麦肯锡卓越绩效管理咨询建议书

1、本报告仅供客户内部使用，未经ABC书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。本报告仅供客户内部使用，未经ABC书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。四川四川* * * *烟草专卖局（公司）卓越绩效管理咨询建议书烟草专卖局（公司）卓越绩效管理咨询建议书客户客户 logo2007年年11月月 北京北京机密2说说 明明 本建议书重点关注：本建议书重点关注：*烟草如何从战略目标出发，打造卓越的绩效管理体系在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是：需要强调的是：绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调

2、整本建议书只提供基本的框架和方法,在具体设计和实施过程中需要依据具体情况做细化与调整3目录目录 与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系 *烟草卓越绩效管理体系设计思路烟草卓越绩效管理体系设计思路 *烟草卓越绩效管理的实施步骤和前提条件烟草卓越绩效管理的实施步骤和前提条件4为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、

3、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。5绩效管理在公司战略管理体系中的地位绩效管理在公司战略管理体系中的地位公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使绩效管理体系是使战略成为行动的工战略成为行动的工具具战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性6绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心

4、的地位绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心的地位人力资源规划人员招聘选拔公司战略目标绩效指标形成绩效管理职位责任职位评估培训与开发薪酬体系7卓越的绩效管理体系应具有以下关键特征卓越的绩效管理体系应具有以下关键特征以业绩合同的方式，考核多项指标的综合执行结果与个人奖金，直接挂钩关键特征关键特征关键业绩指标以价值创造为导向，反映工作重点高度透明，突出重点，以起到指导行为的作用8意意 义义描描 述述以价值为驱动以价值为驱动 建立以价值创造为核心的企业文化 将绩效与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚

5、的、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以工作绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次工作绩效审核，富有挑战性 建立系统的绩效考核、选择和培养关键管理人员建立卓越的绩效管理体系对建立卓越的绩效管理体系对* * * *烟草具有有重大的意义烟草具有有重大的意义绩效透明化绩效透明化管理系统化管理系统化9目录目录 与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系 *烟草卓越绩效管理体系设计思路烟草卓越绩效管理体系设计思路 *烟草卓越绩效管理的实施步骤和前提条件烟草卓越绩效管理的

6、实施步骤和前提条件10卓越绩效管理体系卓越绩效管理体系遵循的基本原则遵循的基本原则1.1.系统原则系统原则2.2.透明原则透明原则3.3.客观原则客观原则4.4.可行原则可行原则业绩考核是实现组织目标的管理工具各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧卓越绩效管理体系遵循四个基本原则卓越绩效管理体系遵

7、循四个基本原则11协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标设定权重交流结果/过程纠偏分析及统计结合定期收集数据确定岗位的提升及免职能力开发培养、职业规划修正与业绩挂钩的薪资福利兑现1.2.3.3.与业与业绩挂钩绩挂钩的激励的激励2.业绩业绩审核和审核和跟踪跟踪1.业绩业绩合同制合同制定定卓越绩效管理体系组成卓越绩效管理体系组成ABCABC将与将与* * * *烟草共同设计、实施卓越绩效管理体系烟草共同设计、实施卓越绩效管理体系12（一）首先，（一）首先，ABCABC将建议将建议* * * *烟草烟草通过分解通过分解公司的发展公司的发展战略战略目标目标和年度经营

8、计划和年度经营计划来设计绩效考核体系来设计绩效考核体系公司发展战略和经营计划 客户 营运 服务确认绩效障碍（1） 人员 技术 企业流程设定绩效目标（2） 短期目标 长期目标克服绩效障碍（3） 人员 技术 企业流程评估与监控（4） 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励（5）员工评估激励制度什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控确定经营方向确定经营方向将企业经营方向转换为绩将企业经营方向转换为绩效标准效标准运用绩效管理影响运用绩效管理影响员工行为员工行为13职位：姓名：_200200* *年工作重点：年工作重点： 扩大并

