F营销计划与控制(S)解析(共12页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上 F营销计划与控制 案例FL1 联华的战略计划转移 联华超市建立于1991年5月27日，是上海的第一家连锁超市。现在联华已拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店四大业态。1999年，联华以73亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。2001年联华超市以140.63亿元销售额、1225家连锁便利店的业绩连续三届名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第一。在短短的11年中，联华成功铸就了中国超市第一品牌。联华从1996年真正开始实施战略扩张计划，在1996年到2002年的7年中，联华超市的门店数从41家徒然增加到1900多家，经营面积年均增长达到了75.70%

2、。刚刚过去的2002年，更是联华历史上扩张最顶峰的一年。这一年里，新开门店700多家，平均每天开店达到了近2家。这些新开店，突破联华原来以江浙为主的地域限制，迅速向华东以外的华南、华北、东北等区域延伸，作为大卖场的世纪联华，作为便利店的联华快客，以及作为标准业态的联华超市，各有侧重的在全国16个省区弥漫开来。也正是由于如此高速的扩张，当年连续亏损5年的联华超市，从1996年后，一举实现一年贏利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一。在连续7年一直以高速扩张为战略计划的联华，在2002年末，据联华超市有限公司有关高层人员的介绍：“现在，联华超市内部正在进行全面的业务流程重组，几大业态联

3、合采购，以后将逐步过渡到集中采购，在物流配送方面，向经过性物流转型。 联华超市懂事长王宗南在工作会议上提出20032004年是战略提升阶段，这阶段是以战略提升为主，辅之以战略性扩张。2005年到2010年仍然转到战略扩张阶段。并说明，从2003年开始，联华的各项流程标准化和优化工作全面启动，开始加快对资源的整合和内部运营的整合，工作核心是“利润提升”。联华的战略扩张转移到战略提升，使原本从1996年到2010年连续15年的战略扩张计划，突然间来了个中断。2003年和2004年，将鲜明地独立于其他13年的姿态之外。联华从战略的“高速扩张”到“利润提升”所采取的措施主要如下：一是采购日益向集中方向

4、过渡，从四大业态中大卖场的单独采购，到现在两套采购队伍的整合已经开始，相同商品的联采展开。 二是从供应链中挖潜。联华超市今年将进一步推进供应商服务综合系统的实施应用，以供应链管理为基础，与供应商共享各项信息数据，让供应商参与联华的商品销售管理、库存管理。并与光明乳业，可口可乐，达能和保洁建立战略联盟关系，协同进行供应链管理，分别在ECR（有效客户回馈系统），VMI（自动补货系统），品类管理和商机营销等方面进行合作。 三是“对标”工程。即把三大业态的关键指标如毛利率、净利率、存货周转、平效、人效等绩效指标与国际零售企业对照，找出差距，采取转型，提升的措施来达到或接近国际水平。联华从高速的扩张战略

5、转移到战略提升，其真正的目的到底是什么呢？申银万国资深证券研究人士李魁征认为，联华在其他连锁对头加快扩张时，却突然停心静气地苦练内功追求贏利能力，可能跟它一直在追求的上市有关。今年2月14日，联华超市上市的迷雾终于透出阳光，友谊股份(、)发布公告称：“接控股子公司联华超市股份有限公司通知，该公司关于擬在香港联交所主板发行境外上市外资股的申请报告，于2003年2月12日已获证监会关于同意受理联华超市发行境外上市外资股申请的函，现将履行有关审批手续。”案例思考题：1、 联华战略计划转移的原因是什么？2、 对联华战略计划转移的意义作出分析。案例FM3 宝洁分销商2005计划 宝洁公司在1988年进入

6、中国大陆市场, 十余年时间保洁(中国)公司在通路管理上经过了三个发展阶段. 1988年至此1992年, 保洁公司对分销商采取的是典型“推压”式管理方式, 将产品直接销售给分销机构, 以分期交纳货款为分水岭来确认产品的所有权的转移。宝洁相信如果产品的所有权发生了转移，产品的销售责任同时也发生了转移。接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销或批发商考虑的事情。在这种销售理念的支配下，宝洁销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订更多的商品，并且有能力回收货款。问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的病疾，宝洁也不例外。因此，从1992年开始，宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品，

