全球金融危机下的一级汽车零部件供应商的采购战略应对

1、以美国次按房贷为导火索的全球金融危机已历时两年。起初仅限于一个特定资产类别和地域的危机，至2008年秋天时已经演变成为一场风起云涌，席卷全球的系统性金融危机。危机的性质之严重，波及面之广，延续时间之长，破坏力之大，堪称百年一遇。实体经济受到的影响也是非常明显的，尤其以汽车行业首当其冲。本文，试图从一级汽车零部件供应商（以下简称一级供应商）的采购与供应链管理的视角，分析金融危机对汽车行业的影响，对汽车行业采购与供应链的影响，以及一级供应商应该如何应对以支持公司战略，应对当前危机。文中还以某世界500强的一级汽车零部件供应商为例，阐述上述观点，有利于读者解读。第一部分 汽车行业供应链的特征汽车产业

2、供应链是以汽车制造企业为核心，由各级供应商、物流服务供应商、制造商、销售商和终端顾客等构成的供应网络，涵盖从原材料供应商到消费者获取最终产品的整个过程，包括原材料采购、存货管理、装配、订单处理、销售、成品运输和入库等。汽车是一种典型的工业制造品，是由成千上万的零部件组成的。产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程中分工极其细致、专业性极强。为了完成一辆高品质汽车的制造，制造商往往需要从分布在世界各地的成百上千的供货商那里采购零部件。归纳起来汽车行业供应链的特征有下列几个：§ 供应链条长。主机厂下面有一级供应商。一级供应商上游还有二级、三级甚至四级供应商。§ 一级供应商在链条

3、中起到枢纽作用。一级供应商直接向整车厂配套零部件产品。它们往往跟整车厂关系非常紧密，跟整车厂一般都是战略合作伙伴关系，参与主机厂的新车型的开发。同时，一级供应商的上游供应商往往数量众多，需要一级供应商进行管理。一级供应商，在新车型开发和量产后，往往起着在物流、信息流、商流和资金流的枢纽作用。很多一级供应商与整车厂颇有渊源，合作时间非常长。比如，德尔福原来就是通用汽车的一个子公司，1999年脱离出来后独立上市。因此，德尔福就跟通用汽车有非常紧密的合作关系。类似的，伟世通是从福特脱离出来的。同样他们与福特有非常好的合作关系。§ 模块化采购。现在整车厂越来越倾向于模块化采购，也就是将新车型

4、中的某个部分，交给某一级供应商负责设计、生产。汽车通常是由发动机、底盘、车身、电气设备四部分组成。这时，往往需要一级供应商及其上游供应商的早期参与。§ 供应链相对稳定。汽车供应链一般较为稳定。§ 供应商一般不容易变换。经常变换供应商不适合汽车供应链下的采购。第一，汽车行业有严格的供应商准入制度和流程，以及独特的供应商认证体系，一般需要供应商具有TS16949 认证。整车厂对一级供应商有严格的供应商认证评审要求，并且每家整车厂的要求有可能不一样。同时，一级供应商对其上游供应商有类似的供应商认证、评审要求。第二，汽车新车型一般开发周期较长，需要严格的按照APQP、PPAP的要求

5、进行新产品的开发和量产，因此先期投入较大。最后，一般供应链上的公司之间都会签署长期协议，甚至产品生命周期采购协议。§ 体系封闭性。汽车供应链里面的供应商体系较为封闭，也就是说：不同的整车厂都有相对独立的一套供应商基库。通常来说，有所谓的日系供应商、美系供应商、德系供应商和韩系供应商的说法。某个系统的供应商很难进入另外一个供应商体系中去。§ 战略性。一般来说，采购方都愿意与其供应商进行战略合作。由于汽车行业的特点，采购量大，质量要求高，本质上来说，都需要建立这种关系。这也为供应商德的早期参与，实行JIT，执行VA/VE举措奠定一个良好的基础。第二部分 金融危机对汽车行业及其采