9、优化卷烟销售品牌种类 完善信息化建设，提高电话订货率和电子结算率 提高客户满意率 加强内部组织管理，提高员工素质和生产率主管人职位：姓名：_时间：_KPIKPI权重权重目标值目标值实际值实际值业绩分值业绩分值市场经营：销售额 15%卷烟销售增长率 10%资本保值增值率 5%成本风利润率 5%客户满意率 5%市场监管：市场净化率 10%持证经营率 10%合法渠道进货率 5%卷烟市场占用率 5%组织管理：人员培训费用率 5%全员劳动生产率 10%三高人员比率 5%关键业绩指标关键业绩指标以价值创造为导向基于对关键价值驱动因素的分散与战略重点相一致与职责设置统一可衡量权重权重反映KPI的相对重要性一

10、般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义业绩分值计算业绩分值计算业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用目标值设定目标值设定符合实际、可达到的同时具有一定的挑战性基于统一的数据库其次，其次，ABCABC将设计业绩合同，这是制定是绩效管理考核工作的基将设计业绩合同，这是制定是绩效管理考核工作的基础，其中，考核指标、考核指标的权重和目标值是三大核心内础，其中，考核指标、考核指标的权重和目标值是三大核心内容容总业绩得分总业绩得分示意示意14结果性指标(分解战略所得)过程性指标（由工作职责决定）销售额销售利润销售费用超标率市场净化率客户满意度相关部门满意度客户投诉

11、次数电话抽查未达岗次数关关键键业业绩绩指指标标ABCABC将本着将本着“短期可用，长期可提升短期可用，长期可提升”的原则为的原则为* * * *烟草各烟草各部门部门设计关键业绩指标（设计关键业绩指标（KPIKPI），并确定考核周期），并确定考核周期示意示意15培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高态度态度( (投入投入指标指标) )产出产出能力能力业绩指标业绩指标态度态度全程绩效管理全程绩效管理除了关键业绩指标之外，除了关键业绩指标之外，ABCAB

12、C还将设计态度考核指标，将绩效管还将设计态度考核指标，将绩效管理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理理贯穿整个企业管理过程中，进行全程绩效管理投入投入转化过程转化过程16工作责任心工作责任心公平公正意识公平公正意识团队建设团队建设员工培养员工培养学习意识学习意识管理者工作态度指标管理者工作态度指标工作责任心工作责任心工作积极性工作积极性团队意识团队意识服从意识服从意识学习意识学习意识员工工作态度指标员工工作态度指标并且还会根据考核对象的不同对工作态度类指标进行区分并且还会根据考核对象的不同对工作态度类指标进行区分示意示意17基本能力基本能力专业能力专业能力营销能力营销能力管理能力管理能力发

13、展发展业务业务所必所必须的须的能力能力在原来的业务在原来的业务基础上发展新基础上发展新业务，增加新业务，增加新的利润增长点的利润增长点个人能个人能力模型力模型管理企业内部管理企业内部事务所必须的事务所必须的能力能力其他相关其他相关的专门知的专门知识和应用识和应用工具能力工具能力ABCABC还将设计能力类指标还将设计能力类指标, ,并根据并根据* * * *烟草各类岗位的不同特征，烟草各类岗位的不同特征，选取相应的能力指标选取相应的能力指标18确定确定KPIKPI所占比重所占比重 确定KPI与态度类指标、能力类指标各自的比重 根据各种类型岗位的不同情况确定 通过与员工本人、员工上级讨论的方法确定

14、确定各指标比重确定各指标比重 对同类指标进行两两对比法确定各指标的最终比重确定考核指标之后，确定考核指标之后，ABCABC将与将与* * * *烟草一起确定各考核指标占考烟草一起确定各考核指标占考核整体的比重核整体的比重示意示意19完成目标额120%以上完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70%完成目标额60%或以下实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下实际完成量分值很好： 5分良好： 4分正常： 3分不足/差： 2分很差： 1分描 述5分4分3分2分1分定量指标定量指标定性指标定性指标说明：具体的分值可以采取5分制