7、同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问题，但同时，由于宝洁突出的市场地位，使宝洁产品成了价格“标靶”，即宝洁的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品销售价格低廉，通过不停地降低宝洁产品的零售价格。来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁遭受了巨大的损失。在这种情况下，1995年以后，宝洁开始推行严格的数字化管理，为分销商类型做准备。 1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005计划”。2005计划“指明了分销商的生意定位和发展方向，详细介绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位和发展方向过程的措施。 在宝洁的计划中，分销商将扮演三个重要的角色。 首先

8、，分销商是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，由于提供有价值的产品和服务（产品储运、信誉等），分销商从其客户赚取合理利润。未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理、能够向客户提供更新鲜、更稳定、更及时的产品供应。 其次，分销商是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。分销商为生产商提供覆盖服务，根据覆盖水平，相应地获取生产商提供的覆盖服务费。分销商负责招聘、培训、管理覆盖队伍。 最后，分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商，通过向中小客户提供电子商务、店铺宣传、品牌管理、促销管理等服务，收取相应管理服务费。 对宝洁而言，将分销商

9、定位为覆盖服务供应商是这一计划的核心。根据覆盖目标及完成情况，宝洁公司向分销商提供覆盖服务费。计划中的覆盖服务费标准以覆盖商店为基数，以覆盖方法和结果为衡量方法。分销商拥有更大的支配权，除支付覆盖人员的工资、奖金、福利外，剩余部分由分销商自主支配，分销商是覆盖人员的雇主，负责招聘、培训和管理覆盖工作人员。 宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，藉此建成一个战略性的分销商网络。宝洁的分销商除了要求具备规模、效率，专业服务和规范等特点之外，还必须具备很强的融资能力。宝洁分销商必须将宝洁生意的发展置于优先发展的地位。战略性一致是分销商与宝洁共同发展的关键。 为了实施这一计划，宝

10、洁首先缩减了分销商的数量。变更了分销商选择方式，以保证分销商的质量，1999年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%。宝洁分销商权利公开招标，使分销商更加关注自己的竞争力。 紧接着，宝洁总共投资1亿元人民币，用于选定的分销商电脑系统建设和车辆购置，资助分销商购买依维柯约400辆，在全国的分销商总部以及其分公司基本完成电脑系统的安装。覆盖服务费、车载销售、分销商管理一体化信息系统和掌上电脑构筑起分销商对二级客户的标准化、机械化、简单化的覆盖体系。分销商运作实现初级现代化，分销与宝洁、分销商与其客户实现初级的电子商务。 宝洁公司还向分销商提供全方位，专业化的指导。宝洁公司组建了跨部门的工作组，向

11、分销商提供财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，从而提高分销商的竞争力。 在变革之处，宝洁对“2005计划”的宣传解释不够，导致各级渠道对该计划的远景缺乏理解，造成分销商网络忠诚度的下降。宝洁产品的销售量出现了大幅度的萎缩，但宝洁仍然深信，分销商作为服务提供商的方向是正确的。 案例思考题：1、 对保洁的“2005计划”作出评价。2、 保洁分销商的2005计划的问题有那些？1、 保洁应该采取那些控制手段。案例FH2 京城“红苹果”“红苹果”点点利商贸集团是一家采用股份制的民营商业连锁企业。年中旬，新开张的红苹果及其所宣称的“五点利”在北京城里曾

12、经轰动一时，并且在商家与经济学家中掀起一场“五点利可行不可行？”的论战。仅在一年以后，“红苹果”被迫歇业，留下高达，万元的债务，被传媒炒得沸沸扬扬。“红苹果”如何从“红极一时”到“债台高筑”？从它的兴亡中我们可以得到哪些教训？发展历程“红苹果”开业，红极一时1995年11月，“红苹果点点利商贸集团”在北京西城区工商局注册登记，注册资金为1000万元，企业性质为股份制，法人代表是三十而立的刘鸿鹄。1996年月日，36家红苹果连锁店在京同时开张亮相，这36家连锁店遍布北京的个城区。 起步之初，红苹果制定了三大原则：规模出效益，红苹果连锁店将在年内开设100家分号；把实惠让给消费者，红苹果旗下各连锁