6、购和供应链的影响1，对汽车行业的影响百年一遇的金融危机，对实体经济的影响是非常重大的，尤其是对于汽车行业。因为大部分的汽车产品，如乘用车的消费者是个体消费者/家庭消费者，在欧美国家，大部分都是杠杆消费，即通过分期付款等方式购买汽车。一旦银行信用紧缩，那么汽车信贷就受到影响，进而直接影响到汽车行业的销售。下面将从PEST（经济、政治、技术和社会）的四个角度分析金融危机对汽车行业的影响。1.1经济影响从经济的角度来看，主要有两个方面的影响：整车厂销售量的急剧下滑和利润的下滑。 图1是主要汽车生产国家的2008年汽车销量和2009年的汽车销量对比表。在金融危机的的背景下，几乎所有的汽车整车厂都调低了

7、他们2009年的销售预测和生产量的预测。图2是几大国际汽车企业巨头的2009年第一季度的经营状况。可以看到：通用、丰田、福特毫无疑问成为主要的亏损企业，而宝马、大众也位列亏损企业名单也不让人感到意外，唯一没有亏损的是大众旗下奥迪品牌，但其一季度营业利润也同比下滑29%。图1 各主要国家汽车销售预测表一 汽车销售预测资料来源：盖世汽车资讯网图2 主要国际汽车巨头2009年第一季度的亏损状况资料来源：盖世汽车资讯网1.2 政治影响汽车行业是一个比较特别的行业，不仅在国家经济中占据重要地位，其发展的状况也关系到国家政治与社会的稳定。第一，汽车行业的产业带动效应大，即供应链上游和下游产业非常长，尤其是

8、上游的供应商产业：包括石油、化工、钢铁、机械、电子等。第二，对国民经济的贡献大。因为第一个特点，所以汽车行业对一个国家的经济功效非常大，对就业的影响也非常大。一般来说，汽车及其相关产业的规模，相当于汽车工业本身的253倍。假定相关的投入产出比例保持不变，据此推算，“汽车族”产业群的规模将达到国民经济总量的785，对GDP的贡献将达到12。汽车产业对就业的影响也非常大。以德国为例，汽车业是德国最大的工业产业，德国每个就业岗位中就有个与该行业挂钩。再如美国，三大汽车公司（通用汽车、福特和克莱斯勒），产业链上的员工就达300万之多。 因此，各国政府都会非常重视扶植汽车产业，尤其是在此次金融危机下。到

9、2009年三月底，根据德勤的报告，全球汽车业将直接受惠于刺激经济方案中的500亿美金的巨额注资。中国也将汽车行业作为2009年和未来几年的10大振兴产业之一。目前，除了中国的汽车产业一枝独秀外，其他国家的汽车产业都受到了相当大的打击。以美国三大汽车公司（通用汽车、福特和克莱斯勒）为例，福特情况相对较好，没有申请政府援金，但2009年第一季度净亏11亿美金。通用汽车和克莱斯勒像一对难兄难弟，已经进入申请破产保护程序。由于汽车业确实存在产能过剩的问题，必须在现有的格局上加以整合，减少公司数量，扩大公司的规模，才能够生存与发展。在这种情况下，汽车产业的兼并重组就不可避免了：首先是意大利的菲亚特集团携

10、手克莱斯勒，共度难关；第二，保时捷同意与大众汽车合并，合并的集团将有10个品牌：保时捷、大众、奥迪、兰博基尼、斯柯达、西特、宾利、布加迪、斯堪尼亚和大众上用车；第三，通用汽车旗下的悍马、欧宝、土星等品牌也正在被卖掉的过程中。1.3技术影响。从现状看，目前有两个方向：一是美国汽车行业代表的方向：更注重功能化、安全性、节能减排；二是日本、印度汽车业代表的方向：致力于研发新能源。这正是汽车大国和各个公司的一些技术发展重点。例如，英国想成为绿色汽车制造中心。英国政府承诺斥资2.5亿英镑用于促进低碳汽车的发展。为此，英国政府还公布了鼓励购买低排碳汽车的家户，购买电动汽车的消费者可以获得最高达5000英镑

