张国良：如何做好绩效考核-中华讲师网

1、 张国良主讲 年末如何做好绩效考核年末如何做好绩效考核与关键人才激励实务与关键人才激励实务 主讲：张国良 张国良主讲 一、年终绩效考核的概念导入与常见误区一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终关键人才的激励五、年终关键人才的激励 张国良主讲 第一单元第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区 张国良主讲 某某IT集团企业，下属十几个公司，其中销售公司就有两家。集团公集团企业，下属十几个公司，其中

2、销售公司就有两家。集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，供。由此，销售部门

3、、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场最后考核变成了一场“争斗争斗”。而在部门内部却进行了。而在部门内部却进行了“暗战暗战”！部门！部门内部内部为了避免去年公开考评带来的矛盾，采用了保密打分的方法。经理人给为了避免去年公开考评带来的矛盾，采用了保密打分的方法。经理人给员工打分，员工给经理人打分，均采用员工打分，员工给经理人打分，均采用“背对背背对背”的方式。在年终考评的方式。在年终考评的的几天，部门的气氛好像也发生了变化，大家的心情都比较紧张，每个人几天，部门的气氛好像也发生了变化，大家的心情都比较紧张，每个人都没有心思工作、每个人都在盘算、每个人都在斗心眼！甚至有个别

4、部都没有心思工作、每个人都在盘算、每个人都在斗心眼！甚至有个别部门的经理和员工下班后在餐馆里门的经理和员工下班后在餐馆里“握手言和握手言和”！结果，每个人的得分都！结果，每个人的得分都在在93-95分之间。分之间。 张国良主讲 5 51、年终考核与平时考核的区别?2、判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?3、此案例中年终绩效考核失败原因是什么？ 张国良主讲 个人月度绩效管理个人季度绩效管理个人年度绩效管理部门月度绩效管理部门季度绩效管理部门年度绩效管理企业月度绩效管理企业季度绩效管理企业年度绩效管理 绩效管理绩效管理(沟通沟通辅导辅导考评考评激励贯穿始终激励贯穿始终) 张国良主讲 绩效考核绩效

5、考核= =绩效管理绩效管理绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理就是关注员工的过去绩效绩效管理是人力资源部的事情绩效管理是人力资源部的事情绩效管理就是分清责任绩效管理就是分清责任绩效管理能解决企业的所有问题绩效管理能解决企业的所有问题 张国良主讲 点评点评 张国良主讲 张国良主讲 一、年初绩效目标不明确，或者目标设立一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；不合理（脱离实际，尤其偏高）； 张国良主讲 二、平时没有数据记录的习惯，年终考核二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有

6、客观依据；没有客观依据； 张国良主讲 三、目标制定后，执行中片面三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与依赖员工的良心与责任心责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏； 张国良主讲 四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；产生内部心理不公平； 张国良主讲 五、五、只关注员工本人绩效，

7、而忽视只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效企业总体绩效、部门组织绩效部门组织绩效与与员工个人绩效员工个人绩效的战略统一，各的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。 张国良主讲 六、打分时的“灰色文化灰色文化”：老板被迫选择做恶老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高； 张国良主讲 七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；且难以执行； 张国良主讲 八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或

8、过严，八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；工负面情绪更大； 张国良主讲 九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；建立通过考核实现管理改进的意识； 张国良主讲 十、公司各部门的中高层干部认为年终考十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；核是人力资源部的事情，消极应付； 张国良主讲 结合本单元学习，你认为各职能部门干部，结合本单元学习，你认为各职能

9、部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？工作？ 各自在绩效考核中的职责分工如何各自在绩效考核中的职责分工如何? 张国良主讲 全过程绩效数据记录全过程绩效数据记录全过程绩效辅导全过程绩效辅导5 5、绩效打分、绩效打分6 6、绩效面谈、绩效面谈7 7、实施改进计划、实施改进计划1 1、绩效目标、绩效目标设立设立2 2、策略、策略3 3、计划、计划4 4、执行、执行 张国良主讲 第二单元第二单元 年终绩效考核的目标制定年终绩效考核的目标制定 张国良主讲 张国良主讲 提高客户满意度提高客户满意度客户满意度从客户满意度从80分提高到分提高到90分分速度为速