13、分店实行京城零售业最低毛利率五点利；为市政府分忧，红苹果各店将大量招收下岗女工。红苹果在传媒的炒作与自身的宣传下，引起各个层面的广泛关注。开业之初，各连锁店门前车水马龙、人声鼎沸，甚至有远道的老太太乘坐公共汽车赶到红苹果来排队购物。各路供货商闻风而来，希望与红苹果建立供销关系。一些渴望被连锁的商家也纷纷来找红苹果，希望加盟红苹果的连锁，而各路新闻记者更是闻风而至。 在发展中迅速扩张规模 在1996年月日开业后的个月中，各店铺累计日销售额持续达到百万元以上，三个月后，刘鸿鹄申请变更注册资金，请求把他的注册资金数。由原来的1000万元改为“5707万元”。变更后的股东增加了“中国华诚企业发展总公司

14、”和“农丰公司”，法人代表仍为刘鸿鹄。与此同时，红苹果的连锁店增加到42家。另外，红苹果的购物卡也在筹划之中，每张卡面值100元，计划发行100万张，若发行成功，可募集资金个亿。应该说，红苹果的购物卡是模仿一些超级市场中“会员制”作法。像国外的沃玛特、万客隆等大型连锁超级市场普遍采用这种制度。这种制度有利于企业使顾客固定化，降低促销成本，并获得一定的稳定收入。但因为红苹果营业中的一系列风波及最终的破产，购物卡最终也没有发出。由财务危机引发的企业破产由于红苹果固定投资所占比重过大，流动资金严重不足，在经营过程中，红苹果的财务危机开始显现。1997年月，开张仅半年的红苹果，就被厂家投诉：拖欠货款。

15、 红苹果拖欠货款数额巨大：开业一年，红苹果拖欠货款总额为3000万元，被拖欠的供货商达300家。损失巨大的供货商迅速联合起来，他们不仅“打”上门去讨债，而且出于本能，逐步开始减少供货量，以致最终停止供货。而此时，消费者在红苹果的店面里所见到便是，货架上的货物越来越少，顾客越来越零落。针对这种情况，红苹果的管理者未能采取有效的措施，各项管理上的混乱，资金上的矛盾日益突出，管理危机与财务危机最终也未得到有效控制，这种恶性循环将红苹果带入了破产的境地。破产原因种种迹象显示红苹果从一时的辉煌走向最终的破产，这一切并非偶然，一个企业走向衰亡必有它深层次的因素。财务危机主要表现在：、流动资金严重不足一方面

16、是因为固定投资占用了大量资金，红苹果的前期设计为100家连锁店规模，因此购买电脑、招聘人员都是按照这一规模进行的。其中，仅系统一项就占用了近2000万的资金。但是，因为资金、管理等种种原因，红苹果始终没有达到百家店的规模，因此经营成本居高不下，许多设备闲置，进一步占压了资金。、存在严重的投资缺口以1000万的注册资金要在全国开上百家的连锁店，不仅是有点大胆，而且是不符合经济理性思维的。红苹果在增资注册以后，虽然执照上写的“5707万元”，但资金是否真正到位，外界不得而知。开业之后，刘鸿鹘虽曾向银行货款1000万元维持“周转”，但刘鸿鹄不得不承认：为了维持几十家连锁店的正常开业，“1000万元天

17、就没有了！”这种现象，更说明红苹果的管理者在最初的投资与设计中，并没有在全盘考虑自身的资金实力与各种投资渠道的基础上制定经济可行性计划，而只是在发展中走一步算一步，以致出现了巨大的资金缺口。、未能获得大量的银行贷款红苹果的管理者曾将红苹果的发展寄希望于社会的扶持。这也是红苹果在创立之初喊出了“把实惠让给消费者；为市政府分忧”等口号的初衷，即希望通过实际行动来赢得社会、政府与银行的信任。 这种想法有点过于一厢情愿。在银行资金有限的情况下，国家的支持还是会考虑所有制因素。但在各大银行向商业银行转变的今天，银行更看重的一点是企业的发展前景与投资回报。红苹果在开业不到一年，就频频发生与供货商的争端，而

