服装公司绩效考核全套方案——年终考核方案

1、年终考评方案为提升公司整体管理水平及员工素质，激励员工的工作热情与工作积极性，体现奖优惩劣的目的，公司现推行2007年度年终考评。通过本次考评，我们希望达到了解各员工的工作状态及工作绩效，利于员工自我工作改善的目的。第一部分：办公室人员考核方案一、考核范围：已转正的办公室文职人员（截止计算日期：2007年12月31日）。说明：在本年度内职位有调动，但调职后尚未转正人员，按调动前职位予以考虑。二、考核时间：2007年12月10日2007年1月12日顺序项目开始时间结束时间备注1员工自评07年12月10日07年11月13日员工完成自评后交直接上级，上级对自评表审阅后，需加“已阅”并签名确认。2初评

2、及评语07年12月14日07年1月19日初评人完成对属下评分，并签署评定意见，将相关表单交人力资源部汇总，由人力资源部转呈复评人。3复评及评语07年12月20日07年12月25日复评人完成对属下评分，并签署评定意见，将相关表单交人力资源部汇总。4人力资源部对年终考进行评价、统计考核成绩07年12月26日07年12月31日人力资源部对考评做最后评价，汇总考评成绩。5考评结果面谈、反馈08年1月2日08年1月8日由各分管领导对最终考核结果进行复核，并按被考评对象不同，由相应上级主管或分管领导对考评结果进行面谈。（具体面谈负责人及面谈对象见本方案“四、考核面谈”）6人力资源部、总经办对年终考核进行总

3、结及评价08年1月9日08年1月12日由人力资源部、总经办对2007年度年终考核结果进行总结及评价。三、考核方式：1、考核内容：第一块为综合素质评估，第二块为职位关键性指标量化评估（KPI评估）。具体评估分值比例为：分级职等/职位综合素质评估（占总评估成绩70%）KPI评估（占总评估成绩30%）初评复评1（副）经理级 及以上直属领导（权值40%）总经理或董事长（权值60%）考评占30分2办公室各部门（副）主管级部门经理（权值40%）总经理或董事长（权值60%）考评占30分3生产部门（副）主管级厂长（权值40%）副总经理（权值60%）考评占30分4办公室文职人员（含工程部）部门主管（权值60%）

4、部门经理或分管领导（权值40%）暂不考评占0分5行政部属下各人员助理、队长、班长（权值60%）行政主管（权值40%）暂不考评占0分第一块：综合素质评估（占总评估成绩的70%）1） 评估指标：本岗位综合能力的主观评估。2） 评估方法：分两级考评，由被考评对象直接上级为初评人，被考评对象直属上级的分管领导为复评人。根据职位性质不同，部门（副）主管级及以上人员，初评人评分占综合素质评估分的40%，复评人评分占60%；部门主管级以下人员，初评人评分占综合素质评估分的60%，复评人评分占40%。第二块：关键性指标（KPI）量化评估（占总评估成绩的30%） 1）评估指标：岗位职责中能充分反映岗位工作状况、

5、并可量化的主要业绩指标。 2）考评数据统计：关键性业绩指标中涉及指标及数据由各职能部门提供。3）评估标准：制定评估标准时，同等职位、同一职级的标准应力求在同一水平。2、考核成绩：1）有KPI指标考核人员：总评估成绩=（初评分×初评权值+复评分×复评权值）×70% + KPI评分2） 不参与KPI指标考核人员：总评估成绩=（初评分×初评权值+复评分×复评权值）×100%四、考核面谈：考核结果完成后，由相应部门负责人对被考评对象进行逐一面谈，落实考核结果，对员工的工作及未来发展进行指导。具体面谈分级为：序号被考评对象面谈负责人1各部门文职

6、人员部门主管2生产部门主管副总经理3其他部门主管分管领导或总经理4经理级及以上总经理或董事长五、考评结果：考评分五个等级： 优：90分（含）100分（含）； 良：80分（含）90分（不含）中：70分（含）80分（不含）； 无大错误：60分（含）70分（不含）差：60分（不含）以下六、年终奖金：年终考核的结果作为公司2006年度年终奖金发放的重要指标及依据。具体发放标准及方案待定。第二部分：生产车间组长年终考核方案一、 考核范围：任职满2个月（即2006年10月31日(含)前入职及提升）的生产车间组长。二、 考核方式：1、所有符合条件的组长进行年终总结及自我评介。2、由车间主管初评、厂长或部门经理复评。其中初评分占60%，复评分占40%。3、副总经理或分管领导对考评结果进行审定。三、 考核时间：2007年1月11日2007年1月25日 顺序项目开始时间结束时间备注1组长自评2007年1月11日2007年1月15日2车间主管初评及评语2007年1月16日2007年1月18日3厂长或部门经理复评及评语2007年1月19日2007年1月2