公司战略管理与五大管理问题.doc

1、公司战略管理与五大管理问题公司战略治理的三个层面 ( (一 一) )事实上，由于战略问题导致公司治理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技能是文字处理惩罚，王安本人也倾向于大中型机系统，可是就小我私家电脑来说，王安更倾向于它是一个文字处理惩罚终端，而不是一个什么小我私家电脑。IBM 的远见卓识使他们意识到小我私家电脑终归是将来的生长偏向尽管有些不情愿，要知道大型机才真正是 IBM 的核心领域，PC 在七十年代末推出了，随后就风行了全世界。王安电脑由于对技能生长的错误判断导致公司的战略会合文字处理惩罚终端而不是 P

2、C。这也许是一个特例，但没有一个公司指导人会投资一些不切合公司长远生长偏向的领域，除非出现理性认知上的错误。显然，公司战略又是一个如此暗昧不清的名词，以致于经常被滥用。早些时候，大局部公司的战略不是一种事后的总结，就是一种&应急战略&。如今天，已经有大量的公司及公司指导人在积极地寻求战略上的考虑大概咨询了。在已往的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地影响了公司的生存和经营。我们创造，假如不就公司的将来做一些筹划什么的话，事到临头只会让人手足无措。那种把议论公司战略当做一种奢侈大概爽性就蔑视它的时代已经已往了，公司需要战略！一、逾越战略，培养公司精神自二十世纪八十年代以来，

3、公司战略的研究根本上是沿着两条路径进展的：S-C-P，即财产组织的构造行为绩效Structure-Conduct-Performance形式；公司资理论Resource-based Theory。第一条路径中最著名的就是迈克尔·波特Michael Porter的公司竞争理论。第二条路径中最著名的理论就是由 C·K·普拉哈拉德C.K.Prahalad和 G·哈默尔Gary Hamel提出&核心才能&Core Competence，有时候也称作&核心竞争力&理论。两种路径最大的区

4、别就是前者是指公司战略的治理，是围绕公司战略而展开的一系列治理历程，本质是一种治理要领；此后者是指公司的战略治理，是针对整个公司所进展的战略性治理，本质是一种治理思想。因此，公司战略治理本质上应视为：从战略意义上去治理公司。这一理解并不排挤战略筹划，但更强调的是一种战略意识，大概说战略性思维的运用。越来越多的公司学会了代价观治理-无论员工手册照旧宣传资料纷纷印上诸如&核心代价观core values&、&公司精神corporate religion&之类的术语和口号。事实上，用公司精神来逾越战略并不是什么新颖事物，克里斯托弗·巴特利特和苏曼

5、塔·侯莎尔Cristopher A.Bartlett and Sumantra Ghoshal就指出，所有那些乐成的公司的战略、组织与系统很少一样，但它们的指导者却有一个惊人相似的经营哲学。他们还进一步写到：&首先，他们指公司高级治理人员并不外分强调遵循一个明晰的战略筹划，而更注重创立一个内涵富厚、引人注目的公司意义；其次，他们不外分存眷正式的组织设计，而更存眷有效的治理历程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的才能和开阔他们的视野。&穷尽对公司战略的探究之后，我们会创造自己思想的贫乏。现实的情况是，不是战略制定者自己就难以明确描绘战略反面的深

6、意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。但是，一个优秀公司的理论就是一次伟大的进军，沿途布满和交织着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的庞大不确定性，要么就神化指导者，要么就神化我们的历史。这个时代不缺乏经济阐发、财产行业阐发、治理咨询的技能，我们缺乏的是对事物深入的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延续并生长的思想。但是没有一个公司可以超脱战略甚至逾越公司精神而走向伟大。没有公司精神，公司将如何去说服自己的员工，如何去影响员工以使他们可以追随公司战略以及战略背后的深意呢？在根本的公司理念、信仰和追求被阐发并被担当以前，任何战略都显得惨白无力。如今，真正重要的是愿景和

