绩效计划表的内容及其设计

1、绩效方案重点掌握绩效评价指标体系设计绩效方案表的内容与设计绩效方案 绩效方案是绩效管理的第一个环节，是绩效管理成功的首要一步。 各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进展讨论，促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程，就是绩效方案。第一节 概述 绩效方案的目的和内容计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。绩效方案的特

2、征 绩效方案是管理者与员工双向沟通的过程 绩效方案是关于工作目标和标准的契约 方案绩效是全员参与的过程绩效方案的步骤 准备阶段 沟通阶段 制定方案阶段绩效方案的关键点 绩效方案必须与组织战略相承接来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责；来源于内外部客户的需求。 绩效方案应当面向评价第一项关键决策是解决好评价什么；第二项关键决策是多长时间评价一次。 绩效方案过程中的员工参与和承诺第二节绩效评价指标体系设计 绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。四个构成要素，即：（

3、1）指标名称（2）指标定义（3）标志（4）标度四种评价尺度 量词式的评价尺度。 等级式的评价尺度。 数量式的评价尺度。离散型连续型 定义式的评价尺度。绩效评价指标的根本要求 1内涵明确、清晰 2具有独立性 3具有针对性绩效评价指标的分类工作业绩(结果指标)、工作能力和工作态度评价指标(行为指标)软指标和硬指标“特质、行为、结果”三类绩效评价指标如何设计绩效评价指标体系 根底理论在绩效评价指标体系设计中的运用系统评价理论目标一致性理论如图评价对象的系统运行目标绩效评价的目的绩效评价指标体系绩效评价指标的选择原那么 目标一致性原那么 独立性与差异性原那么 可测性原那么绩效评价指标的选择依据绩效评价

4、的目的评价对象所承担的工作内容和绩效标准获取评价所需信息的便利程度绩效评价指标的选择方法I.工作分析法II. 个案研究法III. 问卷调查法IV.专题访谈法V. 经历总结法绩效评价指标体系的设计原那么 定量指标为主，定性指标为辅原那么 少而精原那么构建绩效评价指标体系的步骤步骤一：设计绩效评价指标库少而精原则步骤二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标步骤三：确定不同指标的权重第三节评价周期决策 评价指标与评价周期评价指标分为：业绩指标(即结果指标)、能力指标和态度指标(即行为指标)工作业绩：评价周期短，1个月工作能力：评价周期较长，半年或1年以上态度指标：评价周期长。 制定具体岗位的绩效

5、指标时，一般从两方面进展考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的(见图43)。 处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进展严格标准，因此绩效指标也是以KPI为主。基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为标准性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，我们在设计绩效指标时对基层员工来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重那么较小。图图43

6、岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成中层高层基层结果指标行为指标 1 中高层管理者绩效指标的制定中高层管理者绩效指标的制定 中高层管理者作为企业或部门的负责中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带着团队成员完人，主要工作就是领导和带着团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标见图标就是其领导的团队的目标见图44。图图44 中高层管理者的绩效目标中高层管理者的绩效目标战略目标和经营重点部门职责企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人绩效指标一级KPI体系二级KPI体系策略目

7、标分解（平衡记分卡）KPI分解提取提取 2 基层专业人员绩效指标的制定基层专业人员绩效指标的制定 基层员工的绩产指标来源于两个方面基层员工的绩产指标来源于两个方面见图见图45 来源于职位应负责任，表达对业务管来源于职位应负责任，表达对业务管理流程的技持，对部门管理的奉献。理流程的技持，对部门管理的奉献。 来源于由战略层层分解的部门目标，来源于由战略层层分解的部门目标，表达对业务执行流程的技持，对流程终点表达对业务执行流程的技持，对流程终点的奉献。的奉献。图图45 基层员工绩效指标来源基层员工绩效指标来源对流程的贡献？职位绩效指标对部门的贡献业务执行流程业务执行流程 基层员工的绩效指标包括了个人

8、承担的KPI和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合（见图46）图图46 基层员工绩效指标的内容基层员工绩效指标的内容战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标岗位岗位KPI确实定确实定 关于岗位关于岗位KPI确实定将在绩效方案表的内容确实定将在绩效方案表的内容与设计详细讲述与设计详细讲述岗位行为指标确实定岗位行为指标确实定 要综合全面地反映员工的绩效，必须从结果和过程行为两个方面来进展评价。对员工行为的要求来自企业职业化要求，企业的经营过程可以分为三个层面(见图412)：工作工作能力能力工作工作行为

