EASTSOFT集团华南大客户部销售团队管理方案设计

1、EASTSOFT集团华南大客户部销售团队管理方案设计三、EASTSOFT集团华南大客户部销售团队管理现状(一)EASTSOFT集团华南大客户简介EASTSOFT集团注册资本为13亿元人民币，总部设在沈阳，是一家有外资背景的全国第一家软件企业上市公司。全球设立有8个大区，有40多个产品线及行业线。主营业务为:行业解决方案、产品工程解决方案及相关软件产品、平台及服务等。企业的组织架构模式为网状结构，每个员工在组织中都会同时以横向和纵向交叉体系存在。比方说:*，销售经理，软件产品事业部/华南大区等等。企业规模及组织架构能力，让每个人都在组织中寻找到了自己的业务目标以及未来发展的地域。逐步在各条业务线

2、组建本地化的交付队伍。但是这样的交付也带来了一些传统意义上的弱点，比方，集团的整体整合能力不够，全方位的产品在客户中的力度不够等等。难以实现以客户为代表对象的整体交付能力。难以实现以客户为中心的服务模式。为此，2006年，EASTSOFT开始架构了一条新的斜向销售组织(大客户组织)，组织诞生的初期就是以围绕客户服务和集团的整体交付能力来做工作。同时由于大客户组织的诞生，相当于在原有的销售组织中引入了蛤鱼，给集团以新的发展理念和态势。作为斜向组织的大客户部的领导直接对公司的最高决策委员会负责，和集团其他组织同属业务单元，相对独立。不限行业、不限区域整合集团交付能力提供高效的交付服务。(二)EAS

3、TSOFT集团华南大客户部在华南区销售团队状况目前在深圳、佛山、海口已设点，有三个办事处。计划在华南五省都设立分公司，并归属华南大客户部总经理管理，总经理办公室设立在广州。已有28名员工，销售经理4名，售前工程师3名，技术总监1名，售后工程师3名，人事专员1名，后勤1名，销售人员15名。目前的人事组织结构图如下所示:目前员工平均固定工资是8000元，在整个华南区的同业竞争环境中，收入属于中上水平，部门按照业绩的10k作为销售奖励作为销售计提，成为部门的年度业绩奖励。销售业绩2010年完成3000万，2011年计划指标9000万。目前的销售团队除了12人是去年留下来的老员工，其余17人都是新招募

4、的员工，对于公司的知识资产、内部商务流程还不熟悉，今年这部分的员工业绩完成情况也非常不好。华南大客户的人刁招聘和甄选工作主要有人事专员来完成，由销售经理、副总经理来负责面试，人事专员随时和哪个业务同事沟通过，就直接对候选人进行面试，面试后和总经理通知一声就安排录用了。人才招募工作非常零散，没有计划和预见性，人才录用标准也不清晰，没有合理的岗职位体系，甚至连职位说明书都没有。招聘很多都成了人事专员和销售经理的临时分派任务，形式上走走，并没有严格按照标准来执行。EASTSOFT集团每年都安排了销售精英班培训，经过了2年左右的培训和甄选，原有的销售人员都接受过EASTSOFT集团的企业文化，销售方法

5、，产品的一系列培训。但是新来的员工对于企业文化、产品等都知之甚少，对于客户的开拓工作也还是无序状态下进行，这部分需要重点加强。目前EASTSOFT集团华南大客户部采用的是集团的管理方式，薪酬设计上，使用的是基本工资加上销售奖金的方式来完成薪酬管理，而且由于固定工资本身就比较高，所以人员的积极性没有完全实现激励效益，薪酬体系成为了部门的福利。仅有绩效考核，而没有绩效计划、绩效实施与管理、绩效反馈等环节，制定指标定额并没有销售人员的参与，绩效目标的制定仅仅是由总经理根据去年的销售量、回款额确定，没有和销售人员进行沟通，征求销售人员的意见，是硬性强制分配，没有市场依据，并且指标设立不具有灵活性。例如

