企业竞争模拟指导教程之竞争分析(共7页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上企业竞争模拟指导教程之攻略篇竞争分析 攻略8 竞争分析攻略8.1 竞争战略选择 在现实社会中，根据不同的企业情况，有多种战略方案可供企业挑选。但在我们的比赛中，由于简单化和理想化，并不能完全地模拟真实的经营环境，仅适用于基本的经济、工商理论分析。因此，在现实中许多的诸多经营战略，在比赛中则不能适用。一般而言，企业的竞争战略可分为三类：成本领先战略、差异化战略、集中战略。总成本领先战略主要是通过取得规模经济效益和市场占有率以及在内部加强控制，在保证产品质量和一定的研发能力的基础上，在研发、生产、营销等领域尽量地控制成本，成为行业中的成本领先者。但是，成本领先战略并不意味

2、着仅仅获得短期成本优势或者仅仅削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。产品差异化战略主要是指企业向顾客提供的产品或服务差别化，途径主要有加强研发与广告的投入。当然，实行产品差异化战略并不意味着企业可以忽视成本，只不过这时成本不是首要的战略目标，但企业必须在差别化和成本之间进行权衡，以免得不偿失。需要强调的是，采取差异化战略的同时也应尽可能扩张生产规模。集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场（或产品），如放弃某些市场（或产品），集中战略往往由于其狭小的目标市场难以支撑其必要的生产规模，在我们的比赛中集中战略通常不能取得成功。我们比赛中最

3、常见的竞争战略为成本领先、差异化、混合战略。混合战略即中间路线，奉行“中庸之道”，既不单纯的讲求成本最低也不一味的追求差异化。在实战中这三种战略没有绝对的优劣之分，各有春秋。06年全国大赛中其代表分别有：“凯旋”自始至终的差异化，复赛时“Lord”的成本领先，“FINO”则堪称中庸之道的最典型代表。成本领先战略往往力求在机器规模上取得绝对优势，注重“量”的竞争；差异化战略则力求在产品质量上取得绝对优势，注重“质”的竞争；混合战略则力求在“量”与“质”中寻求一种平衡，但平衡点本身只是一个感性的认识。究竟是选择成本领先还是差异化抑或混合战略，这无非是一个“量”与“质”的权衡过程，这在前面的研发策略

4、中已经详细论述，故此不再复述。攻略8.2 竞争环境分析常言道“知己知彼，百战不殆”。在这里“彼”指竞争者，商场如“战场”，只有充分了解竞争者，才能有的放矢，制定相应有战略，在竞争中取胜，故而我们极其有必要对我们所处的竞争环境及我们的竞争对手加以分析。在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用来确定企业本身的优势（strength），劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的

5、意义。优势是指那些可以使组织比其他竞争对手更具竞争力的因素；劣势是指组织中的缺陷、失误、约束的等因素，使组织不能实现目标；机会包括组织中任何目前对组织有利或未来会对组织有利的状况；威胁包括组织环境中的任何不利因素、趋势或变化，它将削弱或威胁组织的竞争能力。优势劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。根据不同的内外部因素组合，SWOT分析还为企业提供了四种不同战略选择：SO依靠内部优势，利用外部机会；WO利用外部机会，克服内部劣势；ST依靠内部优势，回避外部威胁；WT减少内部劣势，回避外部威胁。我们要知道自己与对手相

6、比的优劣势、要知道自己潜在的外部机会及面临的外部威胁，就必须有科学的方法进行环境分析以获取正确的信息，从而指导本企业科学决策。实战中，不少团队努力着手于对手还原分析，力求通过外部数据推导出对手的内部决策状况，预测其下一步行动等。对手还原分析的主要内容一般有：对手生产规模：工人和机器数量预测。比较对产品数量的影响以至对利润的影响。对手产品结构：通过人机情况分析对手的产品结构，以此分析对自己产品结构的影响，选择相应战略。对手研发情况：了解对手的研发以推断其未来的潜力，还原研发差额以分析“真实”利润等对手营销组合：通过市场分析判断对手的主要产品和目标市场，分析对手广告、促销的量，以此制定自己的营销计

