试论离职关于员工离职不足的再深思学术论文格式

1、试论离职关于员工离职不足的再深思学术论文格式    摘要：员工离职问题是每个组织无法回避的问题。定期回溯员工离职情况，分析员工离职原因以及提出相应的对策建议，是企业人力资源管理的重要职能。Z中心员工离职在近3年有一定幅度的逐年增长，透过员工离职的表面，折射出Z中心在业务战略目标、管理层理念以及人力资源管理体系上的一系列需要调整的问题。明确业务战略目标、转变管理层理念、构建符合当前和未来发展的人力资源管理体系是促进Z中心适应全球化发展的重要保障。关键词：员工离职 员工关系 组织发展Z中心是一家具有15年历史的互联网，经过15年的发展，Z中心目前人员规模超过

2、300人（其中90%为正式员工，10%为劳务派遣员工）。Z中心拥有着深厚的技术基础和丰富的行业经验，员工中，超过60%为硕士研究生及以上学历人员，具有高级职称的员工占全员的12%，是典型的知识型团队。多年来，Z中心保持着低于行业平均离职水平的离职率，人才队伍相对稳定，业务稳步发展。但进入2013年以来（截至4月15日），Z中心主动离职人员小计15人。通过对Z中心近三年同期员工离职情况的回顾，发现3年来离职人员逐年小幅增长。这引起了人力资源部门的高度警惕和重视。一、2013年离职情况综述1.离职人员总数近3年间逐步小幅增长综合观察近3年数据，截止2013年4月15日为止，2013年整体离职情况与

3、2012年、2011年同期水平基本持平，并无太大差异，但在整体趋势上有小幅增长。如图表1数据所示：图表1 近3年同期主动离职人员数2.近两年离职人员部门及岗位有所不同（同期情况）图表2 2012年、2013年各区块离职人员比例分布情况从图表可以看出，与2012年同期相比，运行管理区块离职人员比例有所下降，安全管理区块持平，战略与社会责任区块有所增长，发展研究区块相对持平，技术研发区块有所降低，支撑服务区块有所上升，业务管理区块有所上升。3.劳务派遣员工离职情况相对突出截止2013年4月中旬，劳务派遣员工离职（主动辞职）5人，离职率为12.8%（目前在岗34人）。业务管理区块离职的6人中，有4人

4、是劳务派遣人员，其中客服团队3人，业务管理团队1人。支撑服务区块1名劳务派遣人员离职。二、员工离职原因及特点分析1.寻找适合自己的企业和岗位以及无法转为正式员工成为离职的主要原因2013年初的员工离职原因整体表现出两个突出特点，一是在离职员工中，一大部分表现为寻找自己合适的企业和岗位，比如，有5位员工（33%）在离职面谈中对自己的职业生涯有设想，对个人的发展有诉求，在Z中心工作2-3年以致5年左右后，发现组织无法给予适合自己发展的岗位，经过慎重思考后，选择离职。另一个重要的特点是劳务派遣员工经过等待后认为“短期内无法获得正式员工的身份，做不到同工同酬”。比如，有5位劳务派遣员工（33%）离职时

5、都表达出，“相比较而言，一个正式的员工身份对我来说会更有吸引力”。以上两种原因的离职占到员工离职近70%。图表3 员工离职原因分析2.离职员工司龄呈现两极态势进入单位3年以内和5年以上的员工是离职的主流离职员工中，有53%的人在Z中心工作不满2年，27%为工作5年以上的老员工，20%为工作2-3年左右的员工。也即司龄3年以下是离职员工的主流，占到离职人数的73%。如图表4所示。图表4 离职员工司龄分布情况2年以下员工离职表现得相对突出，这在一定程度上反映出员工对组织文化的认同度并不高，加入组织后，没有融入组织内。比如，劳务派遣人员在这方面表现的非常明显，在离职面谈中，普遍出现“没有归属感”、“

6、自己不属于这里”、“不适应事业单位的风格”等；另外，包括一些业务岗位的核心员工在离职面谈中也反映出“对分配机制不认同”，“收入和付出”应该成正比，“但考核结果让我感觉到有些失望”。3.员工离职大多是经过相对长时间思考后的结果在与员工的离职面谈中，当问及何时开始考虑离职时，多数员工反映其实思考这个问题已经有一段时间了（3个月以上，有些员工是经过了1年的考虑）。当再问及为什么现在才正式提出来时，多数员工反映是因为在思考的时候同样也在等待自己的境遇发生变化，如果境遇发生变化，可能会改变想法。但当等待一段时间后，自己的诉求仍然没有得到满足，比如，“不能从事自己想从事的岗位”、“不能转为正式员工”、“薪

7、酬无法提升”等，最终会提出离职，而且此时提出的离职基本上无法挽回（偶尔有还没找到确定工作的员工，也会决定辞职）。三、应对员工离职问题的建议1.构建劳务派遣人员与正式员工平等的用工环境近两年来，劳务派遣人员普遍反映在Z中心工作过程中，感觉到不公平，包括薪酬、待遇（身份感）的不公平。比如，入职后确定的薪酬，年度考核后没有涨幅，年终奖模式与正式员工不同，劳务派遣员工年度考核奖金仅分为3档，一等与二等相差500元，二等与三等相差500元，这与正式员工的差别很大。另外，比如正式员工可以报销供暖费，而劳务派遣员工没有。针对以上情况，建议Z中心通过三种方式构建相对平等的用工环境。一是合理设定岗位需求，尽量控