11、的补贴。中国政府也是雄心勃勃，提出了发展电动车和混合动力车（电力和汽油共同驱动）的计划，因为对中国本土汽车行业来说，他们具有后发优势，完全可以跟其他国家的汽车公司处于同一起跑线上，竞争电动车和混合动力车的未来市场。1.4 社会影响。最大的问题是消费者的信心和个人信贷的紧缩。对于中国的家庭消费者来说，他们购买汽车的主要影响因素是信心。因为，中国人买车还是不习惯分期付款，一般都是现金付款。信贷问题反而不是最紧要的问题。当然，虽然有钱，但是中国消费者对于购买汽车，相对来说还是比较谨慎的。他们一般认为，汽车属于消费品，即使在银行有存款的情况下，如果他们觉得未来经济前景不乐观，他们就不会去买汽车这个大宗

12、消费品，他们会优先考虑子女教育、医疗、养老等。而欧美客户，同样面临消费者的信心问题，同时还有个人信贷问题。就信心而言，在当前金融危机下，经济萧条、面临失业、就业形势严峻、收入缩减，消费者对未来收入的预期降低，这显然会影响汽车的消费。更重要的是，如上面所提到的那样，欧美消费者的汽车消费习惯是：分期付款，最好是零首付。他们已经习惯了这种汽车购买模式。但是，在现有的信贷紧缩情况下，消费者很难贷到款，或即使贷款，利息将增加。在信心和信贷的双重挤压下，个人汽车消费会受极大的影响。2， 对汽车零部件行业的影响由于汽车行业供应链的独特性，当整车厂受金融危机所累，汽车销量下降时，整个的上游供应商，包括一级配套

13、供应商均受到沉重打击。国际一级零部件巨头，如日本电装公司（Denso）、德尔福（Delphi）、马格纳（Magna）、伟世通（Visteon）、李尔（Lear）、天合（TRW）、江森（Johnson）等等，均受到重创。一个现象是，越与整车厂合作紧密、客户相对较少的公司，打击越大。从整车厂对一级配套供应商的付款期的调整来说，在金融危机的背景下，企业信贷紧缩，整车厂必须考虑现金流的问题，因此整车厂会考虑延长一级供应商的付款期，研发费用包括模具、样品费用的支付将更加谨慎和苛刻。3, 对汽车零部件行业采购的影响金融危机对一级供应商采购的影响有下列几个方面。第一，为了维持自身的现金流，必须相应的调整对其

14、上游供应商的付款期。例如，笔者所在公司的做法是，对于原材料的供应商，要求跟每家谈成T/T90天的帐期。但是实际情况是，不是每家上游供应商都能够接受这个帐期。有些上游供应商同样地碰到现金流的问题，因此有部分供应商宁愿放弃业务，也不愿意接受90天的帐期。第二，现有合同的执行。由于整车厂的销售量锐减，新项目预测数量减少，整车厂之间的兼并重组、破产保护等，造成现有的合同执行出现很大的困难。主要体现在：§ 正在做的项目：一级供应商的上游供应商的信心受到打击，他们担心正在做的项目会取消，因此提出如果取消应该怎么处理模具费用、其他研发费用的问题。同时，由于预测量的急剧减少，原来的新产品开发的价位基

15、础已经不合理了，需要重新评估。重要的是，很多上游供应商由于信心不足，新产品的开发配合上的意识削弱了。§ 现有的合同。同样由于量的锐减，现有合同的价位体系基础受到供应商的挑战。同时汽车行业里面的特有的长期协议中的3%-5%年降，也会难以执行。第三，新项目开发。在当前情况下，一级供应商为了控制现金流，很重要的一个策略调整是，尽量外包一些需要固定资产投入的产品线或零件。我们公司的做法是，原来需要自己生产模具生产注塑件的产品，现在改由外部供应商生产软模，并且将模具价位平摊在一定的软模样品订单上。这样就避免了直接的固定资产的投资，又为公司贡献了现金流。第四，主要的采购战略的影响§ 成