10、度为100件件/天天月生产低于月生产低于100件件/天不得超过天不得超过2天天 张国良主讲 目标形式目标形式 张国良主讲 2626自上而下层层分解展开自上而下层层分解展开自下而上层层保证自下而上层层保证企业总目标企业总目标分解分解具体化具体化分解分解具体化具体化保证措施保证措施保证措施保证措施部门目标部门目标岗位目标岗位目标保证措施保证措施层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标. . 张国良主讲 指标分解指标分解直接落实直接落实直接分解直接分解价值树分解价值树分解公式展开公式展开流程展开流程展开原因展开原因展开 张国良主讲 指标

11、目标值指标目标值行业标杆法行业标杆法历史比较法历史比较法资源变化资源变化调整法调整法申报平衡法申报平衡法竞标法竞标法 张国良主讲 张国良主讲 对该员工工作具有对该员工工作具有 激励作用激励作用该指标分解后该该指标分解后该员工有能力控制员工有能力控制该指标具有较强该指标具有较强可测量性可测量性下级部门帮助下级部门帮助领导分担的指领导分担的指标，所以必须标，所以必须能够激励业绩能够激励业绩与该部门工作与该部门工作密切相关，不密切相关，不超出人员能力超出人员能力范围范围便于各部门数据便于各部门数据收集及相关部门收集及相关部门/人员的指标计算人员的指标计算 张国良主讲 技术创新技术创新市场领先市场领先

12、产品品质产品品质人员配备人员配备客户服务客户服务利润增长利润增长ITIT讨论：讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ 张国良主讲 32 张国良主讲 张国良主讲 张国良主讲 1992年由卡普兰和年由卡普兰和诺顿提出诺顿提出首先它是一种工具首先它是一种工具哈佛商业评论评为哈佛商业评论评为75年来年来最有影响力的管理工具最有影响力的管理工具500强超过强超过60的的企业在使用企业在使用它能将战略转化为它能将战略转化为绩效目标绩效目标 平衡记分卡平衡记分卡(BSC: Balanced Scorecard)(BSC: Balanced Scorec

13、ard)是哈佛大学财会学教授罗伯特是哈佛大学财会学教授罗伯特. .卡普兰与复兴方案公司总裁戴维卡普兰与复兴方案公司总裁戴维. .诺顿在积累了大量实践经验的基础诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡记上，建立的一套革命性管理系统。平衡记分卡分卡观念观念主要主要是是以平衡以平衡为诉为诉求，求，寻寻找找企业企业短期短期与长与长期期目目标间标间、财务与财务与非非财务财务之量度之量度间间、落落后与领后与领先先之之衡量指衡量指标间标间、以及、以及企业企业內部內部与与外部外部绩效构绩效构面面间间之平衡之平衡状态状态 张国良主讲 上级的指标上级的指标 张国良主讲 C部部门门的的KPI

14、部门部门相关指标相关指标KPI指标指标 张国良主讲 岗位岗位相关指标相关指标KPI指标指标C部门部门的的KPID岗位岗位的的KPI 张国良主讲 职责分析法职责分析法 张国良主讲 3 3、对可衡量、对可衡量指标进行分指标进行分析，提炼岗析，提炼岗位位KPIKPI1 1、熟悉并、熟悉并理解岗职责理解岗职责定位及具体定位及具体职责职责2 2、分析职、分析职责的顾客责的顾客/ /产出及需求产出及需求，从而提出，从而提出可衡量指标可衡量指标 张国良主讲 部门部门KPI目标值目标值/年度规划年度规划岗位岗位KPI目标值目标值/年度规划年度规划分分解解分分解解企业企业KPI目标值目标值/年度规划年度规划分分

15、解解分分解解策略策略/月度计划月度计划策略策略/月度计划月度计划策略策略/月度计划月度计划承接承接 支撑支撑承接承接 支撑支撑考核表填写考核表填写计划回顾计划回顾考核算分考核算分结果应用结果应用 张国良主讲 第三单元第三单元 年终绩效考核的实战技巧年终绩效考核的实战技巧 张国良主讲 43 为什么多数经理人感到打分难？为什么多数经理人感到打分难？没有事先确定目标？没有事先确定目标？没有日常纪录？没有日常纪录？没有过程反馈与纠偏？没有过程反馈与纠偏？当然无法打分；当然无法打分； 张国良主讲 44 光环效应：光环效应： 平均主义；平均主义； 个人情结；个人情结； 公司政治；公司政治； 标杆印象：标杆