7、划。对手市场状况：通过分析对手市场的战略库存及意外库存情况，预测下期市场走势。对手财务状况：通过对财务的分析（包括原材料战略性采购）了解对手的潜力。如对手某期已经迫于财务压力而压缩生产，而我们没有意识到财务问题而误以为该对手大量战略性库存，这无不影响本企业战略制定。上是大家最常见的对手分析内容，除此之外还有一项很重要的就是对手的操作风格分析，这应为战前工作，在完全了解对手的基本打法之后，我们应对之则显得游刃有余。这也有利于我们决策是否采取一些特殊行为，如07年MBA大赛半决赛196赛区“一休”根据各对手在预赛及以往历史中打法分析，结合当时的具体情景特殊性，确定了首期产品B的适当“投机”行为并取

8、得成功，而同时“悠悠”在195赛区首期极其冒进的投机彻底告败。攻略8.3 开局、中局、终局战略介绍一般棋局可分为开局、中局和终局三个阶段，各阶段所运用的基本策略及侧重点各不相同。在我们的比赛中，可明显的分为前期、中期、后期三阶段，三阶段战略战术各有差异。一般我们的比赛模式常8+8（9）、6+10（11）两种，假设在8+8（9）模式中，即初始模拟8期，比赛8或9期，我们可以把第1、2、（3）期作为第一阶段，第（3）、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8、（9）期作为第三阶段。下面就分别介绍三个阶段的不同战略。一、 开局战略：关于开局战略，大赛交流中当以07年“中天”团队的论述最为经典

9、，故在此介绍该团队的分析。“中天”主要根据各团队开局的不同市场表现将开局战略划分为三种类型：Rush型开局这是最具挑战性也是最有难度的。一般初始环境是仅占有产品A、B,这种开局首期公司就进入产品C、D,全面覆盖所有4*4市场。06年管理大赛决赛193赛区(决赛12支队)，公司1“PKUGSMER”、公司4 “N-SHOP”、公司7“ Lord”、公司9 “Cool”都是首期迅速进入产品C、D，共1/3队伍，而最终的排名10、12、1、2。处理稍有不慎就是地狱与天堂的差别。这种市场的激进策略是严格地贯彻蓝海策略，蓝海战略强调的是产业创新。初期用大幅的提价来中和大量的需求,缓和生产上的窘境并保证一

10、定利润,它的好处是快速满足产品C,D当期需求后，下期后有个迅猛的需求量上的增量,以及产品C、D各自4个市场较高的标准分。劣势则是研发带来的利润上的损失,初期的综合分会惨不忍睹，以及机器扩张慢人一步。中后期则率先巩固产品C、D的份额,建立壁垒，当完成产品重心转移，以及合理产品结构生产体系后，反击的号角可以吹响了。而实力强劲的公司7“Lord”在前3期内就已经从倒数第二跃到第一，并领跑剩下的赛程，可谓不凡。我们分析认为以上四家公司均是毫无疑问的选择了首期进C、D，市场份额直接表现，可谓之经典的“Rush”型开局，但还有一种“凯旋”式的Rush开局，从研发来看这四家公司均排名第2，公司6“凯旋”（其

11、英文名“5winner”，06年大赛要求各队分别有一个英文名和中文名，本书中对各团队均以其知名度较高的名称谓之）研发独占鳌头，虽然其市场份额中并没有表现出产品C，但我们认为“凯旋”应该是“研而不产”，这是其独特风格所在，“凯旋”最终排名第4。推进型开局这种开局讲究层次的推进,是一种很常规且稳健的打法,首期进入产品C、D的一种,次期（或根据实际情况调整为再期）进入剩余的一种。07年MBA大赛决赛197赛区(决赛队12支，2支系统队)，或许是受06年管理大赛决赛的影响,公司2“Elite”、公司3“Just-do-it”、公司4“天海”、公司5“凯旋”、公司6“天马”、公司8“一线天”、公司10“

