面试官技巧.注意事项

1、如何做好面试官？ 一、组织面试之前的准备工作 面试官在面试之前， 首先应该明确企业需要招聘什么样的人？做什么样具体的工作？等。 同的职位有不同的要求， 但是对应聘者的要求有一些是共同的， 语表达能力，性格的乐观自信向上等。面试官在认真阅读岗位说明书后， 还有一项不能忽视的工作， 到关于求职者的哪些信息？只有事先确定面试想达到的效果， 针对性的去收集信息。面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：工作背景 /教育背景 /资历 /技能应聘者广泛的、一般的背景。 从求职者的简历中获取。譬如应聘者仪表的整洁，即面试官期望从这次面试中得才能在实际的面试过程中，了解这一类信息可以直接关于应聘者资历的了具体的

2、经验应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。 解应该是面试过程中的要点。兴趣 /动机应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。在面试的过程中，面试官应 记录下这些信息并要求应聘者用实例一一说明。接下来你的任务是回顾从招聘表、 简历、 电话考察等来源得到的关于应聘者的信息。 在这一 步，面试官可以记下应聘者过去的工作和经验中你不清楚的部分， 或者使你想进一步了解的 部分。 比如说求职者工作经历中的断层部分。 然后根据这些背景信息整理出面试指导。 面试 指导包括面试实际实施的具体流程以及面试问题的安排。面试官在背景回顾方面应尽量不要浪费时间。 可以集中精力与应聘者的教育和工作史中近期 的、

3、显著的以及与目标工作类似的方面。 不要问应聘者年代久远的问题。 当应聘者谈到他以 前工作中令他满意和不满意的地方时， 注意那些有助于评估其工作合适度、 组织合适度以及 地点合适度的信息。不要把断层和工作变换想当然地视为不太好的，要找出原因才能判断。 只用必要的主要背景回顾结果。假如某位应聘者在同一职位上呆了 10 年，那么他更早期的 信息的使用价值很小。为了得到一个正面的印象，面试官需要安排好一个专业的面试，并可以增强应聘者的自尊。 这些安排包括消除潜在的干扰， 比如电话、 传呼以及突然闯入的其它人。 因此尽可能的把面 试安排在专用的面试地点，如安静的办公室或者是会议室里。二、面试官应了解的面

4、试流程1、握手、自我介绍 这是面试的第一步， 也是大多数面试官往往忽视的一个细节。 作为面试官， 首先伸出手来主 动与应聘者握手，会让对方感到几分亲切，也会消除一些应聘者的紧张心理。 接下来就是双方落坐， 给求职者斟茶倒水， 面试官进行自我介绍。 面试官的开场白一般不要 超过两分钟。开场白一般包括以下内容： 欢迎应聘者， 告诉他你的名字和职位， 为接下来的面试打下积极的基调： 明确表示你欢迎应 聘者来应聘本单位的某项职位。 赞扬应聘者的经验和成就， 表示你一直想进一步了解他。 感 谢应聘者安排时间来面试。解释面试的目的， 告诉应聘者： 面试是双方深入了解的机会。 有助你进一步了解应聘者的背 景

5、和经验。有助于应聘者了解应聘的职位和组织。/经验描述面试计划，告诉应聘者你将：回顾应聘者的工作和经验，然后问他在过去的工作 中做过的事情的实例，以及他是如何做到这一点的。提供有关信息，并回答应聘者提出的有关职位和组织的问题。可以简单介绍一下公司概况、 职位要求以及公司的基本工作规范。在面试过程中做纪录。你可以向应聘者解释纪录只是为了帮助你以后能记住面试的细节。简要描述工作说明。 把话题转到主要背景了解部分， 告诉应聘者你将开始回顾了解他的背景 情况， 要告诉他在了解他的背景概貌后， 你将主要会问他更详细的信息。 这将使应聘者大致 明白你想要的信息的详细程度。2、面试提问而后转入面试正题。 对于

6、简历表上的疑点，事先要列出面试问题。 对此，面试前面试官一定 要认真细致地阅读求职表， 努力找出求职者的疑点。 提问疑点的目的就是设法搞清事实真相。 一般来说， 疑点有以下几条： 工作时间是否存在空白段， 为什么频繁跳槽， 离职的真正原因， 最近获得哪些新技能等。对于职位要求的提问，是面试的重点。 事先，面试官要根据每一项职位要求列出对应的问题， 问题不必太多， 2、3 个即可。这样， 多项职位要求的问题累计起来可以达到 10 个左右。耗时也不要太长，大约15 20 分钟。对于职位要求的提问，要满足STAR原则，即每个问题都要涵盖情形 （SITUATION、任务（TASK、 行动（ACTION

7、 和结果（RESULT。例如，我们首先要了解应聘者是在一个什么样的情形（SITUATION之下取得销售业绩的。接着，我们要了解应聘者为了完成工作，上司赋予了哪些工作任务（TASK。接下来，我们要了解应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动（ACTION）。最后，我们才来关注结果（ RESULT。3、结束面试 当你觉得应该结束本次面试的时候，你可以这样告知应聘者： “您还有什么问题要问吗？” 。 询问应聘者一些缓冲问题， 如“给你两分钟， 请你仔细考虑， 你还有什么优点我们没有谈到？” 等，利用缓冲问题时间，回顾记录。最后告知应聘者招聘的以下步骤，并且感谢应聘者。三、面试官应知道的面试技巧1、行为面