16、本节约战略的影响。以前的主要战略是，利用采购方的数量上的巨大优势，采用强势谈判策略，压低供应商成本，获得长期协议中的3%-5%的年降。但在现有的经济环境和背景之下，再采用这种强势谈判策略不是最妥当，需要探寻其它的成本节约的方法。 § 供应商战略的影响。对于大多数产品，以前战略是，压低和追逐供应商的最低成本，引入几家供应商竞争。但在现有的经济环境和背景之下，同样需要探寻和制定更合适的供应商的战略。第三部分 汽车零部件供应商的采购战略调整和应对措施1， 采购战略调整企业的战略是指企业想要实现的目标和如何实现这些目标的策略。一般需要涵盖四个要素：目标、策略、资源和反馈的机制。企业战略下面一

17、般包括业务单元的战略，主要指业务战略。如果企业将采购视为一种职能的话，那么企业就必须要制定相对应的采购战略。采购战略都是为企业战略和业务战略服务的，换句话说，采购战略必须与企业和业务战略保持一致。举例来说，如果企业战略和业务战略中，是以低成本为核心优势获得客户和市场份额。那么，采购战略就需要制定相应的目标和策略，以最低的成本从外部供应商获取商品或服务。采购的目标就是我们通常所说的7R：在合适的时间、用合适的渠道、以合适的价格从合适的来源，获得合适的品质、合适的数量、合适的原材料。采购战略具体来说包括：供应商战略；商品战略；部门战略。后面会重点讨论供应商战略。当前的金融危机已影响到了一级供应商的

18、企业和业务战略，也势必影响到他们的采购战略。具体来说，现在的一级汽车零部件供应商的企业和业务战略需要调整为：维持一定的现金流，现金为王，这几乎是所有一级供应商的共识；提高利润率；能够完成好现有的整车厂的业务，并支持现有的整车厂授予的新产品开发的业务；报出有竞争力的价位给客户，以获取新的业务。为了支持企业和业务战略，采购战略将调整为：获得更大的成本节约和成本避免；延长跟供应商之间的付款期；采购人员和采购人员领导的供应商必须为新产品开发的质量和上市速度做出贡献；现有供应商的供货绩效必须大幅度提高；必须提供更加有竞争力的BOM成本。例如，笔者所在公司的2009年的采购绩效管理目标如表1所示。首先，公

19、司重点强调了成本节约的目标，包括直接原材料、跟工程部门合作（IMCIP）、间接原材料和物流四个部分。其次，特别设定了延长跟供应商之间的付款周期延长的目标（MNS2-3），即到货三个月后的第二个工作日付款。第三，设定支持新项目开发的指标，即PPAP和RunRate的准时完成。最后，强调确保现有业务的供应商的质量。表1 2009年采购绩效管理表2， 成本节约的理念和新方法传统上，大多数的采购人员认为采购成本就是采购订单上的价位，殊不知采购订单上的价位大多数情况下只是冰山一角。传统上还认为，采购成本降低就是要求供应商不断的降价，或者跟供应商签订年降采购协议，尤其是汽车行业，由于采购数量和金额一般都很

20、大，采购员会凭借其强大的谈判实力，获得尽可能低的采购价位。殊不知，这样做的结果就是，供应商的利润会不断的被吸干，供应商业也会被迫放弃业务。在现有的经济环境下，毫无疑义，采购方必须降低采购成本，支持企业和业务战略，度过当前难关。这是采购人员必须要做的，这也是体现采购人员价值的时候。但另外一方面，采购人员也必须改变原有传统上关于成本和成本节约的概念，提出创造性的方法，实现成本节约，体现采购专业人员价值，获得相关的利益方的认可。笔者认为可以考虑下面几个方面。§ 厘清一个概念：采购成本节约绝对不是简单的成本转移，即从采购方转嫁给供应商，而是采购成本在整个供应链条上的减少或消除。比如，跟供应商

21、谈降价，如果采购方和供应商什么也没有做，供应商答应削减其利润给你降价，这就只是成本转移而已，不是成本削减。再比如做VMI，如果只是单纯叫供应商根据采购方的预测，准备足够多的库存，而不是在满足服务水平的前提下，减少链条上的库存，这也只是成本转移而已。§ 挖掘和获得新的成本节约的机会。从来源上，可以削减直接/间接原材料的成本。很多采购人员会觉得，该杀的价杀得差不多了；该做的项目做得差不多了，真的没有什么机会了。但实际上，通过VA/VE、供应商早期参与的方法（ESI）、跟工程部门合作标准化项目（Standardization）等，还是可以找出很多机会。另外，可以提高采购部门的效率，削减采购