12、Explorer ”、公司12“进取”，共2/3的队伍都采用了Rush型的开局方式。在各个市场大家都立刻激烈地短兵相接，可惜这样的话，产品C、D共8个市场份额的标准分被大家拉低，此开局一大优势被削弱。而在首期利润和净资产增幅上近一半的公司由于过度研发都表现得不尽人意，这样评分准则中很多项的平均分会被拉低，另外有两个系统队低劣的表现,更是让在一期表现突出的队伍大大获利。“一休”用这种稳健的推进型开局,凭着第一期不菲的利润以及适度的分红,在这个大家对市场都很有欲望的赛区内取得了很大的开局优势,并一度保持领先。虽然公司2、4、5在后期做了良好的调整,及时追击，给予了“一休”一定的压力。但最终在未加赛

13、的情况下，“一休”夺冠。缓慢型开局“中天”认为这种开局算是一个迷，因为其“实在不解这样开局都能取得很好的效果”。06年MBA大赛决赛113赛区(决赛14支队)，公司2“Beyond”运用该战略，前期遥遥领先，在加赛中被“凯旋”赶超，屈居第二。关于07年MBA大赛 “Next”如此说到“Beyond由于预赛错过了前两期的决策，而未能最终赶上，要不最后的竞争会更加有趣、更加激烈的”。颇为遗憾，要不然07年的MBA决赛就能看到三类擅长各自开局方式风格迥异队伍之间的巅峰对决了。虽然06年MBA决赛，“Beyond”只是第二，但要想到凯旋也是穷追了9期,最后加赛才惊天大逆转，故“Beyond”突出的表现

14、让人称奇。它在前1、2期只做A、B,第3、4期做A、B、C,剩下期数做A、B、C、D。仔细思考的话，也合情合理。前两期机器未到，主打产品A、B，利润当然没得说，梦幻开局；第三、四期机器就位，攻坚，用价格、营销手段打破目前市场上产品C的壁垒，由前两期积攒下来的利润可以多烧些钱；同理对待产品D。可是这样做有致命的缺点就是研发等级不高，如果整个赛区内大部分走的都是研发路线，产品C、D就根本没有足够的时间来升级与市场现有的高研发等级产品抗衡，这样后期单期利润的增加会显得很乏力。这也可以解释在加赛一期,近0.22的综合分差距为何瞬间消失。总之，三种开局方式在错综复杂的比赛环境中各有利弊了，而且所在赛区内

15、对手的表现也在一定程度上影响开局的功效。Rush开局太急,缓慢型开局太缓,而推进型则不急不缓。“中天”自喻本团队是一支“标准的Rush型研发队伍，骨子里流的是研发的血，身上有着深深的研发的烙印，风格就是将研发进行到底”。我们认为对上述三种开局战略的运用“灵活”是关键，具体情境具体分析，就上述所举例的三个赛区而言，06年管理大赛及07年MBA大赛基本情景一致，根据其首期的人机结构及期初企业资源都是比较适合Rush开局的，而在06年MBA大赛决赛与07年MBA大赛半决赛情景一致，从期初人机结构和期初企业资源来看都是不适合Rush开局的，实战中，07年MBA大赛决赛无一公司选择首期Rush开局，而0

16、7年MBA大赛半决赛则分别有194赛区“elite”、195赛区“奇云股份”、196赛区“一线天”三家公司选择该开局，三家公司均进入决赛，但总的比例1/16也足见低。07年MBA决赛中“一休”根据其分析认为在不考虑外部因素的情况下采取Rush开局更适合当时情景，但考虑到诸多团队均会采用该开局，故战略性“放弃”该开局，以获取前期巨大相对优势。一般而言推进型开局的适应性更强，Rush开局及缓慢型开局则更适合于特殊情况。由于预赛初期的特殊人机比导致第二期不能上C，决赛初期的特殊人机比第一期未能产A，下面以最经典的半决赛进行分析。半决赛中“一休”选择首期投产ABD，次期进C，首期大量库存D，而次期不产