9、行为非财务非财务目标目标财务目标财务目标组织组织结构结构业务业务流程流程业务业务模式模式个人组织战略知识技能经验工作活动工作规范工作质量流程人员文化品牌利润成本 个人层面的工作行为和工作能力是任职资格制度要解决的主要问题，任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理(见图413)。能力管理的主要依据是能力标准，通过能力标准有效地界定了员工的能力水平，解决了不同能力的员工如何区别评价的标准问题。同时通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为标准，员工据此开展工作更容易取得高绩效。行为标准同时也

10、对不同级别的员工从事同一工作所应当到达的广度和深度进展了更加明确的规定，此行为标准也成为对员工达成绩效的行为进展评价的主要依据。任职资格标准能力标准行为标准 界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度 描述的是同一职种员工 成功的完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范图图413 任职资格标准的构成任职资格标准的构成 具体岗位行为指标确实定必须是在员工任职资格确定的根底上进展，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发通道见图414， 员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇，绩效标准以及开展空间等又都是由任职

11、资格标准决定的。高层管理者中层管理者一线主管高级技术专家技术专家高级工程师高级营销专家营销专家客户经理合格员工初做者图图414 职种发通道示例职种发通道示例管理晋升通道研发晋升通道营销晋升通道每个职种的任职资格等级划分为五个层次，每个层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也不同(见表41)。表表41 任职资格级别定义示例任职资格级别定义示例级别定义5级*具有博大精深的知识和技能；*业务流程的建立者或重大流程变革发起者；*调查并解决需要大量复杂分析的全局性问题，其解决方法往往需要创造新的程序技术方法；*可以指导整个体系的有效运作；*能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。

12、4级*精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域也有相当程度的了解；*深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出相应解决方案；*能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革；*通过改革现有程序方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题；*可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；*能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。3级*具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域 的知识有相当的了解；*能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效解决方案；*能够预见工作中的问题并能及时加以解决；*对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之

13、间的相关性；*能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题；*独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。2级*具有必要的知识。集中于本专业中的一个领域，并已经在工作中多次得以实践；*能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；*有适当指导和给定工作进度安排情况下能够完成例行工作；*能够理解本专业领域中发生的改进和提高。每个级别的能力标准都是由知识技能专业经历与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的见图415，绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。任职资格标准行为标准能力标准行为模块1行为模块2行为模块X必备

14、知识专业技能 专业经验与成果行为要项1行为要项2行为要项3行为要项4行为标准项1行为标准项2行为标准项3案案 例例表表42 某公司销售类任职资格行为标准示例某公司销售类任职资格行为标准示例职种名称：营销类销售职种 资格等级：二级销售代表行为模块行为要项行为标准项市场公关活动公关计划公关活动项目任务执行项目计划收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。

15、协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向技术商务谈判订单流程 当任职资格评定后，就需要参照行为标准对被考核员工的工作进展分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进展分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。 通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进展工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改进的行为并进展评价见图416。图图416 行为指标选取示例行为指标选取示例考核考核指标指标权重权重考考 核核

16、标标 准准ABCDKPI关键行为指标项目计划数量标准1数量标准2数量标准3数量标准4行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1行为规范标准1行为要项：项目计划行为标准项：收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业 务类型及发需求，历史付款情况，客户资信等进行析，寻找机会点和 问题点。根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，明确个人的任务要 点，工作步骤及时间要求等。按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项 目档案。3 操作类员工绩效指标的确定操作类员工绩效指标的确定 操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工

17、的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作耗费和工作态度（见图417）。在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法地进行评价。操作类员工考核指标构成图操作类员工考核指标构成图部门职责职位职责部门任务部门KPI个人工作任务考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度图图417 操作类员工的绩效指标构成操作类员工的绩效指标构成企业所在行业的特征与评价周期 在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。 生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。 生产大型设备

