供应链改革,谁来挂帅

1、案例概述沃西公司创建于1970年，依靠一个服装品牌起家，在随后的35年中通过收购又增加了4个品牌。每个业务部就像是一个子公司 拥有自己的品牌历史、自己的管理团队、自己的供应体系。在过去5年中，总部设在洛杉矶的沃西公司已将销售网络从美国的百货商店拓展到了加拿大、墨西哥和英国等地，同时还开展了目录邮购和互联网销售。然而在过去2年中，公司开始亏钱了。由于物流供应方面出现问题，沃西公司在销售上落后于竞争对手。2年前，玛奇斯公司对自己的供应链进行了整合，将所有产品线都外包给了该供应链园区。通过这一举措，玛奇斯公司将服装上柜周期从最初的设计到成品进入零售店销售的时间从50周缩短到了60天， 从而将净利润水

2、平提高了20。在这一利润增长中，只有小部分可以归功于中国低廉的劳动力成本，大部分则得益于产品上市速度的提高。周期的缩短使得玛奇斯公司对那些时尚购物人群脑中不时泛起的奇思怪想能够做出迅速的反应。 公司存在一系列的问题，让杰克想到必须立即进行供应链的整合，选择谁作为供应链的领导者呢，杰克现在矛盾了。是选择有供应链整合的拉维还是在公司内部工作多年的托尼。推荐拉维的是杰克的良师益友、公司董事会成员迈克·科弗代尔，理由是拉维曾帮助全球第二大快餐食品和饮料制造商索顿公司成功整合了所有的供应链活动。迈克还提到，看上去只有50来岁的拉维最近已经“解甲归田家打打高尔夫球、做一些咨询项目。“我想他不会歇

3、得太久。”迈克告诉杰克，“虽然他衣食无忧，但工作上他实在太在行了，所以他闲不住的。现在是个好机会，给他个挑战，或许他会感兴趣。”拉维看上去不为所动。“杰克，这份工作需要一位罗威纳犬式的强悍人物，如果让我来做，你必须明确告知各部门主管，他们得听我指挥。你没有时间让大家来逐步达成共识。你不能指望用一年时间在公司内部推销这个观点，你浪费不起这个时间。如果你快速行动，这项工作就会迅速完成，见效也会很快。事情就这么简单!”托尼负责的是童装业务部“哈利与萨莉”。童装业务比较稳定，规模不是最大，增长也不是最快。托尼在公司已工作10年，经验丰富、能力出众。公司所有的业务部门他都干过。而且，据杰克所知，此人从不

4、搞办公室政治那一套。在所有业务部经理中，托尼看上去是最正直、最值得信赖的人。他既能以情动人，也能以理服人。冲突的爆发：在进行业务评估时，玛吉向杰克和罗伯特解释了她部门面料供应商的网络体系和运作方式。当她开始谈及成本问题时，罗伯特打断了她。双方开始在一些问题上争论不休。理论基础目标理论是领导权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授豪斯最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授米切尔也参与了这一理论的完善和补充。路径-目标理论目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。路径-目标理论来源于激励理论中的期待学说。期待学说(即期望理论，这一理论以弗洛姆的研究最有代表性)认为，个人的态度，取决于他的期望值

5、的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。路径-目标理论的基本原理“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高

6、部下的能力，使部下得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受 。二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。领导人的职能按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方面： 唤起员工对成果的需要和期望； 对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺； 通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力； 帮助员工寻找达成目标的

7、路径； 排除员工前进路径上的障碍； 增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小、任职时间长短，都会产生不同的反应。仅以性格差异为例，内向型的员工，更易于接受参与式领导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于接受指示式领导，却不大适应参与式。如果一个人对自己的能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果一个人对自己的能力估计

8、过低，那他就会害怕授权。就员工面对的环境因素而言，不同企业、不同岗位的工作任务不一样，企业组织的权力系统不一样，基层的工作群体不一样。如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系统，友好合作的工作群体，那么，强化控制明显属于多事，还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松管制就会出现偏差，同样会招来员工的抱怨。单纯以工作任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制度，越施加任务压力，员工的反感就越大。所以，“目标-途径理论”强调，领导方式要有权变性。领导者行为的激励作用 ： 按照路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为