16、印象： 近视偏见：近视偏见： 从众心理：从众心理： 思维定势：思维定势： 张国良主讲 年终绩效考核岗位胜任度考核业绩区分度考核业绩完成度考核年终员工考核年终部门考核年终公司考核 张国良主讲 1、起草修正年终绩效考评制度（七定） 确定考核原则 确定考核范围 确定考核内容 确定考核标准依据 确定考核责任人 确定/修正考核结果运用与实施 确定考核完成日期2、召开年终绩效考核全员会议 宣导年终绩效考核目的与意义 成立年终绩效考核小组（明确职责/意义） 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） 年终绩效考核重要流程与注意事项解读 沟通机制/激励机制说明 鼓励士气/激励进步（激励全员）3、 人力资源

17、部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作 张国良主讲 三公原则 客观原则 过程原则 沟通原则 差异性原则 结果原则 导向性原则 激励原则 张国良主讲 行为主导型行为主导型-着眼于着眼于“干什么？干什么？”、“如何去干的？如何去干的？”1、效果主导型、效果主导型-着眼于着眼于“干出了什么？干出了什么？” 2、 品质主导型品质主导型 -着眼于着眼于“这个人怎么样？这个人怎么样？” 3、综合侧重主导型、综合侧重主导型-着眼于着眼于“干的过程及品质如何？干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？体现干的结果？” 张国良主讲 德15%勤5%能30%绩50% 张国良主讲 1、制定计划 为了保证考核工作按期

18、、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内为了保证考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。2、确定考核的标准 公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的公司内不同部门有不同岗位，各岗位员工的职责不尽相同，所以考核的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考核标准，如营销人员考核标准、财务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。务人员考核标准、工程技术人员考核标准等。3、分析

19、评价数量化工作 对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计作量大计10分，一般计分，一般计8分，宽松计分，宽松计5分；工作质量优秀计分；工作质量优秀计10分，良计分，良计8分，分，一般计一般计5分，差计分，差计3分等等。分等等。 张国良主讲 4 4、制定完整科学的考核管理制度、制定完整科学的考核管理制度 5 5、按时完成考核并将结果反馈和运用、按时完成考核并将结果反馈和运用 考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过

20、面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训. 张国良主讲 张国良主讲 方案一：方案一：绩效工资绩效工资=标准绩效工资标准绩效工资个人绩效系数个人绩效系数单位绩效系数单位绩效系数举例：举例：20001.2（个人）（个人）1.1(企业企业)=2640方案二：方案二：绩效工资标准绩效工资绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数（个人绩效系数50% 单位绩单位绩效系数效系数50% ）举例：举例：20001.2（个人）（个人）50%1.1(企业企业) 50% = 2300 张国良主讲 组织绩效系数的确定组织绩效系数的确定个人绩效系数的确定个人绩效系数的确定部门、办

21、事部门、办事处、单店等处、单店等单位的绩效单位的绩效分数折算分数折算个人绩个人绩效分数效分数折算折算 张国良主讲 1、期初目标值不准、期初目标值不准 1）部分指标没有历史及行业数据作参考）部分指标没有历史及行业数据作参考 2）各主管管理风格不同）各主管管理风格不同2、评分时不准确、评分时不准确 1）数据收集不准、不到位）数据收集不准、不到位 2）各主管评分宽松不一）各主管评分宽松不一 张国良主讲 张国良主讲 员工年度绩效等级：员工年度绩效评估等级的分布应符合正态分布的原则，分为优秀、优良、良好、称职、欠佳五个等级。部门绩效：在部门绩效评估的基础上，对部门绩效进行强制性排序，并按得分高低分为前3

22、0%、中间40%、后30%。 -年度绩效评估等级 张国良主讲 第四单元第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略年终绩效考核与薪酬激励策略 张国良主讲 1 1、你认为给员工是、你认为给员工是发钱难发钱难，还是，还是扣钱难扣钱难？2 2、如果把员工比喻为、如果把员工比喻为“庄稼庄稼”，那么薪酬是，那么薪酬是“肥料肥料”还是还是“农药农药”？为什么？为什么？3 3、薪酬薪酬是否等于是否等于报酬报酬？4 4、高工资是否能换来、高工资是否能换来高激情高激情？ 张国良主讲 关键的因素不是一个公司付给其雇员多关键的因素不是一个公司付给其雇员多少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪

