客户细分：1）服务）服务/受助受助对象细分对象细分: -年龄、地域、收入、身体状况等；2）资助方细）资助方细分：分：- 类别，地域，特点等；客户（资助方与客户（资助

25、方与受助对象）关系受助对象）关系：- 项目运作中与受助对象的接触方式，强联系（个案）？弱联系（群体、团队活动）？ - 建立并维护资助方关系的方法收入来源收入来源: - 潜在资助方（政府相关部门购买服务、基金会 、企业)？- 服务对象收费？- 渠道：渠道：- 通过什么样的模式和方法接触到受助对象并为其提供服务？仁人家园如果我们能为贫困家庭提供简单、适当、价格低廉的房屋，那么这种世代贫穷的恶性循环就会被打破。 业务模式画布 仁人家园重要合作伙重要合作伙伴：伴：- 从事扶贫和社区发展的国际NGO- 各国主管民生的政府部门- 跨国企业的CSR部门-

26、低成本建筑方面的技术专家- 社区NGO及社区意见领袖关键业务：关键业务：- 发动志愿者为贫困家庭共建自有房屋，或进行改造以提升其安全和舒适度成本结构：成本结构：- 人员工资、办公场地、研发费用、宣传费用、项目第三方成本等；核心资源：核心资源：- 专业的团队- 全球各地尤其是发达国家的数十万志愿者- 经济适用房屋建设和改建的专业知识体系与丰富经验 价值主张：价值主张：- 在全球范围内广泛动员社会资源和志愿者为数百万的贫困家庭共建简单、适当、价格低廉的房屋，终结世代贫穷的恶性循环客户细分：客户细分： 1）服务）服务/受助对象受助对象细分细分: - 各国有自建住房或改建需求，同时又能够投入一部分人力

27、或是支付部分建设成本的低收入家庭- 居住在社区内，城市或乡村- 获得当地政府和社区的许可能够自建房屋，或对目前居住的空间有进行改建的权利客户关系（单边客户关系（单边或双边）：或双边）：-“批发” 以社区为单位进行- 合作共建 与合作的NGO及贫困家庭都是共建关系收入来源收入来源: - 企业CSR（尤其以跨国企业为主）- 志愿者捐赠- 各国政府相关部门购买服务渠道：渠道：- 与扶贫、社区发展等相关领域内的公益机构合作 - 与各国政府相关部门合作2、设计你的专属 业务模式动员动员理解理解设计设计实施实施管理管理搭建舞台 全情投入调研探索实际执行演化发展业务模式设计的 5 个阶段客户为中心价值价值主

28、张主张成本成本结构结构客户客户关系关系客户客户细分细分核心核心资源资源重要重要伙伴伙伴关键关键业务业务收入收入来源来源渠道渠道通路通路关键是：找到合适的业务模式为你的客户提供何种价值服务？价值主张客户细分价值主张 1价值主张 2目标客户 1目标客户 2客户客户提供物提供物客户洞察Technique No.1采用客户视角是整个业务模式设计过程的指导原则。 应该让客户视角来指引我们关于价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源的选择。 必须走出办公室去拜访客户！她的想法和感觉想法和感觉是什么？什么是她最关注的问题？忧虑和期望她听到听到的是什么？她的朋友都说什么？老板都说什么？影响者都说什么？她是怎么说说，又是怎么做做的？公开的态度外在表现行为她看到到的是什么？环境朋友市场上能提供什么？痛苦痛苦恐惧 孤独 障碍获得获得愿望和需求成功的衡量标准障碍1-找出可提供服务的所有客户