7、使命：有着超凡魅力的公司治理者们需要不绝逾越公司的界限。他们可以获得的成绩巨细，以及在他们煽动下公司可以获得的成绩巨细，只会受到他们自身治理想象力局限的限制。因此，我们需要逾越战略，逾越那些僵化呆板的战略治理技能，应运有感召力的看法、信念和精神去聚集员工、引发员工，驱策员工，并使之为这一信念，这一公司的意义而终身搏斗。总之，创造一个意义，并让员工追随，这就是战略治理的起跑点。公司战略治理的三个层面( ( 二) )二、构建基 于核心竞争力的公司战略在大多数公司中，治理者都可以轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的时机，但很少可以对本公司是否在核心才能的生长上领先于竞争敌手迅速作出有说服力

8、的长远判断。企业多数只存眷企业行为的外在效果，例如产物的市场占有率、品牌的知名度、企业的消费范围等，却很少认真阐发造成这些结果的内在因素。对付企业来讲，在将来竞争中得到连续增长的最有力要领就是要认识、培育和开发使企业生长的核心才能，从底子上寻求得到长期竞争优势的正确途径。大局部有关公司才能的讨论中，对什么是核心才能，根本上都有如下共鸣：、核心才能是公司所拥有的某种特殊资产，它是与知识积聚相关的、看不见摸不着却又能让大家感觉到的、难以买卖难以支解的资产也有人将有形资产作为核心才能的组成局部，但需要特别指出的是，一般有形资产可以通过市场生意业务得到。、核心才能的形成具有&因果模糊性&

9、;大概&途径依赖&历史依存性，难以被复制，也难以被其他公司模拟。因此具有模拟障碍有人称&假如可以被模拟，这就不是核心才能了&。、核心才能同&组织资本&和&社会资本&有严密联络，&组织资本&着眼于公司的信息资，而&社会资本&更像是公司文化。由此我们可以知道，核心才能一定是具有如下特征的某种资产：与知识有关；是唯一无二的；不能被完全模拟；通常不是实物资产可以这么理解，我们说 Nokia 公司的手机产物很优秀，但 Nokia公司的核心才能不是手机，而是包罗在手机之中的技能，尽管技能并不敷以解释什么是&am

10、p;核心才能&。相对&战略&一词的泛滥使用而言，&核心才能&最可怕的是被误识，即核心才能被错误地理解和识别。无论大公司照旧中小的公司，识别并培养自身的核心才能都具有极度重要性。对核心才能差异的识别可能使我们制定出完全差异的公司生长战略。比方青岛双星，我们终究是界说它的核心才能是在制鞋上照旧在制造橡胶产物上呢？假如我们界说它的核心才能是制鞋，那么可能以后青岛双星会加大鞋上的研发投入，并购也会合中在那些制鞋公司上。假如选择后种制造橡胶产物，那么汽车轮胎也可以成为公司的投资偏向。这个例子清楚地说明，对核心才能的差异认识会是公司走上差异的生长路径，问题在于可能只

11、有一种认识是正确的如今有证据显示青岛双星已经开场进入轮胎制造行业。对一个公司来说，讨论核心才能就是首先识别它然后培养它。那么现实的问题就是：什么是我们的核心才能？我们选择什么做为我们将来的核心才能公司将来的战略是什么？显然，讨论这个问题不能无视公司的生长历史，也许在公司现有详细业务方面的投资并不能充实反响我们的投资意愿，这是一条我们无法挣脱的&途径依赖&。另一方面，一个公司可以产生利润，不一定完全来自核心才能，我们还必须明确什么是&资赋&资赋指公司已往逐渐形成的一种资大概某种天禀，如专利、行业标准、市场的准入等。显然，一旦天禀消失了，公司的盈利才能就会大受影响。