22、部门的管理成本。§ 必须制定可持续的成本节约战略，并且需要平衡成本节约、供应商的质量和交付可靠性等元素，可以参考图3。如果单纯地跟供应商一味的杀价，有点类似杀鸡取卵，获得成本节约的同时，可能牺牲了质量、服务等，甚至失去一家很好的供应商。§ 图3 过去与现在采购战略的维度比较§ 针对购买历史上需要花费大量时间和精力的采购物品制定“大事件采购”策略。 § 引入先进的IT技术优化采购流程，从而节约成本。当前环境下，引入电子招标技术（E-Auction、bidder On-line）是一个不错的选择。虽然会增加小部分的投资，但是可以加快采购流程、获得最优成本，同

23、时可以节约大量的采购管理成本。3， 供应商战略的调整传统上，采购人员还是将供应商视为交易型对手，采取拼命的杀价手段，一旦供应商达不到采购方的要求，就换供应商。但是现在环境下，由于企业战略和业务战略的调整，需要从根本上调整供应商的战略，制定供应商战略的基础是供应商的四象限矩阵模型（见图4）。 图4 供应商矩阵模型在现有的经济环境下，除了常规型产品外，其他三种类型的采购产品，除了我们通常使用的一般的供应商战略外，我们还需要考虑：o 帮助供应商度过难关采购人员最有理由帮助他们的关键供应商，尤其是正在泥潭中挣扎的供应商。逻辑是，一旦这些供应商有问题，那么会对采购方产生负面影响，有时甚至是致命的；另外，

24、在非常时期的帮助，会让供应商感激采购方，这给将来的良性合作播下一颗美好的种子。作为一级供应商，我们可以采取下面的策略帮助其一级供应商，甚至二级供应商等。§ 抵押贷款。如果你的供应商正遭遇的问题是短期的，提供短期贷款可能是一个有用的策略。尤其是在供应商为了做你们公司的产品，需要钱投资一台特别的设备或专利时。当然需要跟供应商谈好，如果供应商最终破产了，设备和专利可以归属采购方。§ 短期的价格增加。可以接受供应商的短期的价格增加，但是当供应商回到正常轨道后，需要通过降低价位全部补偿回来。如果供应商碰到短期现金流问题，这是一种方法。比如说，铜带的价格上升了，但是一家供应商跟采购方的

25、合同中没有提到商品价格调整条款，这将导致供应商的利润率降低，并且他们支付供应商的能力也会下降。这时，就可以采用这种策略。 § 缩短付款期。如果供应商有短期的现金流问题，可以在一段时间内削减账期，比如将90天削减到60天。至少需要做到的是，确保跟供应商达成的付款期得到保证，而不是毫无原因的拖欠供应商的货款。据统计，中国在2008年有80%的供应商遇到过客户不明原因的拖欠货款，甚至拒付。在当前的环境下，如果出现这样的情况，对某些供应商来说无疑雪上加霜。§ 联合购买协议。如果供应商遭遇的是长期问题，可以使用该策略。如果供应商较小，没有很强的杠杠购买能力，使用该策略就最有效了。将这

26、些供应商的需求跟你的捆绑起来，可以减轻他们的财务负担。§ 提供你的专业知识。这时一个经常可以用的策略，并不见得供应商出现问题了才用，尤其是对小供应商尤其有用。当你提供象6-sigma、质量管理/控制、加工工艺控制、专业采购知识等给供应商时，供应商会变得更加有效率，从而提高供应商的成本效益。o 供应商的优化策略。必须根据供应商历年来的绩效，和未来的采购方的业务战略的需求，决定供应商归属那一类：是“成长型”、“维持型”、“逐渐萎缩型”、还是“退出认可供应商清单型”。由此，决定哪些供应商可以授予更多的新业务和增加采购量。这里的背后的逻辑是，在当前经济背景下，采购金额急剧减少，必须捆绑采购金

