HR三驾马车的管理精髓

1、HR“三驾马车”的管理精髓本文来自话题：HR职业成长的三条路，你选哪一个？ 收起 最近在一次培训课上听到人力管理"三驾马车"管理理念。大概指的是稳打稳扎做好基础服务工作的HRSSC（人力资源共享中心）、沟通协调八面小能手的HRBP(人力资源业务合作伙伴)、以及精通某一领域的HRS(人力资源专家)。我是一位刚入行的新人，想了解怎样才能判断自己到底是适合做哪个，及如何实现目标？其它的小伙伴，你又是怎么选择的？     可以说，人力资源管理的发展历程就是一部持续的人力资源变革转型史，HR “三驾马车”就是在变革转型中产生的符合HR价值主张的先进管理理念，通常也

2、被称为“HR三支柱模型”，即HR-COE(人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，HR-SSC(共享服务中心)，HR-BP(人力资源业务合作伙伴）。关于HR“三驾马车”的概念，笔者认为，HR“三驾马车”是HR变革转型的发展方向，也是HR开展工作的指导理念；是HR职业发展的三条道路，也是专业HR成长的三个阶段。     HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求H

3、R要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。  1、HR BP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴）     定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。通  常扮

4、演如下几个角色： l 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行； l 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案； l HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策； l 变革推动者：扮演变革的催化剂角色； l 关系管理者：有效管理员工队伍关系。2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）     定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。通常扮演如

5、下几个角色： l 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； l 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； l  技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。  3、HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心）     定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。通常扮演如下几个角色： l 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求； l  HR流程事务处理

6、中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）； l  HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。  指导通过以上对HR“三驾马车”全面解析可以看出，HR“三驾马车”是HR变革转型的重要发展方向，把人力资本一下业务来经营，使人力资源部从职能导向转型业务导向，以实现人力资源管理的业务增值和价值主张，从而产生了负责客户管理的HRBP、负责专业技术的HR-COE、负责服务交付的HR-SSC，极大地提升了HR的效率和效能。     同时，HR“三驾马车”也是HR开展工作的指导理念和工作思路，为人力资源管

7、理提供了一个全新的价值理念和整体框架。不管公司的人力资源组织是否按照HR“三驾马车”的管理理念，设置具体了HRBP、HRCOE及HRSSC（除了大型企业外，中小企业很少会如此设置），但作为HR也应该按照HR“三驾马车”的管理理念来指导开展具体工作。也就是说，中小企业的HR部门不一定非要设置具体HRBP、HRCOE及HRSSC，但是在HR体系建设和工作思路就应该HR“三驾马车”理念来开展工作。如能够流程化或规范化的重复事务性工作就要尽量标准化（如入离职手续办理、社保办理等），可设专员负责，相当于员工服务的HRSSC。再如尽量将创新专项性工作与事务性和常规性工作分开，项目工作和方案设计等创新工作由

8、合适的专人负责，实际上就相当于公司的HRCOE。又如人力资源部一般会要求各部门均指定一位员工与人力资源部门对接HR工作，以便全面了解各部门的业务需求，实际上该员工也就成了半个HRBP。事实上，绝大部分的小企业这些工作可能都是由一人全部承担，但只要你能够利用HR“三驾马车”的管理理念做思想指导，笔者相信你也一定能够将HR工作顺利的开展。 不可否认，很多大型企业的人力资源架构都是按照HR“三驾马车”进行设置，如腾讯、华为、联想等，这也给HR从业人员提供了三条通用的职业发展道路，面对HRBP、HRCOE及HRSSC（更多维护HR服务信息化系统）的职业发展方向，也许很多新人都难于做出选择。而笔者认为，

9、这三个方面（HRBP、HRCOE及HRSSC）的工作经历，应当是专业HR必须经历的三个成长阶段。仅仅只有一项工作经历都很难成为专业的HR（至少要经历两个方面的工作经验）。其中，HRSSC最适合新人入门的工作经历，主要通过简单的事务性的HR工作，让新人逐步熟悉HR的基本操作流程，对HR工作有一个浅显的认识和理解。HRBP应当是比较适合专业HR成长的第二个阶段，当积累了一定HRSSC的工作经验后，可考虑转做HRBP，这需要对各部门的业务有一定的熟悉，同时也要有一定的HR专业基础，应该说要做好HRBP非常具有挑战性。当在HRBP从事了一定的经验后，可考虑转做HRCOE，从事人力资源管理项目工作和设计HR政策、制度和方案等。当然，在积累了一定HRSSC的工作经验后，也可直接去从事HRCOE工作，然后再转做HRBP，应该说这两条路径都是专业HR比较理想的发展道路。     因此，HR“三驾马车”既是HR职业发展的三个方向，也是专业HR成长必须经历的三个成长阶段，主要有