18、管理制度、企业经济效益均存在着巨大疑问，此时向红苹果注资解困，对于银行来说，存在巨大的投资风险。银行考虑自身的利益问题，自然不愿轻意解贷。 管理危机 在与供货商的贷款问题上几起风波后，虽然公司总裁刘鸿鹄认为这仅仅只是财务问题，而实际上红苹果管理上所潜伏的危机才是导致红苹果烂透了心的真正根源。各项管理危机主要表现在以下方面：、规章制度不健全，有章不循，缺乏有效的监督机制与约束机制（）管理层出手浪费。公司招待费动辄数千元，刘鸿鹄本人月薪万元，高级助手月薪5000多元，公司购买了十多部轿车，其中最高档次的为凌志400。庞大的管理费用，加大了公司经营成本，占用了大量的流动资金。（）股东之间由于利益的矛

19、盾而相互猜疑，中层干部因为责、权、利不明确而各自为政，相互掣肘。（）由于红苹果是迅速扩张膨胀的，因此缺乏一支上下一心、经过商海锤炼的骨干队伍，而制度建设上的各种问题给一些人以可乘之机。一些连锁店的店长偷、拿、吃、贪污现象严重，店长与收银员合伙坑骗公司的事屡有发生。而对采购人员的监督乏力，致使业务人员暗中收受回扣的现象得不到控制，、各业务部门未经严格的考核与培训，素质较低（）在后期连锁店的扩张上，对商圈的调查不细致，未能很好的分析消费者层次，只是一味地追求扩张速度。（）业务部门对商品行情不熟，供求反应迟钝，不能根据消费者的需求，及时调整品种结构与货源。进货数量与进货种类显得极为有限，货架上的物品

20、花色较少，选择的余地较其他连锁店小得多。（）没有专门的采购、配送部门，其业务人员对供货商报价的高低无法作出准确判定，导致至少三分之一的商品进价过高。（）店堂管理混乱，货物码放较为凌乱，货价标签时常出错。有的商品标价竟然比进价还低一倍。（）营业员有70是招聘的未经严格训练的下岗女工，服务态度不如人意。而一些连锁店的管理者未经考核、培训便匆忙上岗，管理水平参差不齐经营危机、市场定位不当 红苹果在操作过程中采用了超市的投入、仓储式商场的价格、便利店的布局等混合商业业态。因为不同的连锁业态需要不同的策略去经营，才能以较小的代价获得较大的成功。而红苹果将几种不同的业态掺杂在一起，势必造成决策和管理上的混

21、乱。、设计规模脱离实际按照公司董事长刘鸿鹄的安排，当初设想100家连锁店同时开业，这样可以取得规模效益。这种设计规模脱离实际之处表现在；一是公司当时的财力物力无法支持如此巨大的投资规模，即使能取得银行贷款，依然存在巨大的负债经营风险。二是对于一家初次涉足商业零售企业来说，即使百家连锁店同时开业，企业的各项管理制度也不可能像世界上的一些成熟的连锁企业所开设的连锁店一样在短时间健全、规范，而严酷的竞争现实是不允许一家企业在管理上摸索得太长。这种在管理上滞后、规模上的超前，必将使企业在竞争中处于不利地位。 一般说来，企业的发展应主要靠自身的积累，因此滚动发展显得尤为重要，资金上的逐渐积累与管理上的趋

22、向完善才会给企业规模的扩大打下坚实的基础。如果一味地追求超过自身发展能力的规模与超速发展，很可能为自己埋下失败的种子。、超低的利润率超低的利润率是难以支撑整个企业的良好运营。在这一点上，公司领导对经商的难处估计不足。从理论上讲，规模100家的连锁店，商品一律实行“五点利”，很可能一出马就击败北京所有的零售连锁业，独霸京城，那么，红苹果定可以红透半边天，但是，一来如上分析，红苹果从来未达到上述规模，其规模效益也就是纸上谈兵，二来红苹果的经营成本偏高，由于上述的各种管理上的原因各种费用并未能降至最低。三是即便是达到上述规模，企业的负担也是很重的：红苹果租用房间，须按月支付房租；招聘员工上千人，须按