17、D，这里的战略性库存是指D产品。根据“一休”的分析，其战略意义在于：1由于首期大规模雇人，而机器未见增长，次期人机比极度不协调，在不浪费工人资源的情况下，强行产D是极其困难的；且如果同时生产四种产品，产能过于分散，而此时的AB的盈利能力较高，CD在低价下大量生产无疑是利润的损失。2根据市场进入壁垒理论，首期产D如全部销售，则必将以极其低廉的价格，廉价出售之后意味着次期又不得不大量投产暂时不是很赚钱的D。而如果首期大量库存，那么首期D在高价下的利润率是较为可观的，同时正好次期由于前期的库存所在而不必大量投产D，从盈利从人机比来看较为不错的。同时次期由于市场的完全进入，市场的突增是爆发性的，大量库

18、存的产品D在无需降价的情况下即可完全销售。一般而言首期的库存量，应尽可能使得首期价格与次期价格基本平衡时，如某价格下首期出售三分之一，次期在价格不变的情况下出售剩下的三分之二库存。该战略雏形始于06年大赛期间，在北工商校代表队备战07年全国大赛的过程中得到完善，主要得益于“一休”、“悠悠”等诸团队的潜心研究，该库存战略成为北工商07年全国大赛的经典开局，并在由“一休”发起的07年暑期全国友谊赛期间被广泛认同与接受。二、 中局战略：中局是整个比赛的攻坚战阶段，打赢此战例最终的获胜就仅剩一步之遥。中局的竞争开始步入白热化阶段，一般表现在产能的比拼、市场的争夺等方面，各家公司均是竭尽全力在此奋战。中

19、局对抗，一般凸现稳中求胜思想，市场操控能力的强弱往往决定了最后此阶段的胜负。由于在中局对抗中往往力求稳扎稳打，很少讲出奇制胜，该研发的还得研发，该买机器的还得买，故在此重点论述中局战略中争议较热的“订货”与“库存”问题。中间几期是对整个公司运营最终结果起决定性作用的几期，为了获取最大利润，最大限度地加速资金周转，理论上的零库存零订货（即双零状态）是每一家公司的理想（不考虑有意的库存策略），但事实上要做到这一点实属不易，市场中的不确定因素太多，当然不少公司能做到至少是部分市场做到。一般市场决策的结果会有以下几种：零库存零存货、少量库存、少量订货、大量库存、大量订货等。一般在此争议比较大也比较有价

20、值的争议是少量库存与少量订货孰优孰劣，如果出现非战略性的大量库存或大量订货，说明决策出现重大失误。下面就假设现在每个市场的供货数是100，需求的价格弹性为10。先来看少量库存，如果平均每个市场有一个存货，这已经是很少的库存，在现行价格下，这16个存货的总销售收入为10万，成本为7万，我们要把这10万库存（1%的数量）卖出去得降价0.1%，总收入将增加9万，利润增加2万1。事实上10万（或9万）库存对企业的影响更重要的是资金运转而不是2万利润。实际上那9万收入2万利润并没丧失，只是现在尚未实现。再来看一下少量订货，也是假定平均每个市场一个订货（这个订货量也已经很小），实际上就相当于平均每个市场有

21、三个需求未被满足，需求过剩3%，意味着价格定低了0.3%，收入也就减少了3万，利润同样减少3万。产生订货实际上就是产品的价值没有实现最大化。因此从利润及长远收益的角度来看少量库存是优于少量订货的，但从短期资金运转来看少量订货更有益于公司正常运营。结合需求计算公式：本期实际需求（指企业在货源充足下，最大的需求）本期理论需求上期订货其他公司缺货数一定比例，更进一步支持了少量库存的观点，因为只有当企业出现少量库存时才能证实产品潜在的价格空间已经被充分挖掘。故而我们认为最优的市场状态为“全面1库存”而非“双0状态”。到底如何取舍得结合公司的具体情况：如果公司在扩大规模上比较谨慎，预留资金充足或市场把握