6、制定销量指标时，没有根据不同产品的特征;各种产品的利润回报大小、周期;销售人员的经验差异;区域市场的成熟程度，市场所处的阶段等的不同而制定不同的指标;不同的权重设定将决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。所以绩效管理基本是属于走走形式，根本没有正常运转起来。目前员工的日常管理是采用周汇报的形式，每周的周报上交以后也没有任何反馈，基本无日常管理。(三)EASTSOFT集团华南大客户部销售存在的问题第一，EASTSOFT集团华南大客户部今年的销售业绩极其不佳，到20n年7月份为止，仅仅只完成公司下达的年度业绩目标的20%，回款完成了业绩目标的30%。由于新增销售人员较多，而且没有经过专业化

7、的培训，导致管理松散，销售工作无法精准地聚焦，人员积极性不高，应收账款一大堆，销售费用居高不下。第二，总部年初只下达了年度业绩目标并和组织负责人签订了责任状。但是没有明确的市场开发和组织计划，任务也没有进行具体的分解和落地导致失去了目标，销售方式还是停留在了等、靠、要上。销售人员也没有认真的总结去年的比较好的销售思路，对于销售政策、方案、措施不配套。导致销售活动无时间概念，并且也没有销售过程监控和效果检验措施。第三，EASTSOFT集团华南大客户部在还是使用着老办法管理新销售，制度本身就缺乏可操作性。公司给了大客户部一些基本的政策，但是对于新销售员工来讲如何全面覆盖大客户的需求，并且在大客户身

8、上进行深度挖掘。大客户的管理层并没有给出明确的指导意见，大客户还是停留在去年的管理方式上，以开发，打新单为主，没有明确的从老客户身上去深度挖潜，造成今年的销售成果收效甚微。 (四)EASTSOFT集团华南大客户部存在的问题原因分析、原来的销售管理方案缺乏系统的思考和设计EASTSOFT集团华南大客户部销售业绩不佳，销售工作无法精确的聚焦，应收帐款一大堆、销售人员没有积极性、销售费用居高不下等问题，并非是由于销售策略不正确、销售人员不愿努力，而是由于销售管理工作不到位造成的。原有的销售方案是在部门成立的初期阶段，各个管理者及业务人员都是集中在打新单，发掘新客户身上，而且采用的是粗放型的管理策略，

9、现在随着部门的壮大，新的销售人员的加入，原有的方案存在着非常多的漏洞和问题。总结而言，现在的华南大客户部的销售工作是销售黑洞“无管理销售”。2、销售无计划客观地讲，EASTSOFT集团对于销售组织的管理上的任务是按照一定的依据来执行的，比方说，在软件和服务销售领域，集团的利润要求比较高，所以合同分配上，是按照100rk来计算计提费用，而这部分费用包含了基本的业务单元的固定费用(办公费、人员工资、房租等等)和变动成本如(差旅费、销售费用等等)。这部分的指标的设定是和部门业绩挂钩，比方说深圳区域配备了3个销售人员和一个销售经理，销售经理和人员的工资每个月总额为4万(包括了养老保险等)，部门办公费用

10、摊销为2万元。可变成本(销售费用为2万)那么，每个月的软件和服务的回款额度起码为80万元，合同考察是按照1:1.5的比例来执行，要求每个月的合同额最少为120万。那么得出的业绩合格的指标为每季度回款为240万元，每季度合同考核为360万元。如果低于指标30%就判定为不合格，达成指标就可以有销售提成的奖励，高于指标30%为超额完成任务，可以获取高于本额度阶梯的销售奖励。但这仅仅是根据简单的财务指标来进行最基本的业务核算，具体到当前市场形势，企业现状上，每个月、每个人的考核没有更加具体的量化，从而使业务人员的工作计划无法具体分解落实。由于目标不明确，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体

11、的销售活动方案，甚至，有很多新进的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。这样导致了业务指标也仅仅是一个财务数字，仅仅只能根据财务定量指标来指导工作。3、没有有效管理客户的意识华南大客户组织都是服务华南区的大型工商企业及政府客户，这些客户都有持续的潜在的工T需求。由于没有有效的管理客户的意识和方案，销售人员面对客户只是浅浅的打一口井，以一种猎人的模式来面对市场竞争环境，对客户现有的组织架构体系，决策链路，IT状况看不清楚，更加无从谈起对客户的有效管理。导致客户对企业不忠诚，应收账款成堆，销售风险增加。4、销售管理制度的缺失第一:EASTSOFT集团华南大客户部的销售工作要想不出大的问题，先决条