9、未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于： 1.它使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起； 2.它提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为与风格 ：为了考察这些方面，豪斯确定了四种领导行为： 1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。 2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福

10、利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。 3.参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。 4.成就取向型领导：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权

11、变观念求得同领导方式的恰当配合。案例存在的问题分析公司旗下定位于青少年的一个品牌“街酷” 在上一个节日销售旺季中所遇到的窘境。在街酷所做的电视广告中由流行巨星杰妮·詹姆斯代言的一款皮革镶边的迷你裙非常“热卖”，几乎是货到售罄，然而商店却未能及时拿到补货以满足圣诞节的销售需求。一家地方电视台甚至还播出几个少女为抢购裙子而大打出的画面。负责街酷品牌的高级副总裁玛吉·罗森立即采取行动，联系到了后备供应商。她还额外招聘了一些人监督这些供应商的生产。尽管如此，仍有几个批次的产品不得不返工。然而，圣诞节过后，女孩们立即对这种裙子失去了兴趣，公司库存由此攀升，剩余的裙子不得不大幅降价处理

12、。此时，一位著名的行业分析师对沃西公司提出了尖锐的批评，认为公司对旗下业务部门的支持不够，沃西公司的股价因此遭受重创。作为职业经理人，玛吉承担了全部责任，但杰克知道，其实问题并不只存在于玛吉这一业务部。由于产品从设到上市的周期过长，因此公司很难设计做出准确的市场预测。当公司旗下的童装品牌“哈利与萨莉”也因为供应商问题而遭遇断货时，杰克意识到：他必须对公司的所有业务运营进行一番认真、彻底的审视。上海供应链园区展开合作的想法根本不可行。沃西公司的分散化管理程度实在太高了。沃西公司创建于1970年，依靠一个服装品牌起家，在随后的35年中通过收购又增加了4个品牌。每个业务部就像是一个子公司 拥有自己的

13、品牌历史、自己的管理团队、自己的供应体系。玛吉就是一位典型的产品线负责人。她对时尚领域、零售业以及采购方面的各种细节都非常熟悉，因此赢得了公司上下普遍的尊敬。老实说，连杰克都怕她三分。和其他产品线的负责人样，多年来玛吉与各类供应商 从纺织厂到服装加工厂，从报关行到物流仓库，从技术咨询顾问到运输公司 都建立了稳定、可靠的合同关系。玛吉手下的员工与这些供应商打交道，依照本部门特有的流程办事，并且都接受本部门运营系统方面的培训。杰克还记得，当自己不得不向玛吉了解有关皮革缺货的原因时，那种感觉是多么不爽!结果发现，原来是玛吉的主要供应商，一家澳大利亚公司，因员工罢工中断了供货。在进行业务评估时，玛吉向

14、杰克和罗伯特解释了她部门面料供应商的网络体系和运作方式。当她开始谈及成本问题时，罗伯特打断了她。“我们在IT方面进行了这么多投资，但产品从设计到上市还是要花差不多一年时间，这到底怎么回事JL?”“我们每样东西都来自该领域内最好的供应商，”玛吉针锋相对地回答道，“而它们自己的供应商也都是同行中的佼佼者。这意味着我们的供应链非常深， 因此才有一流的产品设计和出色的生产质量。但是这些供应商都很忙，它们还要为其他许多公司服务，所以交货慢一些。”当罗伯特继续追问玛吉部门高额的空运费用时，玛吉忍不住发火了。“很抱歉，罗伯特。我觉得有点滑稽，你凭什么来质问我空运费的问题?这东西我都做了20年，我是这方面的专

15、家。我们的预测可能有些偏差，但已经够好的了，我们的前置期是50周这也没办法，我们得保证质量。老实说，我可不会苦苦追问你财务年报是怎么写出来的。大家干吗浪费时间谈这些?”“对不起，玛吉。我只是在干我的这份活儿。”“不，你不是在干你的活儿。你是在干我的活儿。”“好了，”杰克打起了圆场，“我想这个问题今天已经谈得够多了。罗伯特，玛吉表达了她的观点。我们以后再讨论吧。”玛吉出去后，罗伯特对杰克说：“他们个个都有自己的心病。这些心病合在一起不仅让公司背上了沉重的成本负担，而且还可能危及公司的未来发展。”服装上柜周期长问题总结（一）产品从设计到上市周期长，很难做出准确的市场预测，不能很好的把握消费者的需求