12、本质上，核心才能无外乎两方面的才能，一是技能才能，二是组织才能。通常一个优秀公司对这两方面的才能都兼而有之。识别并界说核心才能也应该从这两方面着手。一旦有了这种视角，这实际上就为公司的战略治理提供了一个明确的思路。显然，无论言语上如何表述并不重要，重要的是许多公司已经在朝这个偏向努力了！公司战略治理的三个层面三三、公司战略的执行架构 事实上，公司一旦明确了自身的战略，那么毫无疑问，公司所有的资都必须围绕着公司的战略远景而办事。图一所展现的是我们对公司战略如何贯彻执行的一种思路大概说一种治理上的构架。对公司资而言，我们无非要掌握住其组织构造、财务、人力资、制度这四个方面，存眷并理解公司战略和文化

13、之间的互动干系。公司构造在有了正确的战略的前提下，首先必须有康健运行的公司构造作包管。在这里，公司构造是指公司作为一个系统的构造，是公司内部所有干系的总和，它决定着公司的运行效率。详细说来，公司构造包罗公司治理构造、公司组织构造和公司业务流程三个方面的根本干系。公司治理构造表达公司中的决策权利制衡干系，这一干系的公正性决定着公司战略决策的科学性和决策程度；公司组织构造是公司决策的执行载体，这一干系的公正性决定着公司战略决策执行的实时性和有效性；公司业务流程是指存在于公司系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将公司的各个局部连接成一个有机的整体，使公司系统出现出动态

14、的特性，其通畅性是组织构造干系公正性的综合表达，也是公司战略得到有效执行的底子。财务监控财务监控也许是我们如今可以做到的执行公司战略的最好步伐。险些所有的公司都施行了强有力的财务控制，并且事实上，战略性经营指标的剖析反响在业务上就是要求财务指标上的实现，财务控制也是目前大多数公司里在战略执行上做的最好的方面。一个企业战略意图的实现情况会直接反响到财务数据上，监控假设干重要的财务数据险些是如今治理公司最流行和最有效的步伐之一。因此，大多数公司也可能给出一组详细并且通用的财务数据进展战略监控。人力资人力资实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。好的战略有了，暂不说怎么实现它，首先是&谁&

15、amp;去实现它。那么，公司现有人员的才能如何包罗学习才能，他们合适做什么，我们配置他们的主要意图是什么，他们的才能可以随着公司的生长而生长吗，我们对此有适当的培训筹划吗？另有，他们的努力有回报吗、如何晋升、我们采取何种鼓励手段、鼓励手段有效吗？总之，每个公司都应该有一个针对公司战略的整体性人力资筹划，除非这个公司的生存状况足以低到我们可以无视这种筹划终究，这也是需要本钱的。公司制度假如我们把制度理解成规章，这就会将我们的治理引入歧途。因为对制度的误解极有可能使我们在实际治理中舍本逐末。这里所谈的制度详细说就是公司中的事情流程和内部治理机制，而不是规章制度。但这么说并不意味着公司的规章不重要。

16、规章大概说落实到文字上的东西实际上是制度的详细化。讨论制度而不是规章可以使我们不会限于繁文缛节，而使我们专注于公司的内部流程和运行机制。我们是否意识到流程对付公司的重要性？现行的流程是否公正、需要吗、可以去除大概改变流程以低落本钱吗、这些流程同公司的战略考虑辩论吗？同时，我们的运转机制是什么，我们是资本密集型公司、劳动密集型照旧技能密集型公司？这些隐含于公司内部的运行机制在很洪流平上决定了战略、治理睬有所差异。我们应该深入地洞察这些公司或说行业内在的差异。战略与文化那么，到底是先有公司战略照旧先有公司文化，并不是问题要害。重要的是存眷公司战略和文化之间的互动干系。现实的情况经常是，战略极大地影

17、响资的配置以及文化的演进；反过来，公司文化不是阻碍就是促进战略的施行。在现代公司治理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是公司文化这一非经济的、非技能的因素导致了一些出色公司的乐成。而使公司强大的一个核心问题是公司文化，这应该是一种代价观正确、全体员工都认同的粘合剂，是公司进展治理的一种内在底子。文化治理自己并非虚无、务虚大概看不见摸不着，而是现实地与公司战略目的的&完成&联络在一起的。实现不了战略目的或任务，文化建立、治理无从谈起比方，从来没有人讨论失败公司的文化。公司文化是一个自发演进的历程，追求公司战略乐成是一个长期历程。这其中，可能产生种种百般的文化现象，但是那些主