12、件是，在的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，是因为企业没有制定相应的配套制度，这样就导致的销售过程中企业存在的经营风险。而且由于销售管理制度的缺失导致企业行为不能形成正向的导向，其特征是:许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。第二:撇开现有的管理体系不说，原有的销售体系也没

13、有得到有效的管理和控制。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、培训无从谈起，销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。原来的销售管理方案缺乏系统的思考和设计，缺乏与全公司销售战略的一致性，未能保持销售队伍的活力与竞争力1、销售过程完全失控由于销售工作都是独立作战，而且由于软件销售过程的复杂性，难以对业务员的销售行动进行监督和控制，这是软件企业普遍存在的问题。我们对业务员的行动管理非常粗放:对业务员宣布一个业务政策，培训一些产品理念以后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、

14、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题:业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。“一份耕耘，一份收获?”，不对事情过程进行有效的管理控制，当然就没有好的结果。2、销售信息无反馈信息是公司领导层决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，客户的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，EASTSOFT集团华

15、南大客户部没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。业务员的工作成果包括两个方面:一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义;有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上作出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。为

16、什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天!其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。3、业绩考评的缺失许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核业务员销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数;考核业务员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订

17、单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。四、EASTSOFT集团华南大客户部销售团队管理方案设计(一)本次销售管理方案设计的指导思想和原则1、制度化制度是个销售管理工作中的游戏规则，更规范的讲，它们是为组织体系中人们的相互关系而人为

18、设定的一些制约。一个企业或组织要想进步，就必须有相应的制度来约束员工、管理企业，销售管理也如此。销售管理需要一定的规章制度，而这些要依靠销售管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。销售管理制度化是销售管理的基础。销售管理制度化，企业或组织就要制定一套高效、系统、完善的制度，使销售管理者与业务员有“法”可依，才能做到有“法”必依，违“法”必究，执“法”必严。销售管理制度化才能保证企业适应市场环境高效运转起来。2、简单化管理制度并不是越多越好，也不是越复杂越好，而应该是越精简越好。现代企业的管理追求的是简单化，只有简单的刁是易于执行的。销售管理简单化是必要的，因为简单化可以节约资源，提高效率。

19、复杂的销售管理在组织上叠床架屋，在程序上往复循环，在时间上大量浪费，在成本上居高不下。不能简单化就谈不上科学管理，就不会出效益。销售管理简单化是可行的。由于人性的复杂性，造成销售管理工作的复杂性。但销售管理工作的复杂，并不代表管理操作一定要复杂。销售管理工作可以简单而且有效。销售管理简单化是销售管理的至高境界。这就要求销售管理者树立把管理工作简单化的思想，通过思想观念的创新、技术手段的创新，把复杂的流程、标准、制度、运作变为简单方便，组织扁平化就是管理层次简单化的一个例子。3、人性化要明白什么是人性化管理，就必须知道人性是什么。人是复合体，是一种复杂的变化的不同于物质资料特殊资源，并非简单的“

20、经济人”或“社会人，所以人性也不能简单的以性“善”、性“恶”来概括。人性中的东西有善的、有恶的，在不同环境中又是变化不定的，由此导致人的需求并非固定不变的。不同时空中会有不同的需求;“欲壑难填”在一定程度上是其真实的写照。销售管理人性化中的人性指的就是人的天性，即“善”、“恶”并存的天性。在不同的环境中有不同的表现。所以销售管理人性化应该是在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西为管理和发展服务;同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。在销售管理人性化的实施和手段上采取“人性”的方式、方法，尊重个人、个性，而不是主观的以组织意志或管理者意志来