18、的企业或提供工程效劳的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。职位职能类型与评价周期1. 中高层管理者的评价周期半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。2. 市场营销、生产、效劳人员的评价周期市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。生产工人：短期的、及时的绩效评价。效劳人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。职位职能类型与评价周期3 . 研发人员的评价周期 按照工程阶段确定评价周期; 可以按照时间周期对科研人员进展评价; 不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方 式和周期。4. 行政职能人员的

19、评价周期 随时监视的方式，并以季度或者月度评价为主。第四节 绩效方案的制定绩效方案制定的关键是要明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。1该完成什么工作？2按照什么样的程序完成工作？3何时完成工作？4花费多少?使用那些资源？ 设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必有标准作为分析和考察全体员工的尺度，一般可分为绝对标准和相对标准。对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者)个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。制定绩效目标的SMART原那么 绩效目标应该是明确具体的 绩效目标应该是可衡量的 绩效目标应该是有行为导向的 绩效目标应该是

20、切实可行的 绩效目标应该是受时间和资源限制的职位职位序号序号任务目标任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服力满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品表表64 技术部工作计划分解示例技术部工作计划分解示例案例职位职位序号序号任任 务务 目目 标标客户服务秘书1提高电话质量，于10月25日前按照公司规定100完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。4在八大系统用户中推荐公司新产品KW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100，QWN600的市场调

21、查反馈报告。表表65 符合符合SMART原则的目标示例原则的目标示例第五节 绩效方案表的内容与设计 一绩效方案表的内容绩效计划表绩效计划表序号序号项目项目名称名称项目项目界定界定计算计算公式公式绩效指标绩效指标权重权重评分评分规则规则数据数据来源来源考核考核周期周期最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标123456 二绩效方案表的设计 ONE: 归纳考核工程 TWO: 列举计算公式 THREE: 界定工程内涵 FOUR: 确定工程目标 FIVE: 权重工程配分 SIX: 制定评分规那么 SEVEN: 定位数据来源 EIGHT: 区分考核周期 ONE: 归纳考核工程归纳考核工程从职责描

22、述中归纳从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。相对应的文档、表格或行为。工业工程师IE岗位说明书工业工程师IE职责见证编写SOP文件标准作业指导书1提高产量产能分析报表2.考核项目1标准作业指导书的编写2产能提高的程度.由工业工程师IE岗位说明书提取的考核项目2、选择关键工程的原那么：表达岗位核心价、选择关键工程的原那么：表达岗位核心价值、花费工作时间较多、到达结果难度较值、花费工作时间较多、到达结果难度较大大 。3、选择关键工程的四大导向：收益导向、效、选择关键工程的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、

23、平安导向。率导向、成长导向、平安导向。收益导向收益导向:投资收益率投资收益率销售毛利率销售毛利率效率导向效率导向:劳动生产率劳动生产率流动资金周转率流动资金周转率成长导向成长导向:销售额增长率销售额增长率利润增长率利润增长率平安导向平安导向:贷款回收率贷款回收率资产负债率资产负债率以与财务或总体经营有关的责任人的考核以与财务或总体经营有关的责任人的考核工程的为例工程的为例4、描述考核工程的三个纬度：质量、本钱、描述考核工程的三个纬度：质量、本钱、时间。时间。IE考核工程的衡量IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称标准作业指导书编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）产能提高的程度产能提

24、高率（时间效率）人工成本降低率（成本）ONE: 归纳考核工程归纳考核工程从工作方案中归纳从工作方案中归纳(一一)为什么要从工作方案中归纳为什么要从工作方案中归纳有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。位职责中，或岗位职责不够具体。案例 某公司人力资源部经理九月份的工作方案: 员工厂牌全部换成IC卡,这并不在岗位说明书中,但要按方案完成,因为马上要实行HER系统,所以要求在9月25日前100%完成;完成HER系统的档案初始化;与某职业学校签定了人员供需合同;还有开场推行职务权限表,这是一份工作方案,我们可以从中归纳出一些工程作