27、额，形成规模经济效应，与某些供应商结成更紧密地战略合作伙伴关系。更进一步，就需要供应商削减他们的供应商数量，控制新的供应商的引入。其逻辑跟前面是一样的。由于汽车行业的特殊性，有许多客户指定的购买件，这很可能会导致新的供应商的增加，同时加上工程技术部门倾向选择一些特别的零件，这也有可能产生新的供应商。这就需要采购部门跟市场部门、工程部门联合制定操作程序，控制新的供应商的引入，避免需要被除名的供应商再次被用到。o 战略供应商的战略联盟。跟重要供应商结成战略联盟，这是一个被经常提到的策略。在当前的经济背景下，跟战略供应商的战略联盟就显得更为重要了。要结成战略联盟，有四点非常关键：建立一个双方策略联盟

28、的协议框架；双方的信任；双方的信息共享和信息共享机制；双方高层的支持和参与。在战略联盟的框架下，采购方就可以执行以下采购项目：供应商早期参与、VA/VE、供应商开发、供应商的合理化建议的执行。这些方法项目的执行，是公司采购战略和目标得以实现的重要保障之一。4， 采购组织结构以及人员素质的要求在当前的经济危机的背景下，采购有两个方面需要做出调整，来支持其采购战略和目标的实施和实现。一是采购组织结构的优化；二是采购人员素质的优化。o 采购组织结构调整。主要的问题是考虑建立集权式的采购组织还是分权式的组织结构，以及跨职能采购小组的建立。对于汽车行业来说，采购成本占销售成本的比例极高，对于整车厂来说平

29、均达到80%左右，对于其上游供应商来说，采购比例一般来说也会达到50-70%左右。因此，通常采用集权采购的方式，即所有的采购权集中在一个部门，这里的集权采购主要是指供应商的选择和定价权的集中控制。集权采购可以提高杠杠采购优势，形成规模经济效益，降低运营成本。但是，集权采购却往往容易造成官僚主义，不能满足业务单元的特有的采购需求，采购流程冗长，对采购需求不能很好的理解，对采购需求反应缓慢。在当前的经济环境和竞争态势下，业务单元需要对客户的需求做出快速、灵活的反应，需要快速的完成整车厂的新产品开发的业务。但这种组织结构很难满足这方面的需求，因此，业务部门对采购部门颇有抱怨。为了解决这个问题，我们需

30、要调整采购部门的组织结构：即采取集权采购和分散采购相结合和混合式采购组织结构。对于大宗的、每个业务都会用到的采购物品，实行集权采购，即集权采购人员根据各个业务单元的需求选择供应商、定价，为每个业务单元签订采购合同，然后各个业务单元自行采购。其余的采购均将采购权下放至业务单元时，为业务单元服务的分权采购人员既汇报给业务单元，又汇报给采购部。对于汽车行业来说，采购部门非常重要的一个概念是，采购小组必须由一个跨职能部门的小组成员组成。供应商的评估，供应商的选择，供应商的开发，供应商的VA/VE项目，供应商改进项目，国产化项目，切换供应商等工作或项目，都可以采用跨职能部门小组的方式来执行。一般来说，这

31、个小组需要工程技术部门的人员、制造部门的人员、还有采购部门内部的采购工程师、供应商质量工程师等。这样做的原因是：汽车行业的标准TS16949本身就需要一个来自不同部门的项目小组，按照APQP，PPAP的要求管理供应商的新产品开发过程；跨职能小组的形式，可以让采购部门更加了解内部客户的需求；同时这种形式还可以让不同部门的成员发挥他们的专长，从而减少或避免供应商新产品开发的风险，加快新产品的开发速度。o 采购人员素质的优化。在当前的经济环境下，在工作量相对不足的情况下，正好有机会和时间提升和优化采购人员的素质。一个专业的采购人员，尤其是汽车行业的采购人员，需要在下列素质上得到提升和优化，而不是传统