8、试法行为事件面试（Behavioural Event In terview，简称BEI）是基于行为的连贯性原理发展起来的。 其假设前提是， 一个人过去的行为能预示他未来的行为。 正如一个经常迟到的人， 下次开会 还会迟到一样。 面试考官提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解他过去经历中的一些关键细节，来判断其能力，而不要轻信他自己的评价。行为面试法的另一个假设前提是：说和做是截然不同的两回事。与应聘者自称“通常在做” “能够做” 的事情相比， 其过去实际的所作所为更为重要。 面试官要了解应聘者过去的实际 表现， 而不是取得未来表现的承诺。如果应聘者说： “我总是积极主动地从事各种工

9、作。”这句话说明应聘者确实做了些什么吗？什么也说明不了除非应聘者能举出某个工作的具 体例子，详细地说明他所担负的责任，你才会明白这一回答是什么意思。面试考官首先要了解与行为有关的回答是什么样的。它是指应聘者描述自己在具体情景下的言行， 包括背景情况，应聘者采取的行动以及结果等。在应聘者回答的时候，要注意那些与 行为无关的回答。与行为无关的回答指理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。如面试问题是：请告诉我一件最近你在工作中与他人共同解决问题的事。与行为无关的回答一般是这样的：“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发 生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。

10、有时我们也会加班，大家在一起是比较 愉快的 , ”非行为事件的描述中，会出现较多内容空泛、含糊不清、指代不准的词语：应 该、我会、我想、可能、经常、有时、我们、每个人、大家 , 当遇到这样的词语时，面试人员要进行引导，比如追问： “这件事发生在什么情况下？与你 一起工作的是什么人 （进一步了解其合作的动机） ？你当时承担什么职责？你们采取什么方 式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同 （深层次的了解） ？任务完成后， 你的 合作者如何评价你？”具体来讲，行为面试法有几个技巧需要注意： 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。 一旦发现应聘人员的报告中有跳跃， 就提出 问题请其详细介绍。

11、 因为这些时间上的 “空白点” 往往是应聘者最不想为人所知的 “软肋”， 一般都是比较失败或潦倒的经历。尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节， 而且要让应聘人员讲过去而非现在的 看法或行为。如果应聘人员在叙述中提及“我们” ，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘 人员在当时做了什么，甚至可以追问应聘人员行为背后的想法。如： “您是如何作出那个决 定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘人员在面谈中变得很情绪化， 就要暂时停止发问直到他平静下来。 比如有些应聘 者的职业经历很坎坷，在回忆过去的经历时，有可能会流泪。不要过多地重复应聘人员的话， 一是得不到新的信息， 二是很可能被应

12、聘人员理解为一种 引导性的提问。行为面试中所提的问题， 都是从工作分析中得到的， 也就是说， 招聘方应当有的放矢地向 应聘者提问。2、情景模拟针对注重实战的一些岗位，面试官可以选择情景模拟这种面试方法。 情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。 作为面试过程中的一 个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息： 有的素质仅靠一般面试无法准确评估。 有的关键素质需要更多的信息。应聘者缺乏工作经验。应聘者从另外的职业刚刚转来。3、对动机素质进行面试 招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。 动机可以分为三类： 工作合 适度、 组织合适度、 工作地点合适度。目

13、前， 引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就 是“合适度”不足。员工有能力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满意，所以不愿 已做好工作。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度” 工作合适度一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。组织合适度一个人可能喜欢他 （她） 的工作， 但是可能对企业的管理方式和企业文化不 满。工作地点合适度一个人可能对他（她）的工作地点不满意。 对动机素质的面试和其它素质的面试形式上不同， 但也是在收集关于应聘者动机的行为类事 例。为了达到这一点， 你应该询问具体的动机特征， 包括应聘者满意和不满意的工作 / 角色、 组织和地点分别是什么。 和应聘者的技能和能

14、力实例结合在一起， 我们可以更全面地考察应 聘者。四、面试官有可能犯的错误1、面试官遗漏重要的信息 面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她） 们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。2、面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性 面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上， 而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适 应性。 须知：工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后 者反映了应聘者的一种主观愿望： 愿不愿以为企业服务。 如果忽视这一点， 可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。3、面试官问

15、了非法的、与工作无关的问题如果面试官问了非法的、 与工作无关的问题， 可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中， 或 是给应聘者留下非常不好的印象。4、面试官的问题重复 尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是， 大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。那么，他（她） 可能会针对不同的应聘者采用不同的方 相反， 一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的罗里罗唆、粗鲁或思维无序。 在这种情况下， 有些应聘5、面试官不能系统性地组织面试 如果面试官不能系统性地组织面试， 法，有些应聘者因而处于不利局面。 应聘者据之门外，而且花费甚微。6、

16、应聘者对招聘方法过程不满 面试官有时候会在面试中夸夸其谈、 者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。7、面试官头脑中存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者， 但是他（她） 们却意识不到这种偏见给招聘本身 带来的恶果。8、面试官不作记录或很少作记录 有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。这样做的结果往往是他（她） 们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。9、面试官错误地理解应聘者的回答 面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答， 以便进一步做出判断。 有的 面试官可能总在扮演“业余

17、心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应 聘者的个性和能力。10、面试官做出草率的判断 有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策， 但是研究表明： 如 果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更好。11、只依赖面试做出录用 面试如果用的好，的确非常有用。但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方法，如 笔试、情景模拟以及向证明人查询等。12、面试官让应聘者的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作 “光轮效应” 的现象中， 即面试官被应聘者的某项强项或弱项 左右，做出甄选判断。五、面试官需要注意的关键点1、“守时”是应聘者的低线“守时”是对职场人士最起码的要求。应聘者如果不守时，并且没有特殊的理由， 面试官一 般可以不予考虑。2、即使是对落