16、心理。（二）物流瓶颈：由于物流供应不及时，造成补货不足，销售受阻。（三）公司分散化管理程度太高，部门之间缺乏合作（四）成本负担大：公司供应链过于复杂，隐藏成本高（五）管理人员的抵触情绪：供应链整合影响各部门的业务流程，会遭到各部们的抵触。对策与建议 供应链整合的三个维度（一）信息整合：信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供应链 成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货 日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。 （二）协调与资源共享：协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与 配置。例如，一个历史上曾建立自给计划

17、的公司也可能选择放弃它的决策权，而让 供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术 方面可能更高一筹，因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理 库存（ VMI）和不间断补给（Continuous Replenishment Programs，CRP）的概念（三）组织互联：在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还不够，因为在一个整 合的供应链中组织的各组成部分必须相互适应才能有效协调，因此还需有第三个 维度的支撑，即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：一是跨 组织的信息沟通渠道；二是贯穿供应链的绩效测评。建立跨组织的信息沟通渠道

18、需要供应链伙伴定义并维护他们之间的信息共享途 径与内容，它们可能是通过EDI（电子数据交换）、互联网等IT技术来实现跨组织信息系统（Interorganizational System，简称IOS），也可以通过行政简报或行 政组织等传统途径。供应链整合应该从这三个方面进行，考了供应链整合的维度。供应链整合的主要类型1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。 多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策 标准化:建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作 简单化:识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法 服从性:坚

19、持已建立的生产运作和行政的政策和程序内部整合具体事务 定期的跨部门会议的采用 在流程改善中，跨职能团队的采用 在新产品研发中，跨职能团队的采用 一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求) 库存的实时跟踪（real-time searching） 物流运作数据的实时跟踪（real-time searching） 从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接2、外部整合 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度。 为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。

20、外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。客户整合具体事务 主要客户与我们共享市场信息的程度 与主要客户沟通的程度 为主要客户建立快速订货系统 对主要客户进行跟进以收取反馈 与主要客户频繁的定期接触 主要客户与我们共享销售(POS)信息 主要客户与我们共享需求预测信息 公司与主要客户共享库存信息 公司与主要客户共享生产计划信息 主要客户订货过程电脑化的程度供应商整合具体事务 与主要供应商的战略合作伙伴关系 与主要供应商建立快速订货系统 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度 主要供应商参与产品设计的程度 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需

21、求 公司参与选择及管理供应商的供应商 主要供应商与公司共享其生产计划信息 主要供应商与公司共享其生产能力信息 主要供应商与公司共享其库存信息 公司与主要供应商共享生产计划信息 公司与主要供应商共享需求预测信息 公司和主要供应商共享库存信息如果内部各个部门没有达成共识，不能解决部门间各自为政的局面，即使再好的方案也不会轻而易举的实行。沃西公司存在分散化管理的问题导致供应链的整合必须从内部整合开始。在进行内部整合的同时，也要进行外部供应链的整合。沃西公司应该效仿玛奇斯公司，将所有产品线外包给别的供应链园区。这样就能缩短产品的上市时间，从而解决销售问题。因为此次供应链整合从公司内部各个部门间供应链的

22、整合开始，所以所要面对的下属都是各个部门的领导者。这些部门的领导者都有自己的想法，采用强制命令的指令型的领导方式很难使他们信服，而采取参与式的领导方式又会失去对他们的控制。所以最好采取支持型的领导方式。通过对下属个人特质分析和环境因素分析，我们的结论是选择支持型的领导来主导此次供应链整合的工作。从对托尼和拉维两个人的了解来看，托尼是行事谨慎的温和派，是支持型和参与型的领导。拉维是罗威纳犬是的强悍人物，是一个指导型的领导。 所以我们的选择是托尼。供应链整合的具体方案首先，完善组织架构因为沃西公司分散化管理的程度实在太高了，各自拥有自己的历史、管理团队和供应体系，这使得沃西公司在对客户需求的反应上显得捉襟见肘。所以，必须打破这种组织架构，对组织结构进行整合重组。如何完善？一方面加强各业务部门之间的业务交流，统一采购形成