18、要的有助于实现公司战略的文化通常会被保存下来，其余的那么被淘汰了。所以，文化治理的起点和终点是：(a)要害战略指标的剖析à执行à完成，或(b)主要经营指标的实现。尽管如此，文化治理仍然是一个能动的历程。至少从低落治理性生意业务本钱的角度出发，文化治理具有战略性意义。如何让战略落地 说和做永远是两回事。但一项精心设计的战略宣贯筹划在执行战略方面可以赐与一名公司治理者很大的资助。公司治理者可以借助于战略宣贯使公司战略与员工对付将来的愿景之间获得一致。一家公司一旦选择了一项战略-不管这项战略是市场会合、多元化、成为质量领先者、成为低本钱的消费者，照旧最具改

19、造精神的竞争者，它所面临的挑战就是如何尽可能迅速地、全面地将这项战略施行。显然，战略施行需要公司所有条理上的指导人都要理解：他们和他们的人员&正在向一个偏向行进&。也就是说公司中的每一小我私家都需要与公司的新战略保持一致。一名公司治理者所掌握的到达这种要害一致的要领非常有限，这些要领包罗：将那些热情地担当和支持这一新战略的指导人摆设到要害的位置上；以种种可能的方法与人们交换厘革的需要性；创立一套有利于反响和强化新战略的绩效权衡体系和报酬体系；使用治理教导作为一种东西，在整个组织内创造一种对付新战略的理解，加深人们对付新战略的信奉和支持。最后，让我们用令人景仰的治理宗师彼得&am

20、p;middot;德鲁克Peter Drucker的话来总结公司的战略治理吧，&假如一个公司不是在做&正确的事情&，那么&正确地做事情&大概有效率地做事情并不能挽救一个公司的命运。& 用代价链阐发企业竞争优势值链阐发的目的 代价链阐发法是由美国哈佛商学院传授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的东西。企业有许多资、才能和竞争优势，假如把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业运动进展剖析，通过考虑这些单个的运动自己及其互相之间的干系来确定企业的竞争优势。代价链阐发的特点 1 1 代价链阐发的底子是代价，种种代价运动

21、组成代价链 代价是买方愿意为企业提供经他们的产物所支付的代价。也是代表着主顾需求满足的实现。代价运动是企业所从事的物质上和技能上的界限明白的各项运动。它们是企业制造对买方有代价的产物的基石。2 2 代价运动可分为两种运动：根本运动和帮助运动 根本运动是涉及产物的物质创造及其销售、转移给买方和售后办事的种种运动。帮助运动是帮助根本运动并通过提供外购投入、技能、人力资以及种种公司范畴的职能以互相支持。3 3 代价链列示了总代价 代价链除包罗代价运动外，还包罗利润，利润是总代价与从事种种代价运动的总本钱之差。4 4 代价链的整体性 企业的代价链表达在更普及的代价系统中。供应商拥有创造和交付企业代价链

22、所使用的外购输入的代价链上游代价，许多产物通过渠道代价链渠道代价到达买方手中，企业产物最终成为买方代价链的一局部，这些代价链都在影响企业的代价链。因此，获取并保持竞争优势不但要理解企业自身的代价链，并且也要理解企业代价链所处的代价系统。5 5 代价链的异质性 差异的财产具有差异的代价链。在同一财产，差异的企业的代价链也差异，这反响了他们各自的历史、战略以及施行战略的途径等方面的差异，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来。代价链阐发内容 1 1 识别代价运动 识别代价运动要求在技能上和战略上有显著差异的多种运动互相独立。如前所述，代价运动有两类：根本运动和帮助运动。根本运动可分为： 内部后勤：指与吸收、存储和分派相关联的种种运动； 消费经营：指与将种种投入转化为最终产物相