23、酬系统，并传递这方面的信息。系统，并传递这方面的信息。 韦恩韦恩卡肖卡肖 张国良主讲 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。种。 经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等， 非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。好的工作气氛等。 我们所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报，我们所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报，也叫薪酬。也叫薪酬。 张国良主讲 报酬经济的非经济的直接的基本基本工资工资业绩业绩奖金奖金股权股权红利红利各种各种津贴津贴间

24、接的保险保险福利福利补助补助优惠优惠工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性时间工作制弹性时间工作制缩减的周工作时数缩减的周工作时数共担工作共担工作自助食堂式报酬自助食堂式报酬便利的通讯便利的通讯 工作有趣的工作有趣的工作挑战性挑战性责任感责任感褒奖的机会褒奖的机会成就感成就感发展的机会发展的机会 张国良主讲 通过在制订基本工资和可变工资时应用一些精心通过在制订基本工资和可变工资时应用一些精心选择的原则，你可以使你的酬劳更有成效，并使你的员选择的原则，你可以使你的酬劳更有成效，并使你的员工对

25、他们的所得更满意工对他们的所得更满意。 埃迪史密斯 亚利桑那州斯科茨代工资管理服务公司总裁 薪酬满意度：你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。行之有效的办法是使不满降到最低程度。 张国良主讲 1、整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等、整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

26、（1）等比例调整）等比例调整（2）等额式调整）等额式调整（3）综合式调整）综合式调整 在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。工资或津贴补贴项目来实现的。 张国良主讲 2、个别薪酬调整：、个别薪酬调整：（1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序的调

27、整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序列员工，亦或是符合一定条件的员工：列员工，亦或是符合一定条件的员工：（2）个体调整：）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。 张国良主讲 3P工资Pay for.Pay for.Pay for. 张国良主讲 确定薪酬调整策略确定薪酬预算 内外部薪酬调整调查分析 对岗位进行再评估 调整薪级表 调整薪级表 薪酬调整沟通与套算 张国良主讲 薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，薪酬策略对薪

28、酬制度的设计与实施提出了指导思想。它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异。 张国良主讲 工资总额奖金总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额按照地方政府的制定的政策执行。国家规定福利总额根据公司经济效益进行计提自助福利总额薪酬总额 张国良主讲 薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。 张国良主讲 71薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求 类似行业调查类似行业调查 了解别人公司政策及规模了解别人公司政策及规模

29、不同级别的岗位都要包含不同级别的岗位都要包含 调查的岗位大部分企业都有调查的岗位大部分企业都有 岗位是相对稳定的岗位是相对稳定的1. 有详细的描述与界定有详细的描述与界定 张国良主讲 72 现代人力资源管理中的职位评估方法就是根现代人力资源管理中的职位评估方法就是根据职位分析的结果，设计一定的据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估评估程序和评估标准标准，集合有，集合有代表性代表性的的多个评估人多个评估人的意见，对的意见，对岗岗位价值的关键因素位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素如任职资格、管理难度等因素的差异程度，进行的差异程度，进行综合评价综合评价的活动，确定企业内的活动，确定企业

30、内岗位与岗位之间的岗位与岗位之间的相对价值相对价值。 张国良主讲 73 基于各个岗位的共同特点 要素相互独立而不重叠 易于定义和评估 清晰划分多个层次 对岗位而非对人对岗位而非对人 张国良主讲 最通用的岗位评价体系满分500分-因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价要素一：对企业的影响要素一：对企业的影响125125指标指标1 1：对企业的影响：对企业的影响要素二：管理监督要素二：管理监督7575指标指标2 2：直接管理对象：直接管理对象指标指标3 3：管理人数：管理人数要素三：职责范围要素三：职责范围5050指标指标4 4：责任范围：责任范围指标指标5 5：工作独立性：工作独

31、立性要素四：解决问题的难度要素四：解决问题的难度125125指标指标6 6：工作复杂性：工作复杂性指标指标7 7：工作创造性：工作创造性要素五：沟通协调要素五：沟通协调5050指标指标8 8：内部沟通：内部沟通指标指标9 9：外部沟通：外部沟通要素六：任职资格要素六：任职资格 5050指标指标1010：任职学历要求：任职学历要求指标指标1111：任职经验要求：任职经验要求要素七：环境条件要素七：环境条件2525指标指标1212：工作环境：工作环境指标指标1313：工作危险性：工作危险性要素要素指标指标 张国良主讲 75说明：以下职位评估结果是根据说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表以往学员