21、约束和限制业务员。在实现共同目标的前提下，给业务员更多的“个人空间”。而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。4、合理化合理化的定义合理化即不断地将不合理调适为合理的努力过程，亦即进行更好地改善，以确保企业拥有竞争优势，永续经营发展。企业管理合理化要素1.抓住异常，重点管理;2.追根究底，止于至善;3.自我回馈，自动自发。销售管理者要培养一个公开、公平、公正的企业环境，对任何业务员要“一碗水端平”，不能因为个人的好恶而有失公允、有所偏档，什么事情都要对事不对人，合法、合理、合情的对待每一位下属。在现代社会中，国家不是实行愚民政策而是开发民智，人类的价值得到普遍尊重，销售管理者采取不合理的

22、管理策略收到的效果肯定是事与愿违。销售管理工作要合理化，企业上下要达成全员共识、形成共同的经营理念、打造优秀的企业体制及文化。(二)本次销售团队管理方案执行的程序方案做的再好，束之高阁没有落地和实施，那也仅仅是方案，为了解决这个问题，我们专门设计了本流程帮助销售团队来进行实施落地。现在我们把本次管理方案执行和实施分为了以下几个步骤并分别进行介绍。1、启动准备步骤一、实施动员会，部门总经理发布命令并报请集团领导，实施启动。具体内容:1、总经理宣布流程实施启动，强调对人事专员的的授权，激励员工为流程实施成功而努力;2、人事专员介绍流程实施内容;3、部门员工承诺对流程实施的支持。目的:营造销售方案实

23、施气氛，使全体员工对本次方案成功实施充满信心。步骤二、进行组织机构的相应调整。具体内容包括:1、按照方案对销售组织架构进行相应调整，让每件事情都有人协调，根本上解决有人没事做，有事没人做的情况;2、按照方案要求，调整部门岗职位体系，把业绩指标和考核指标落在每个部门员工身上，并对考核内容和考核方式进行沟通。目的:组织机构调整，事情进行合理的分拆和分工。步骤三、人事专员和各位同事进行访谈并制修订管理标准，具体内容:1、和各个区域经理沟通市场情况，客户分布，把客户管理工作落到实处;2、部门按照方案报告，结合职责和岗位职责，同时由相关区域经理提交资料，编写管理标准;3，完善招聘、培训、考核、薪酬体系日

24、常管理的标准和考核办法。3、各个区域经理对涉及到的管理标准进行会签。目的:通过制修订相关管理标准，使方案具有可操作性。2、试运行组织步骤一、方案试运行开始，人事专员组织部门内部方案培训。具体包括:(1)人事专员负责牵头组织，针对方案培训区域经理;(2)区域经理根据方案说明书内容培训各个员工。目的:让每一个执行人了解方案，初步掌握方案实施和考核办法。步骤二、指定区域经理对方案实施过程中的问题进行反馈。具体包括:(1)人事专员对方案实施过程进行评估和评价;(2)区域经理对该方案的效率和效果负责;(3)人事专员负责对本次方案的维护。3、正式运行阶段步骤一:让每个人参与本次的销售团队管理方案编辑成册，

25、群发到各个员工手上，并抄送集团领导。对方案内容进行严格考核和管理。试运行1个月左右进行内部评估和改进步骤二:把工资薪酬体系和绩效体系进行镇密的结合工资、奖金和考评体系进行挂钩，并每周检查。对本次方案编撰题目并进行考试，考试成绩抄送公司领导。目的:了解每个人对新销售团队管理方案掌握情况，提升整个部门的管理意识和执行意识。(三)本次销售团队管理方案执行的内容1、EASTSOFT集团华南大客户部销售人员的招聘与选拔方案EASTSOFT集团华南大客户部的组织和战略目标已经设立，去年是在12名员工基础上完成了3000万的软件销售合同额，今年的业绩目标是9000万元，不考虑新老员工的问题，仅仅是简单的乘以

26、3倍，员工也需要达到36人，而现有的员工是28人，那么，在年底以前给大客户部注入新鲜血液，成为了销售经理的最主要的工作之一。2、大客户部销售队伍配备的流程详细见附表2.(2)华南大客户部销售队伍招聘制度细则l)规模的确定我们都知道软件销售人员是公司的核心竞争力之一，我们根据统计分析法来简单的核算下本年度销售人员需求情况，2010年华南大客户部在只有12名销售的情况下完成销售业绩完成3000万，以下是2010年销售业绩完成的列表:聘计划工作的组织实施与监控;负责招聘中人员基本素质要求评估;组织招聘工作的年度评估。销售经理。招聘计划的协助实施;负责招聘中人员专业素质要求评估;引入导师制度，负责对新