22、能力较强的话，则可以考虑少量库存；如果公司在扩大规模上比较冒险，预留资金不富余或市场把握能力有限的情况下则应更多考虑加速回笼资金以免现金断流，影响企业正常运作。如果一个企业能做到的话，最好从第二期末开始每一期都保留全面1库存，那么企业的市场价值将达到最大，没有一个产品会廉价出售，将十分有力地促进公司的原始积累与长远发展。三、 终局战略：终局又称残局，但并不味着战争的结束，或许还正是某些团队奋起反击的时候。终局阶段是整个比赛过程的冲刺阶段，每一个细节都不允许有任何闪失。下面着重以案例分析形式介绍残局的一些战略手法：06年全国复赛189赛区，当时被称为传奇公司的华南理工的“scut05mba”前5

23、期都以绝对优势领先于其他竞争对手，基本上被锁定为提前晋级的队伍，可遗憾的是第六期不知道出于何种原因，瞬间倒下，尽管最后两期奋起追击，但只得小组第四名无缘决赛。他们和本赛区第三名“elite”的被淘汰同时还由于最后一期未能把握住现金问题，特别是“elite”以微弱的分数差距败给了小组第二“weiwei”。关于“scut05mba”的问题出自何处，直到其队员重新组队为07年的“中天”，从其06年比赛小结中得知：“赛程过半，第五期仍遥遥领先，并存有一定数额的库存后期余力。没见过啥大场面的我已飘飘然了，仿佛已经拿到了半决赛的入场券了。这时候我破天荒地灵光一闪，将产品A、B、C、D全部研发至5级，离研发

24、总数差多少钱就烧多少钱，而不是逐步分阶段付钱升级，虽然我知道每期产品等级只能升一级，但我还是做了这个荒诞的决策。这样连悔棋的余地都没有，一招不慎，满盘皆输。根本没有分析研发带来的边际效益,研发的钱可以去砸广告、促销，可以留着增加净资产，还可以去分红，诸类提高综合分的途径”这个抉择颇让人震撼，值得深思。 对排名在前两位的公司而言，最后冲刺阶段的目标是保住自己的地位不受任何侵犯，不是迫不得已都会坚持平稳发展，和中期差不多，如果感受到自己的地位有可能会受到威胁，就应采取必要的保护措施，如第七期微调价格适当压货，如果本公司预计没有第九期，那么第八期也就是最后一期清空所有库存，如果预计有第九期那么第八期

25、则继续保持适量的库存，以冲刺最后一期当期指标。对于那些靠正常发展难以进入前两名的公司而言，他们若求最后一搏，其手段措施往往较为冒进，毕竟七项指标大部分都是本期指标，只要本期利润一上，就会产生连锁效应。当然他们是第六期还是第七期抑或第八期大量压货，在于本公司结合自身实际情况对是否加赛一场的博弈，特别对排名第三第四的公司更是胜负在此一搏。06年全国比赛中关于后期库存战略运用最为出色的当属合肥工大的“N-SHOP”，该团队在预赛及复赛中都成功地运用了该战略并取得极大成功，并以复赛死亡之组第一名的身份晋级决赛。其具体操作均是在第六期适量库存，直接转移到第八期，冲刺第八期当期指标。当时预赛时有一个著名的

26、153赛区的“N-SHOP”与“only5”之争，不仅因为他们的实力相当，同时因为他们在热身赛时已是老对手老朋友。他们的中前期战略战术近乎一样，分数上也是交错领先，在比赛进行到第八期结束时没有人考虑过其他的公司有晋级的可能性，但事实是他们赛区的第三名“mendy”就博弈了第九期，在第八期末压了近200万销售价值的库存。而此时的“N-SHOP”又创造了355万的预赛56个赛区的利润记录（此时各赛区表现突出的公司也就在300万水平徘徊），把老对手终于甩开。第九期的结果是原来的第三名以0.015的分数优势淘汰了“only5”。在比赛极有可能结束时屯货近200万需要的不仅仅是勇气还有智慧。赛后分析“o

27、nly5”的不幸并非完全在于其对手的不常规操作，同样与自己的失误尤为相关，最后的连续两期（包括加赛期），“only5”均过量分红，导致在现金不足上被分数下调，而“mendy”则连续两期都保证了现金问题。07年MBA大赛决赛197赛区，全国第三名的“天海”公司，很少的机器数量，但是最后一期凭借其“统领赛区”的价格为其创造了超额利润，直接替换掉“elite”进前三，这一定程度上也与该策略有关，他们当时的情况是正常销售就是没戏，只能如此一博。当然他们在倒数第二期未继续购买机器，这更进一步逼得他们敢于铤而走险，最后获得很意外的管理大赛决赛权。相比“elite”则在第七期大量采购机器以备加赛。而此时，走