8、制劳务派遣员工数量，尽量减少冗余劳务派遣人员，逐步提高劳务派遣员工的质量；精简人员，提升效率，可以给予绩优劳务派遣人员与同等岗位正式人员一样的薪酬，既可以形成劳务与正式人员的竞争机制，也可以促进组织整体效率提升。二是将劳务派遣员工薪酬依据职级及绩效考核相关规定进行年度调整，保持薪酬调整模式与正式员工调整模式相同；将劳务派遣员工年终奖模式与正式员工调整为相同模式；三是设定劳务派遣员工转为正式员工的条件，比如连续三年考核2等以上，同等条件下岗位招聘优先考虑内部劳务派遣员工。          

9、60;                     需要特别指出的是，虽然运用劳务派遣员工正在逐渐成为一种趋势，但如果业务发展目标明确的话，Z中心的人力资源整体规划可以有效实施，在这种情况下，应尽量减少劳务派遣员工的数量，或者可以采用项目外包的方式，这样可以在一定程度上减少劳务派遣员工所带来的一系列问题（特别是对组织氛围带来影响以及成本压力的问题）。2.建立员工绩效辅导与员工关怀机制从员工离

10、职面谈的回溯情况来看，在Z中心工作3年以下的员工，尤其是应届毕业生职业生涯的前3年中，非常需要职业生涯的辅导，其中包含业务技能辅导和职业素养的辅导。以往，业务技能的辅导多数在部门进行，而各级主管由于工作忙等各种原因，在员工技能辅导上并未能投入更多的精力，以至于忽略了员工个人发展的真正诉求，导致员工认为组织不关心其个人成长，只是一味的“派活”，没有给与相应的关怀，进而导致员工（特别是核心员工）在等待的无奈和挣扎中提出离职。针对以上情况，建议Z中心通过三种方式构建员工绩效辅导与关怀机制。一是首先转变人才管理理念，从使用人、控制人的理念转变为培养人和开发人的理念，以绩效管理为纽带，提升各级主管对员工

11、绩效辅导的水平，定期与员工进行绩效沟通与辅导。比如，各级主管在季度绩效考核时必须与员工亲自面谈，正向指出员工的长处与短板，同员工一同制定绩效改进计划并辅导员工实施。二是人力资源部开展持续员工关怀计划，为员工构建定制化的职业生涯辅导计划，定期（季度）进行员工职业生涯辅导。比如，结合员工培训机制与任职资格体系，为核心员工量身定制个人职业生涯发展规划并落实。三是依照岗位招聘条件进行公开内部招聘，允许并鼓励员工进行跨部门岗位调整，形成良性调岗机制。比如，给予员工在组织内选择调整岗位多维发展的机会，激发员工自主发展和完善的内在动力。在此，需要特别指出的是，转变人才管理理念，实质上是Z中心一直存在的问题，

12、在外部竞争环境以及内部员工环境都发生变化的情况下，迫切要求各级主管人员、特别是中层主管人员提升领导力水平，这个问题需要组织层面给予高度重视。3.发展创新业务，形成蓬勃进取的业务发展氛围从员工离职面谈的回溯来看，核心员工离职的一个原因是员工更关注个人和组织双向的未来发展，员工希望得到自身发展的资源支持的同时，也希望组织本身的业务前景是光明的、发展趋势是良好的（比如，这一点在与技术部员工X某离职面谈中反应得很突出，他希望Z中心抓住新业务发展的大好机会，但从现状来看，他非常担忧Z中心是否能真正抓住这个机会；研究部员工S某也同样提到目前做的报告很繁杂，个人和部门的研究领域不够聚焦），因此，形成清晰的蓬

13、勃进取的业务发展氛围对于核心员工的保留和吸引都是关键。针对以上情况，建议Z中心通过三种方式构建清晰的蓬勃发展的业务氛围。一是首先明晰业务发展方向，明确业务发展目标并向全员通告，激发认同于组织目标和使命的员工工作热情和激情，为其提供事业基础。二是构建更符合当前和未来业务发展趋势的组织架构模式，倡导平等沟通的氛围，鼓励和引导各区块员工主动承担工作职责，锻炼其业务技能及职业素养，鼓励和支持其实现职业目标。三是以业务发展规划为依据进行人员招聘，特别是核心人员招聘，应设计出适合人员发展的双重通道，降低因业务调整而带来人员离职风险，降低招聘的随意性。四、结论现代人力资源管理的理论认为，一定水平的员工离职率有利于组织的动态发展和平衡。Z中心近3年的离职率总体水平尚在行业平均离职水平之下，但在近3年却逐年增长并逐渐向行业平均水平逼近。这在一定程度上反映出随着Z中心所从事的业务在全球范围内逐渐失去一家垄断的地位，Z中心未来一方面将会逐渐面临更加激烈的市场竞争环境，而另一方面也意味着具有多年行业经验的Z中心将面临来自行业内新兴组织的人力资源争夺风险。因此Z中心应审慎分析员工离职背后所折射出的深层次问题，比如业务战略是否清晰明确，管理层理念是否跟得上发展步伐，人力资源管理体系是否符合当下和未来发展需要等一系列问题。只有做到未雨绸缪，才能在未来激烈的全球化竞争中保持优势。参考文献黄化锋，赵琛徽.基于企