27、员工的上岗培训工作。3、销售队伍招聘的原则(l)战略性原则:招聘工作应当与EASTSOFT集团人力资源战略与策略相结合，支持EASTSOFT集团在华南市场战略目标的实现;(2)公开公正原则:招聘标准与程序公开透明，招聘评估方法科学合理，保证招聘结果的公平公正。(3)适人适岗原则:招聘应当强调合适的人在合适的时间担任合适的职位，以获得人力资源成本投入与价值回报的比较优势;(4)鼓励举荐原则:通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并对有突出贡献者给予相应表彰奖励。(5)近亲录用回避原则:EASTSOFT集团华南大客户部不聘用员工的近亲(如父母、子女、兄弟姐妹、夫妻等)。特殊情况需经EASTSOFT集团

28、华南大客户部总经理书面同意。(6)亲友面试回避原则:招聘小组成员与应聘人员存在亲属、朋友、校友、战友等关系时应主动回避，并及时告知人事主管，安排其他人员代为执行相关工作。(7)年轻化原则:招聘销售人员原则上年龄不超过30岁;招聘销售经理或技术经理等原则上年龄不超过35岁。4、销售人员招聘渠道主要通过以下渠道来招募新销售员工:其中:作为软件企业来说，我们必须要注意从网络和客户推荐进行新销售人员的来重点加强招聘工作。由于软件行业对于网络利用率非常高，很多行业从业人员都在人刁招聘网上有注册，考虑到华南区的实际情况，从网络上选拔人刁是个不错的途径。其次，由于我们从事的是软件销售和服务工作，客户的推荐是

29、一个不错的选择。5、确定销售人员的招聘标准:销售人员的甄选标准的确立要以工作分析、工作说明书、任职资格为基础:工作分析:对集团下达的任务指标按照工作任务和工作范围进行分析，明确销售人员应承担的责任和具备的专业技能知识，这部分由销售经理和人事专员共同完成。1，工作说明书:做好第一部分工作分析后，应该有比较完备的书面说明。详细请见附件4.2，任职资格:确认待聘人员是否具备销售工作能力是一件非常困难的事情，但是归根到底还是有一些参考意见，并需要体现在工作说明书中。主要表现在以下3个方面:1，从业人员品质主要表现在以下方面:诚信、自律、自信、豁达程度、进取心等。2，销售技能主要考核的是沟通技巧、组织能

30、力、观察和分析能力、社交技能、应变能力3，知识能力主要考核点是:行业知识、产品知识、市场知识、客户知识、法律知识等。6、招聘工作日程安排:(1)简述筛选EASTSOFT集团华南大客户部依照(招聘申请审批表所确定的有关条件，在10个工作日内搜集、筛选应聘材料，提交至销售经理并抄送总经理。内部应聘人员内部通过填写内部招聘报告表并报直接上司批准。(2)填写申请表应聘者都需填写EASTSOFT集团华南大客户部统一的应聘人员登记表。如下表(见附录五):(3)面试的方法1:面试指导原则面试是招聘活动中主要的选拔方法，特别是作为销售人员非常有必要了解应聘者的求职动机、能力、个性以及进取心等等。我们必须精心设

31、计好的明确的目的和程序的谈话，通过与被面试者的面对面的观察、交谈等沟通方式，完成上述目的。虽然面试过程中，求职者会根据现场情况对问答问题进行一些利己的回答，但是作为最节省企业成本，这是最合适的方式之一。2:面试准备明确面试目的面试首先是要确认是否符合这个工作岗位，所以岗位职责说明书和工作说明书是必要的。根据这个目的去选择合适销售人员的一些简单问题。3:阅读简历作为销售人员的甄选，简历代表着过往的职业生涯，我们必须通过阅读、验证简历的方式，了解应聘者的态度、工作热情以及对于本岗位需求的知识技能的熟悉程度。4:制定面试评分表是指运用评分表，根据面试过程中观察与言语答问所收集到的信息，对应试人的素质