32、上的只会确定供应商，然后讨价还价。这些素质是：战略管理概念；业务观念；内部咨询技能；采购技能；采购计划预测；设计和执行计划/项目的能力；管理和领导技能。特别是在当前的经济环境下，为建立战略合作伙伴关系，打造可持续采购供应链，跟供应商一起共度难关，为寻求供应商提供更多的价值，特别强调人际关系技能。我们需要跟供应商形成一种良好的关系，大力提升自己的人际关系技能。一个关系模型如图5所示，它表明建立关系的三个基石是，作为采购人员必须赢得供应商的喜欢、尊重和信任。关系需要时间来建立，但是这个模型揭示的另外一点是，采购员需要审视自己的日常采购行为，体现出高度的专业性和符合伦理性，从而赢得供应商的喜欢、尊重

33、和信任。图5 人际关系模型5， 打造可持续性采购供应链在现有的金融危机下，整个供应商的企业都感觉到了阵阵寒意：订单量锐减、新业务锐减或根本就没有新业务报价的机会、资金链紧张。业务、现金流、生存成为了汽车供应链下的企业老总心中抹不去的痛。这个时候，确实需要采购人员站出来，贡献自己的专业知识和技巧，为公司的生存和发展做出自己的贡献。同时，这个时候采购人员头脑需要特别冷静的地方是：不能够只求自保，对供应商太狠，杀鸡取卵，只考虑短期利益。反之，需要做的是：在保证双赢的情况下，打造一条长久的可持续发展的采购供应链，与供应商一道共度难关，一起迎接经济走出低谷后，企业更上一个台阶。早在几年前，埃森哲等跨国采

34、购咨询巨头就提出可持续采购的概念。其基本理念包括四点：o 采购产品和服务的流程：考虑到长期的经济和环境的影响，并因而对人和社区有影响；o 采购生命周期：产品的构成、来自哪里、谁生产它们、怎么制造，如何将它们运输的，最后它们又是如何最终被处理掉的。这就是所谓的从摇篮到坟墓的采购，甚至要考虑是否需要执行这个采购生命周期；o 保证客户：采购的产品要满足甚至超过客户期望的标准；o 驱动新的销售额和提高品牌价值：通过提供给客户这样的产品，它们是符合伦理道德的，并且对环境的影响是最小的，从而为公司获得更大收益。对照当前的经济形势，需要采购部门的最高负责人具有长远眼光，制定可持续采购的战略和执行路径，实施持

35、续采购的战略，从而打造属于自己公司的可持续采购的供应链，为企业现在的生存和未来发展建立竞争优势。第四部分 未来的趋势1， 采购的趋势下面四个特点会影响到采购未来的趋势：§ 全球化。弗里德曼的世界是平的一书一问世，随即风靡全球。它讲述的就是当前世界的特征就是全球化。它跟冷战时期的非全球化是截然不同的。§ 行业合并的浪潮。一是战略联盟的兴起，包括采购方和供应商之间的长期联盟，和跨越公司的供应商合作伙伴关系。二是，大型跨国巨头的增多和销售额的狂增，他们是产品或服务的全球提供者。§ 技术的迅猛发展。包括IT、物流技术和制造/产品技术。尤其是IT技术的迅猛发展，几乎颠覆很多

36、传统采购的理念和方式。§ 供应链的同步化。为了获得成功，公司必须注重公司内的整合，而且还需要更多的企业参与进来，包括供应商和供应商的上游供应商，以及客户及其下游客户。也就是说，现代竞争已经是供应链对供应链的竞争了。对应的采购呈现出来的几个未来的趋势是：§ 全球化采购/外包和供应。全球采购成为一种风尚，欧美跨国公司或国外公司纷纷在低成本国家如中国、印度、越南，和其他东南亚国家进行采购，甚至在这些公司设立国际采购办事处。一时之间，在上海、北京等城市的高档写字楼里涌现一片国际采购办事处。全球化采购的主要原因当然是成本上的考虑。但现在，随着低成本国家的制造装备和工艺的提升，质量的提升，质量也逐渐成为一个考虑因素。当然，由于全球化，跨国公司在低成本国家大多都有运营或工厂，因此他们也需要事先本地化采购，这也是全球采购的一个原因。 § 可持续采购下的绿色采购和供应。从上面的可持续采购来看，绿色采