25、为考核的指标,但也不是所有工作方案都要去考核的.如完成宿舍匹配与人员住宿标准(二二)归纳原那么：影响较大的、较重要的、必归纳原那么：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。须完成且很难完成的工作。ONE: 归纳考核工程归纳考核工程从组织要求中归纳从组织要求中归纳(一一)为什么要从组织要求中归纳为什么要从组织要求中归纳有一些任务和职责在岗位说明书和工作方案中有一些任务和职责在岗位说明书和工作方案中都没有，但是从组织开展的现状来看，需要都没有，但是从组织开展的现状来看，需要考核。考核。如降低本钱如降低本钱(二二)从组织要求中归纳考核工程的方法从组织要求中归纳考核工程的方法1行业不同，组织要

26、求的工程不同；行业不同，组织要求的工程不同；行业战略重点关键绩效项目男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样化和时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度完成率出口小型家电为客户，争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率各行业经营侧重点与考核的关键项目2开展阶段不同，组织要求的考核工程不同。开展阶段不同，组织要求的考核工程不同。创建期发展期成熟期衰退期战略重点力求产品个性差异化；令顾客接受你的产品；扩大生产规模；提高销售数量；降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色；减少投入和回收投资；解决内外部矛盾各

27、职能部门关键绩效项目市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率销售计划完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率；呆帐发生控制率；销售费用控制率；产品制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产计划完成率率；准时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率率；产品库存降低率同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 ONE: 归纳考核工程归纳考核工程职责描述是整体，不够细致职责描述是整体，不够细致工作方案是局部，不够宏观工作方案是局部，不够宏观组织目标是对以上的补充组织目标是对以上的补充小结TWO: 列举计算公式列举计算公式倒扣型要点描述 不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一

28、次不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次优点 操作简便操作简便 数据来源直观数据来源直观 缺乏 偶然性大 增分的可能像小，易挫伤积极性 如考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任,并规定资料制作及时配分为5分,第一次不及时扣2分,第二次不及时扣3分. 有时不能客观反映绩效的结果 适用情景 重大、制止发生的工程 发生较小或统计本钱太高的工程统计型要点描述 将结果统计，形成一个数值将结果统计，形成一个数值 绩效目标与计算结果往往是一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值 优点 列出数据收集范围与统计方式即可，易操作列出数据收集范围与统计方式即可，易操作 缺乏 不易表达实际达成与目标之间的比例关系

29、以迟到为例,统计型的计算方法得到的数据只是总数,不能反映正常工作所需要的时间 适用情景绝对值比相对值更有考评价值的工程运用比例型和数据收集难的工程比例型 要点描述 实际达成值与预计期值之比实际达成值与预计期值之比 绩效目标与计算结果往往是一个百分比值绩效目标与计算结果往往是一个百分比值优点l 通过公式计算，结果比较准确通过公式计算，结果比较准确l 强调实绩与目标的比例，更能表达责任者的达成程度强调实绩与目标的比例，更能表达责任者的达成程度l 如对产品质量的控制如对产品质量的控制缺乏l 公式不易列准确公式不易列准确l 分子、分母数据收集难度大分子、分母数据收集难度大适用情景l 数据性较强的工程数

30、据性较强的工程l 数据来源稳定的工程数据来源稳定的工程l 强调达成率的工程强调达成率的工程l 数值绝对值较大的工程数值绝对值较大的工程l 注意注意: :l 在考虑比例型计算方法时一定要慎重在考虑比例型计算方法时一定要慎重, ,不要盲目使用不要盲目使用案例案例: :某空调公司对前台小姐接某空调公司对前台小姐接 职责考核采用比例型计职责考核采用比例型计算方法算方法, ,规定了规定了 接错率接错率; ;公式为公式为 接错率接错率= =接错接错的的 / /接接 的总次数的总次数还对销售部的市场占有率进展考核还对销售部的市场占有率进展考核. .市场占有率市场占有率= =本本公司的产品销售总台数公司的产品

31、销售总台数/ /市场总台数市场总台数, ,在统计本公在统计本公司的销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总司的销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总. .请问以上两个考核工程的计算方法适宜吗请问以上两个考核工程的计算方法适宜吗? ?为什么为什么? ?THREE: 界定工程内涵界定工程内涵为什么要界定工程内涵？为什么要界定工程内涵？枪打鸟的故事枪打鸟的故事界定工程内涵是考核者、被考核者及考核界定工程内涵是考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进展的根底。过程，是考核顺利、有效进展的根底。案例 为什么会相差这么大?主要源于