32、特征及工作动机、工作经验等进行价值判断的过程。在这一过程中，主考官必须做出三种一般类型的判断:对应试者特定方面的判断，比如他们的能力、个性品质、工作经验或工作动机(一般要求应用预先设计好的评价量表对这些因素做出正式的评价或评级)，;录用建议;录用决策。在此为销售经理制定面谈记录表如下:在图示C和D的环节，要对销售人员进行培训并且要进行培训成效的评估，根据评估的结果，再次安排培训，培训的目标是完全掌握基础技能、公司知识资产。2、销售人员培训目标华南大客户部希望通过培训提高销售效率，降低离职率、并增强士气、促进沟通、改善顾客关系和加强自我管理等。(1)提高销售效率(2)降低离职率(3)增强士气(4

33、)促进沟通(5)改善顾客关系(6)加强自我管理3、销售人员培训方案的设计(1)培训分类根据岗职位体系的建设，确认每个销售员工的知识、技能水平、领导力，同时通过岗位职责说明书和每个销售员工沟通，按照个人的培训需求来绘制人才雷达图，并找出受训人员的专业水平和岗位的差距，根据差距来确认培训方案的分类。根据现有的企业状况，针对销售人员的培训分为:1，入职培训。培训内容包括公司文化、组织架构、基本流程制度、产品基础知识。这部分属于基础培训，可以按照集团要求通过网上培训平台进行标准化培训。2，专业技能培训:根据岗位职责对工作内容、绩效目标，熟悉业务流程以尽快适应岗位角色的培训。令实地参观:参观生产部、重点

34、市场。令实习考察:实际了解市场营销工作的具体开展情况。领导力进阶培训就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。在销售工作中，销售人员需要整合销售所需的所有优势资源，为未来确认的绩效目标服务。(2)制定培训计划2.1培训者培训者主要有三个来源:销售经理、公司内部培训师、外部培训专家。2.2培训时间及地点培训的时间新员工入职后一周，通过网上培训平台进行。并在每季度末有人事专员通过培训访谈等形式确认下季度的培训目标，并针对具体问题利用周末集中培训两天。培训地点固定在广州的会议室进行。2.3培训内容入职培训(略)每季度的培训安排见附表:第一天以本季度

35、遇到的实际销售问题为主来进行基础理论培训。第二天以销售沙盘，以现有的资深销售人员情景演练为主。(3)培训效果评价新员工培训上岗后填写反馈表给总公司，以便评价培训效果，如下是培训表格式(见附件二):进阶培训完成后，由人事专员收集培训后的评价表，并且和受训销售人员进行沟通，找出培训效果和需求的差距，便于下次改进。2、EASTSOFT集团华南大客户部销售队伍的薪酬及激励设计方案薪酬制度是运用最广泛的一种激励销售队伍的有效手段，制度是否合理对公司和销售人员来说都很重要。本节从薪酬设计的流程，薪酬设计的原则，薪酬设计的具体方案角度来阐述如下:1、 销售人员薪酬设计的流程2、华南大客户部销售人员薪酬制度的

36、设计原则设计薪酬制度应当注意遵循下述原则:(l)公平性原则(2)激励性原则(3)灵活性原则(4)竞争一性与经济型原则(5)稳定性原则(6)控制性原则在薪酬设计上，我们必须要长效的能够激励员工，只要员工有基本的付出就会有收获，即使业绩状况不佳，也必须能够保证有基本的生活收入.由于软件行业的销售必须具有一定的业务技能和技术技能，所以在基本薪资上就要详细的考虑。其次，薪酬计划也不是一定一成不变的，在不同的时期有一些小范围的修改，但是必须保证至少一年的固定模式，否则销售人员对于企业目标难以适从，难以集中精力完成销售任务和工作。3、销售人员薪酬具体方案(1)业务人员薪资构成销售部业务人员薪资采取低薪高提