32、代表的练习得出，仅供参考。的练习得出，仅供参考。 张国良主讲 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。等级以及相应较宽的薪酬变动范围。传统薪酬等级传统薪酬等级宽带薪宽带薪酬酬等级等级 张国良主讲 功能由上至下金字塔式扁平结构以知识为基础自我管理团队层次减少以程序为导向以团队为基础 岗位 角色 人 Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略基本薪资结构策略传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础内部公正

33、性强化晋升、专业化宽带结构，弱化级别以职业生涯阶段为基础注重员工职业生涯宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度 张国良主讲 幅度重叠幅度重叠 Range Overlap过度重叠适度重叠没有重叠 张国良主讲 张国良主讲 中高层管理类员工薪酬结构设计销售类员工薪酬结构设计研发类员工薪酬结构设计生产类员工薪酬结构设计职能类员工薪酬结构设计 张国良主讲 周期长：周期长：全部薪酬至少一个生产经营周期（年度）为全部薪酬至少一个生产经营周期（年度）为单位发放，体现经营者特点；单位发放，体现经营者特点； 责任大：责任大：年薪与经营者的工作责任、决策奉献、经济年薪与经营者的工作责任、决策奉献、经济效益

34、等方面因素相联系；效益等方面因素相联系； 共命运：共命运：利益共享、风险共担，在眼界格局与企业股利益共享、风险共担，在眼界格局与企业股东结成一体；东结成一体； 忠诚度：忠诚度：引导中高层管理者的人员稳定性，给他们一引导中高层管理者的人员稳定性，给他们一个清楚的未来期望，实现在企业的长期服务。个清楚的未来期望，实现在企业的长期服务。a)中高层管理类员工薪酬结构设 张国良主讲 模式一：根据市场价格，模式一：根据市场价格，采用协商工资制方法确定；采用协商工资制方法确定； 模式二：工资系数法，模式二：工资系数法，即根据本企业员工工资基数即根据本企业员工工资基数* *调整系数来确定（有哪些因素）调整系数

35、来确定（有哪些因素） 调整系数：调整系数：一般考虑企业的规模、行业特点、企一般考虑企业的规模、行业特点、企业经营业绩、岗位评价、本职胜任力、类似人员及岗业经营业绩、岗位评价、本职胜任力、类似人员及岗位市场工资率等位市场工资率等注意：基本年薪按月固定发放，一般不与经营结果挂钩注意：基本年薪按月固定发放，一般不与经营结果挂钩，并且该部分薪酬建议不要定得过高。，并且该部分薪酬建议不要定得过高。 张国良主讲 张国良主讲 常规项目：社会养老、医疗保险、住房补贴、带薪假常规项目：社会养老、医疗保险、住房补贴、带薪假 企业年金计划：补充养老保险企业年金计划：补充养老保险 金色降落伞计划：企业所有权变更保障机

36、制金色降落伞计划：企业所有权变更保障机制 其他其他VTPVTP福利：专用配车、弹性工作时间、俱乐部会员福利：专用配车、弹性工作时间、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期健康体检健康体检 张国良主讲 收入收入=基本工资基本工资+营业收入营业收入X提成提成提成制的可能弊端b)销售类员工薪酬结构设 张国良主讲 收入收入=基本工资基本工资+绩效奖金绩效奖金+超额提成超额提成绩效奖金绩效奖金=目标绩效奖金目标绩效奖金X绩效系数绩效系数绩效分数一绩效分数一样，绩效系样，绩效系数一样数一样广州广州兰州兰州 张国良主讲 收入收入=基本工资基

37、本工资+绩效奖金绩效奖金+超额提成超额提成100万万100万万100万万提成提成1%提成提成1.5%提成提成2.0%超超额额值值提成百分比提成百分比超额累进制超额累进制VS全额累进制全额累进制 张国良主讲 工作过程不容易被检查；工作过程不容易被检查； 工作业绩不容易被衡量；工作业绩不容易被衡量； 工作时间很难评估；工作时间很难评估； 市场人力价格成本高；市场人力价格成本高； 职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比职位低但价值大，薪酬与工作贡献相对不成正比，普遍不公平。，普遍不公平。c)研发技术类员工薪酬结构设 张国良主讲 示例示例 张国良主讲 优势：把员工的薪资提升与专业技能提高联系起来，