32、它们对及时供给率的认识不同.生产部认为,所谓及时,是按照方案规定的某一天某个时间,到达指定检查的地方这才算及时.而品管部认为,只有等待品管部的质量检验合格,然后按要求供给给生产部采用才算及时供给了. 一个工程,三个部门有三种理解,这样肯定影响工程的考核 采购及时批次率 及时批次 不管怎么样,都要明确界定判断 批次:在同样一个材料编号,同一个采购定单里面,同一个规定的时间里面,按照所要求的数量(合格的)到达的,算一个批次. 界定工程内涵的方法界定工程内涵的方法第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第五步第五步第六步第六步确定需要界定的疑问点列出各个疑问点不同的理解方式拟定各疑问点的内涵

33、对照常规和现行的做法避免冲突让相关人员都理解界定的内涵必要时可以增加详细的附件界定步骤界定步骤 第一步第一步 确定需要界定的疑问点确定需要界定的疑问点 -从考核工程及其计算公式中确定需要界定从考核工程及其计算公式中确定需要界定或重新定义的疑问点或重新定义的疑问点. -有些常识性问题不必提出来有些常识性问题不必提出来,如员工流失率如员工流失率,员工离职率员工离职率.招聘及时完成率招聘及时完成率 第二步第二步 列出各个疑问点不同的理解方式列出各个疑问点不同的理解方式 - 有许多概念并没有一个唯一的标准有许多概念并没有一个唯一的标准,很多很多情况是大家的一个共识和必须遵守的游戏情况是大家的一个共识和

34、必须遵守的游戏规那么规那么第三步第三步拟定各疑问点的内涵拟定各疑问点的内涵-根据公司具体情况和岗位职责根据公司具体情况和岗位职责,从所列的理解从所列的理解方式中选择一种适宜的理解方式或答案作方式中选择一种适宜的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵为这个疑问点的内涵第四步第四步对照常规和现行的做法防止冲突对照常规和现行的做法防止冲突 第五步第五步 让相关人员都理解界定的内涵-以书面方式明确内涵,并让考核双方都知道 第六步第六步 必要时可以增加详细的附件FOUR: 确定工程目标确定工程目标1 1、最低目标的设立、最低目标的设立 是组织的最低期望，出现这个数值时是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效

35、将会受到较大的损害，当绩效结组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为果低于这个数据时，该项考核得分为0 02 2、最高目标的设立、最高目标的设立 是现实中有可能实现的目标，但难度是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的项考核得分为配分的120%120%或或150%150%注意注意: :可让最后得分突破可让最后得分突破100100分分, ,将优补劣将优补劣, ,综综合考核合考核案例 招聘中的3P系统 职位 绩效标准 工资3 3、考核指标的设立、考核指标的设立 是组织的正常期望，并且是组织

36、的正常期望，并且70%70%的人通的人通过正常努力可以到达的指标，当绩效结果过正常努力可以到达的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该工程配分的等于这个数据时，可以得到该工程配分的100%100%考核项目考核项目考核指标考核指标配分配分对应的工作对应的工作要项要项计算计算方式方式项目界定项目界定最高最高目标目标考核考核指标指标最低目最低目标标1 1线切割合线切割合格率格率100%100%98%98%95%95%80802 2钼丝节约钼丝节约率率100%100%95%95%90%90%103设备故障率3%3%10%10%20%10注意 很多公司只有一个考核指标,没有最高和最低目标,这是不对的

37、.FOUR: 确定工程目标方法1、内部历史数据法-定义:根据历史的数据,来判断今年或是当前的标准应该是多少.也就是说根据以前的数据来判断现在应该具有的数据.-常用于强调比例值切内部可控程度较高的工程.如产品直通率(从原材料到最后形成成品的合格比率)2 2、外部竞争数据法、外部竞争数据法- -常用于强调因为市场竞争的需要而本公司自常用于强调因为市场竞争的需要而本公司自身难以控制的工程身难以控制的工程, ,如如: :生产周期生产周期 案例 判断: 及时检验率 货款回收及时率 应收帐款时间3 3、假设求证法、假设求证法- -历史上没有这个数据历史上没有这个数据, ,或以前没有做过考核或以前没有做过考