23、月发放工资；水电费开支，各种税费、利息等等。“五点利”经营，导致整个企业在一种微利的情况下运行，没有相当的资金与规模做为保障，是很难成功的。、过于重视价格因素 企业经营者无论在经营策略还是在市场促销上，都极其重视对红苹果价格因素的宣传，但同时却忽视了商家致胜的其他因素。价格仅仅是竞争的一种手段，是一种最基本、最原始的竞争手段。最初因为广告的因素及价格的诱导，顾客们自然是趋之若鹜。但日子一久，红苹果的种种弊端开始暴露出来。低价格、低服务、管理乱、环境差这一切都为红苹果的失败埋下了隐患。、与供应商关系处理不当“五点利”实际上是一种薄利多销的经营策略。只有得到下家消费者的认可，和“上家”供货商密切合

24、作，才能赢得市场，使整个盈利机器运转起来。但因为近几年中国出现的供大于求的经济现象，许多零售商业企业都以极不规范的代销的手法“欺负”供货商和生产企业。而红苹果因为毛利率控制在“五点利”，进货成本就必须严格控制。红苹果将进货价格一压再压，但因为流动资金原因，贷款又一拖再拖，导致与供货商的矛盾不断加剧，最终到了一种激化的程度。中小企业可以学到什么 合理的市场定位 红苹果在成立之初，提出了“五点利”的口号。一些经济学家、商家对此提出了质疑，那么，红苹果的创建人在实施“五点利”之前，是否做过认真的比较分析与可行性分析呢？让我们看一下下表这组数据。上海一百与美国沃玛特经营状况对比表比较项目上海一百美国沃

25、玛特总资金利润率（利润资产）净资产利润率（利润（资产负债） 毛利率上海一百与沃玛特分别是中国和美国的最大的零售企业。他们的毛利率都远在以上，而且沃玛特因几十年来采取低价取胜的竞争战略，毛利率在美国大零售业中是最低的，例如美国第二大零售商西尔斯的毛利率就高达。显然，作为一个新企业，没有强大资本做为前期开拓占领市场的支撑，红苹果的“五点利”有点不切实际，考虑到工人工资、房租等经营成本，以及税收等因素，即使“五点利”能够勉强支撑，又能有多少滚动利润来支持企业经营规模的扩大，从而在规模经济的优势上获得真正的竞争优势。 所以，一个中小企业即使是以低成本作为自己的竞争战略，也应仔细计算维持企业正常运转与发

26、展最低利润率的合理区间，而不应盲目地追求低成本，忽视了企业成长与发展的后劲。 另外，正如上文所提到的，红苹果尝试以一种混合的商业业态来取得竞争优势，所谓的超市的投入、仓储式商场的价格、便利店的布局，使红苹果陷入了一种尴尬境地，所经营的商品除了价格较其它超市为低以外，没有别的特色。作为中小型的商业企业，这是一种危险的境地。因为商业业态的选择影响到经营决策的各个方面，在各个方面都优于竞争对手的商业业态基本上不存在的。所以中小型的商业企业在进入市场时应该理智地选择一种合适的商业业态，并借鉴一些成功的经验进行经营。 超速发展应建立在理性的规划之中 沃玛特在十多年间就发展成为美国零售业的巨人，其增长速度是惊人的。因为折扣商店的盈利是必然建立在规模效益的基础上。企业的规模越大，进货数量越大，所能从供货商享受的折扣也就越大，商场所能提供的优惠价将带来销量的增加，从而真正达到薄利多销的目的。 但是一些连锁公司如果片面地追求规模，一味地开店，开第一家店时赔钱，匆忙开第二家，还是赔钱，误以为规模不够，不仅不放慢速度进行反思，反而加快开店速度，甚至有的公司根本不进行模范店实验，如红苹果开店，一开就是数十家，在流动资