38、调动员工专业学习积极性；把员工的薪资提升与员工职业生涯发展结合起来，拓展员工的职业发展晋升渠道；促进员工专业技术与职位管理的并行发展，培养复合型人才劣势：过分强调技能提升本身，而忽略技能提升是否带来经济价值；没有建立员工技能发展与企业经济效益的因果驱动关系；对企业内部职称的评定规则的完整性、系统性和科学性提出复杂要求。 张国良主讲 价值导向型薪酬模式案例分析：价值导向型薪酬模式案例分析：技术人员工资技术人员工资=基本工资基本工资+知识价值知识价值+岗位绩效工资岗位绩效工资+项目奖金项目奖金+福利津贴福利津贴 本薪酬设计坚持以价值（业绩）导向为原则，根据专业技术人本薪酬设计坚持以价值（业绩）导向

39、为原则，根据专业技术人员为公司创造价值的多少对其提供相应的报酬，使其更好为公司员为公司创造价值的多少对其提供相应的报酬，使其更好为公司服务。服务。 张国良主讲 技术人员工资技术人员工资=基本工资基本工资+知识价值知识价值+岗位绩效工资岗位绩效工资+项目奖金项目奖金+福利津贴福利津贴项目奖金的核算按照项目奖金的核算按照“项目质量、项目进度、项目成本并结项目质量、项目进度、项目成本并结合项目困难度、努力度合项目困难度、努力度”来评估来评估项目奖金项目奖金=奖金基数奖金基数*困难度系数困难度系数*努力程度系数努力程度系数*QCT系数系数 张国良主讲 模式一：工资=底薪+合格数量*单价+单项奖励+福利

40、模式二：工资=合格数量*单价+单项奖励+福利模式三：工资=合格数量*单价*产量系数*质量系数*折算系数+单项奖励+福利产量系数产量系数质量系数质量系数 张国良主讲 张国良主讲 年底双薪制：年底双薪制：员工在职，无论公司的业绩以及其个人的表现如何，都能享员工在职，无论公司的业绩以及其个人的表现如何，都能享受到这种年终福利。发放规则是全员一致的，是公开透明的，每个人的基受到这种年终福利。发放规则是全员一致的，是公开透明的，每个人的基本工资水平决定了其最终能拿到的具体数额。一般为多发本工资水平决定了其最终能拿到的具体数额。一般为多发1-21-2个月的薪水，个月的薪水，即每年拿到即每年拿到1313个月

41、或个月或1414个月的薪水。但也有些效益较好的企业会发放个月的薪水。但也有些效益较好的企业会发放1515个个月甚至月甚至1616个月的薪水。个月的薪水。 绩效考核：绩效考核：指根据个人年度绩效评估结果以及公司的业绩结果，来发放的指根据个人年度绩效评估结果以及公司的业绩结果，来发放的绩效奖金。大部分公司的绩效考核规则都是公开的，许多都会通过绩效合绩效奖金。大部分公司的绩效考核规则都是公开的，许多都会通过绩效合同，与员工进行事先的明确约定，根据年终业绩的完成情况进行打分，不同，与员工进行事先的明确约定，根据年终业绩的完成情况进行打分，不同的分值对应不同的绩效奖金系数。企业常用的绩效考核方式有目标管

42、理同的分值对应不同的绩效奖金系数。企业常用的绩效考核方式有目标管理法、计分法法、计分法(KPI)(KPI)等。等。 隐性红包：隐性红包：有些企业可能在双薪之外，再对一些关键岗位的员工给出红包有些企业可能在双薪之外，再对一些关键岗位的员工给出红包; ;还有一些企业则没有固定年终奖发放模式，由老板决定给出数量不一的红还有一些企业则没有固定年终奖发放模式，由老板决定给出数量不一的红包。一般红包的数额都是隐秘的，能否拿到红包、红包数额的多少可能取包。一般红包的数额都是隐秘的，能否拿到红包、红包数额的多少可能取决于老板对员工的印象、工作成绩、资历等多种因素，具有不确定性。决于老板对员工的印象、工作成绩、资历等多种因素，具有不确定性。* *9595 张国良主