38、核, ,组织很难得出这个数据来组织很难得出这个数据来, ,可采用这个方法。可采用这个方法。- -常用于具有较大战略意义的工程常用于具有较大战略意义的工程. .如市场占如市场占有率有率 同行品牌知名度分析同行品牌知名度分析- -具体做法具体做法: :先设立一个与历史数据相差较大先设立一个与历史数据相差较大的目标的目标, ,然后围绕这个目标探讨所需要的资然后围绕这个目标探讨所需要的资源源, ,如果资源不匹配如果资源不匹配, ,就将目标逐步放底就将目标逐步放底案例 如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标需要考虑的因素 1 1、分解公司目标数据、分解公司目标数据 2 2、同行数据、同行数据 3 3、

39、国家标准或法律法规、国家标准或法律法规 4 4、公司目前所处的现状、公司目前所处的现状 5 5、顾客的要求、顾客的要求 6 6、公司的现有资源情况、公司的现有资源情况FIVE: 权重工程配分权重工程配分1、配分原那么、配分原那么表达工程的重要程度表达工程的重要程度根据工程目标到达的难易程度赋予权重，越难的根据工程目标到达的难易程度赋予权重，越难的分数越高分数越高突出业务重心导向突出业务重心导向做到全面兼顾做到全面兼顾表达战略阶段性，与战略实现越密切的工程分数表达战略阶段性，与战略实现越密切的工程分数越高越高2 2、配分方法、配分方法经历法经历法FIVE: 重工程配分重工程配分权值因子判断法权值

40、因子判断法项目项目一一项目项目二二项目项目三三项目四项目四累计累计项目一项目一- -4 44 43 31111项目二项目二0 0- -3 32 25 5项目三项目三0 01 1- -1 12 2项目四项目四1 12 23 3- -6 6各个项目一一对比，非常重要各个项目一一对比，非常重要4 4分，比较重要分，比较重要3 3分，同样重要分，同样重要2 2分，不太分，不太重要重要1 1分，很不重要分，很不重要0 0分。分。FIVE: 权重工程配分权重工程配分权值因子判断法权值因子判断法 成立评估小组对工程进展评分后，进展数据汇总，成立评估小组对工程进展评分后，进展数据汇总，计算出评分总计、平均评分

41、、权值，并对权值进计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进展调整。权值展调整。权值=该项平均评分该项平均评分/24序号项目评分人评分总计平均评分权值调整后权值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合合计计242424242424144241.00011.00FIVE: 权重工程配分权重工程配分3、配分本卷须知、配分本卷须知权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的开展重点

42、。如考虑企业销售的淡、同阶段的开展重点。如考虑企业销售的淡、旺季旺季;如销售完成率与货款回收率如销售完成率与货款回收率u权重要引导被考核者重视自己的短处，到权重要引导被考核者重视自己的短处，到达绩效改进的目的达绩效改进的目的; ;如利用考核提高采购者如利用考核提高采购者的综合能力的综合能力 配比照较法1、制定评分规那么的方法、制定评分规那么的方法经历增减法经历增减法SIX: 制定评分规那么制定评分规那么评分规那么举例l 以销售目标达成率为例以销售目标达成率为例l 完成目标值完成目标值95%95%得总分值得总分值5555分，比目标值增加分，比目标值增加1%1%，增加配分的，增加配分的10%10%

43、，减少减少1%1%，减去配分的，减去配分的20%20%优点操作简单在一定程度上反映完成的难易度缺乏引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标不符合目标完成越好难度越大的规律u间歇增减法间歇增减法评分规那么举例l 以销售目标达成率为例以销售目标达成率为例当当99%99%实绩实绩95%95%，得，得6060分，当分，当100%100%实绩实绩99%99%，得，得6565分，当分，当95%95%实绩实绩85%85%，得，得5050分，当分，当85%85%实绩实绩80%80%，得，得3030分，当分，当80% 80% 实绩，得实绩，得0 0分分优点简单、易操作缺乏存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平u扣分制法扣分制法评分规那么举例l 两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过5 5分钟扣分；分钟扣分；不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货 关于如何扣分也有三种情况关于如何扣分也有三种情况: :l 扣分最高额不超过本项