28、得很平稳的“一休”采取常规操作，目的是正常的最后一期以及加赛都是力保第一，因此，在前期累计了大量库存以后，此时的操作手法很常规，就是清空，争取继续拿第一以后，比赛停止。因为“一休”根据自己对加赛概率的研究，认为只要第八期他们继续保持第一则比赛终止，只要第八期利润能达到410万则必然保住第一，故而采取了相对保守的做法。正是因为这一种规避风险的心理存在，导致他们在最后一期定价过低，每个市场均出现5到8个订货，发生这种情况的公司较多，这也为“天海”公司的“意外”提供了一定的外部环境，可以从外部数据看当时“一休”的市场份额，足以说明其销售量之庞大，但由于其价格之低廉，订货之多，导致最后的利润并不乐观。

29、如果加赛，则该赛区历史会改写：“一休”与“凯旋”的冠亚军有待实战验证，“elite”则将从“天海”手中重夺第三，甚至可能冲刺前二。07年管理大赛半决赛15271赛区（新版赛区）中“Beyond-Sigma”，这是06年管理大赛两支决赛队的连队，该队前期表现不尽人意，但最后对加赛的博弈却成为经典，当时是6+10（11）模式的比赛，由于前期的低迷表现，正常情况下不可能于第十期冲进本区前二，故而在第9期大量采购机器（据其赛区对手推测大约50到60台），而其主要对手“剑锋”、“聚丰号”、“轮回”，“ZTE”等则均未积极备战加赛，特别是后期保持第一的来自厦门大学的“ZTE”则是博弈不加赛，从其最早大量分

30、红可以看出，故而在加赛中被“Beyond-Sigma”及“聚丰号”同时赶超而降至第三无缘决赛，其中“Beyond-Sigma”则从第四跃至第一，“聚丰号”后期则采取折中策略，力求晋级而非夺得第一，始终保持第二地位。上述案例后期战略中“scut05mba”是大忌，“mendy”、“天海”、 “Beyond-Sigma”、“elite”、都是可行的一搏。“N-SHOP”式的后期战略性库存操作既适合于力求保住现有地位的公司又适合于努力一搏的公司，但其对市场的把握能力及风险承受能力要求较高，否则像“一休”MBA大赛决赛中最后的库存量虽然很大，但是过于保守的市场操作则让该策略的效用黯然失色。关于后期库存

31、战略，本书认为假如要压货的话，有三种选择方法：一是选择库存A、B，因为大量库存了哪一种产品就意味着下期得相对减少它的产量，库存A、B可以让下一期很自然的以产C、D为主，这十分有利于最后人均利润率的冲刺，因为工人规模得到有效控制；二是如果产品的生产结构已经遵循单位机时边际贡献均衡，那么可以均衡压货；三是如果产品的生产结构没有遵循单位机时边际贡献均衡，那么所压的货最好是盈利能力最差的产品，因为压货是通过相对抬高价格实现，这样可以使各产品的单位机时边际贡献趋于均衡而实现利润最大。攻略8.4 正确看待暂时的领先与落后无论是风云变幻的商场，还是瞬息万变的战场，可以说都是事事难料，不到最后一刻任何事情都有可能发生，在我们的比赛中同样如此。比赛是选手间一次次博弈的过程，比的是技术赛的是心态。我们比赛过程中不少参赛队员往往会因一时之得失而茫然，或沉迷于暂时的领先，或惊恐于暂时的落后。不同的战略抉择，必将表现出不同的发展轨迹，如何看待比赛中暂时的领先与落后是能否取得最后成功关键，这是对参赛队员心理素质的考验。其实谁都清楚“胜不骄，败不馁”的道理，可是又多少人能真正做到？又应该怎样去做？暂时的领先只能说明在此阶段你的策略和对手相比是较有优势的，但这并