37、成的方式，由底薪、补助、绩效工资、提成奖励四种方式构成，而销售经理有一定的管理技能和要求，所以标准略高，为了体现全员销售的服务意识，售前工程师和售后工程师也纳入到销售提成制度，具体标准如下:(2)绩效工资:为了和客户管理工作积极的结合起来，迅速形成新进组织的业务资产和知识资产，·我们把绩效工资和客户管理工作结合在一起，并引入沙盘的方式来进行实际操作。在EASTSOFT集团华南大客户部销售组织中，一直依循着2/8法则，800/00勺利润都是20%的客户创造的，针对大客户的工作一直是我们重中之重。客户的分类:华南大客户组织应能够找出自己最有价值的客户资源，发现最为珍贵的客户，以便有的放矢

38、地开展营销，有针对性地实施客户管理。根据客户的价值和其在企业总客户中所占的比例，EASTSOFT集团可将将客户细分为以下几类:VIP客户这种类型的客户数量不多，但消费额在企业的消费额中占有的比例很大，对企业功效的价值最大，它们位于金字塔的顶层，在EASTSOFT集团占企业客户总量的!O%左右。主要客户除VI尸客户外，lT消费金额不是特别高，能够为企业提供较高利润的客户。这种类型的客户约占企业客户总量的30%。普通客户一一这些客户的消费额所占比例已把能够为企业提供一定的利润，占企业客户总量的60%。大客户组织既然己经定义在为大客户服务的基础上，我们所考虑的客户群体应该是V玲客户。这样的企业客户有

39、以下主要特点:企业规模大，组织架构非常复杂。企业年工T消费额度比较高，但是分配在各个分支机构中。由于组织架构复杂，所以决策链路复杂，对信息的传导有口碑作用。企业客户的IT需求方面多，牵涉到各个厂商，对于每条业务生产线都会有不同的需求。由于这类的客户比较少，跟进的厂商集成商也很多。针对这样的情况我们详细调研了这方面客户的需求后，这类客户有以下主要特点:由于采购分散，每次采购都难以站在客户企业战略的基础上去考虑系统。由于竞争伙伴众多，并且采购分散，客户每次的选择也无所适从，很难真正选择到适合企业发展的供应商。客户现有IT资产和规模都比较大，客户自身有利旧的需求，但是决策复杂，每次都难以通盘考虑。围

40、绕着这样客户工作的竞争对手很多，但是由于行业Ib题，很难有供应商可以完全了解客户，站在客户的角度上看待需求，更无从和客户从行业角度上分析客户。为此，我们针对这样的客户在管理工作上可以做的非常的详细，并且和薪酬标准结合在一起。每季度为销售经理提供2个左右作为本季度必须开拓的大型VIP客户，按照以下标准来进行绩效:竞争对手:过往项目中的竞争对手的覆盖情况，对于项目和客户的把握情况都将是评分中的重点。客户价值链:客户购买的不是产品，而是产品的价值。软件企业就是要把自己手上的知识资产复制到客户那里，把技术优势比较成为客户的价值，形成价值链优势，发掘价值链就是为了维系客户的忠诚度。具体表格请见附件9.大

41、型客户对于供应商来说就是一个黑盒，企业只有不断挖掘客户价值，寻找客户战略中对1T的需求，才可以真正的和客户站在一起并寻找到企业的合作机会，成为客户的合作伙伴。(3)，提成分配1:为了激励业务人员取得更好的业绩，EASTSOFT集团华南大客户部采用高提成、高回报的方式给予员工可观的报酬，提成方式如下:2、EASTSOFT集团华南大客户部销售人员的日常行动管理人员招聘到位，培训合格后，对人员上岗工作的日常行为要进行有效的管理和控制，大客户销售主要在工作计划和周报制度及目标管理上重点控制，相应规定如下:1、销售人员的行为管理(1)工作计划与总结汇报管理销售人员的日常工作管理应遵循如下规定:销售人员每

42、年12月份应依据的EASTSOFT集团公司年度销售计划表，制定个人的年度销售计划表，并填制月销售计划表。呈主管核定后，按计划执行。依据月销售计划，填制拜访计划表，呈主管核准后实施。销售人员依据拜访计划表执行销售工作，并将每日之内容，填制于销售工作日报表中;销售工作日报表应与次日外出工作前，呈主管核阅。(2)销售人员客户拜访管理规定2.1拜访目的A、市场调查、研究市场。B、了解竞争对手。C、联络客户感情:强化感情联系，建立核心客户;推动业务量;结清货款。D、开发新客户。E、新产品推广。F、提高本公司产品的覆盖率。2.2拜访对象A、业务往来的客户。B、目标客户。C、潜在客户。D、同行业。2.3拜访

43、次数根据各销售岗位制定相应的拜访次数。2.4拜访计划销售人员每月底应提出次月拜访计划书，呈部门主管审核。2.5客户拜访的准备A、每月底应提出下月客户拜访计划书。B、拜访前应事先与拜访单位取得联系。C、确定拜访对象。D、拜访时应携带物品的申请及准备。E、拜访时相关费用的申请。2.6拜访注意事项A、服装仪容、一台行举止要体现本公司一流的形象。B、尽可能的建立一定程度的私人友谊，成为核心客户。C、拜访过程可以视需要赠送物品及进行一些应酬活动(提前申请)。D、拜访时发生的公出、出差行为依相关规定管理。2.7拜访后续作业A、拜访应于两天内提出客户拜访报告，呈主管审核。B、拜访过程中答应的事项或后续处理的

44、工作应及时进行跟踪处理。C、拜访后续作业之结果列入员工考核项目，具体依相关规定办理。2、销售人员的目标管理销售全年指标要和总公司的保持一致，制定好的和切实的目标能指导销售行为，激励销售人员，降低销售成本，增加企业利润，提高管理效率。目标管理的实施步骤如下:第一:目标设定，这部分工作要和销售经理根据片区的消费习惯，根据核心客户的工作计划详细列表，先细化到季度，然后哦逐月考核，详细见下表运确实发生变化时，应首先迅速查明原因，向集团总部报告研究后，决定目标修正与否。第四:目标追踪主管要经常反省并检讨部署的日常行动，给予部署适当的指标并督促其达到目标。目标的实现最根本的还是要靠激发部署的自我意志和行动

45、。如果营业实绩超过目标，应找出原因，鼓励部署向更高的目标挑战;如果实绩低于目标，要在检讨的同时找出原因，以期及时采取补救措施。第五:目标稽查一般由销售主管在每月末核查每位销售人员的目标完成的百分率。第六:目标奖惩目标管理应搭配奖惩措施，以激发员工的工作潜能，提高团队士气。奖励方式分为精神与物质两种，包括目标奖励、团体奖励与个人奖励、年终考勤员工奖励等。惩罚方式也有精神与物质两种，如通报批评、削减提成、降低职别等。2、EASTSOFT集团华南大客户部销售人员绩效考评最近华南区业绩不佳，和绩效考评流于形式非常有关，首先绩效目标没有和薪酬奖励机制挂钩，其次绩效考评按照每年考核一次，在销售组织中时间周

46、期比较长，而且最终只看数字、看结果，这样导致考评无法和日常管理工作挂钩，并形成脱节。华南大客户部只有设定一套科学公正的绩效考评流程和制度，刁一能对销售人员的职位晋升、业绩做出正确的判断和评价，才能形成良好的风气。如下从流程设计，基本政策，绩效考评标准等几个方面给于阐述:1、华南区销售人员绩效考评的流程通过华南区总经理办公会与销售人员之间就公司在华南区市场的发展战略、目标和计划，与销售人员的工作职责、工作绩效和个人发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助销售人员不断提高工作质量，促进销售人员个人发展，确保个人、部门和公司绩效目标的最终实现。具体流程如下:当我们收集好考评信息及梳理好评价标准后，我们和每个销售员工都签订绩效考核业绩承诺书，并且会要求销售员工把业绩承诺书打印出来，盖章签字，张贴在自己的办公位上，成为自己的工作目标和标准。(详细请见附件6)2、销售人员绩效考评的基本原则及目标目标:该规范的基本目标之一，是对销售人员计划的有效性和执行质量进行正确的评价，使管理更有效率。其次，绩效考核是和每个销售员工的薪酬是息息相关的，保证了企业对于销售人员的褒扬与批评，绩效成绩也成为日后晋升的有利佐证。基本原则:一要经过充分的