15、，10分制或者100分制然后设计定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类然后设计定量指标和定性指标的评判标准，并制定客观业绩类指标标准制定流程指标标准制定流程示意示意20个人个人评价评价部门部门评价评价自定自定自定自定60%60%25%25%15%15%12.512.55%5%自定自定15155%5%60%60%22.5%22.5%12.5%12.5%10%10%60%60%20%20%10%10%自定自定606017.517.57.5%7.5%15%15%60%60%15%15%5%5% A B C D EA B C D EA AB BC CD DE E考核结果为优秀的员工考核结果为中

16、等的员工考核结果为不良的员工注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考另外，另外，ABCABC会根据会根据* * * *烟草的实际情况考虑是否设计相关规定，烟草的实际情况考虑是否设计相关规定，来保证个人考核结果的各等级合理分布来保证个人考核结果的各等级合理分布/ ABC客户示例客户示例 /21月度月度述职述职季度季度业绩业绩审核会审核会目的目的：定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导范围范围：一对一，总经理对副总及职能部门负责人主要内容主要内容：下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难目的目的：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法范围范围：多人参与的业绩审核会，总经

17、理、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会主要内容主要内容：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施年终考核年终考核目的目的：范围范围：方式：方式：主要内容主要内容：项目过程中将按照*烟草实际情况展开/ ABC客户示例客户示例 /（二）业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节（二）业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，ABCABC将协助将协助* * * *烟草制定适合公司特点的业绩审核手段烟草制定适合公司特点的业绩审核手段222、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属

18、获取被评审人KPI评分值及相关信息4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在关键业绩评审汇总表上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论2 2、评审人、评审人多方收集评多方收集评分人对各指分人对各指标的评分标的评分3 3、评审人根据、评审人根据KPIKPI评评分值及相关信息综合分值及相关信息综合评审被评审人业绩评审被评审人业绩4 4、评审人、评审人与被审人与被审人面谈达成面谈达成一致一致5 5、修正、修正岗岗位明书位明书、业、业绩评审流程等绩评审流程等1 1、评审人与

19、、评审人与被评审人做好被评审人做好业绩评审准备业绩评审准备5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。并设计确定关键业绩评审的流程并设计确定关键业绩评审的流程1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的岗位说明书、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）23战略规划战略规划/ /年度经营计划年度经营计划能力开发能力开发帮助/自学 教育/培训函授考育推荐书籍资格取得 入职培训专业能力培训管理技能培训 绩效考评体系绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计

20、划薪资福利系统薪资福利系统收入福利基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰 自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核人事考核晋升/淘汰晋级/奖金福利岗位调配体系岗位调配体系晋升降级轮岗转岗续聘解聘 （三）在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是（三）在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是绩效管理体系的最后一部分内容绩效管理体系的最后一部分内容24ABCABC将对绩效考核结果的应用方式提出建议将对绩效考核结果的应用方式提出建议绩效绩效考核结果考核结果岗位调配：岗位调配：岗位晋升/降级继任计划轮岗转岗续聘/解聘等等薪

21、资福利：薪资福利：薪资晋级/降级绩效奖金长期激励激励性福利特别奖励等等能力开发：能力开发：职业规划能力开发计划培训/教育自学/帮助等等结果应用结果应用示意示意25表现尚可者表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者失败者立即淘汰业绩不佳者业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者业绩不佳

22、者提供第二次机会或调换到其他职位管理素质与个人能力管理素质与个人能力低中高低中高绩绩效效表表现现使用硬性排名分使有个分使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比类都达到一定的百分比 超级明星5-10% 中坚力量25-30% 表现尚可者30-40% 业绩不佳者15-25% 失败者5-15%根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配配示意示意26例如，通过业绩合同的综合分值确定基本工资增幅例如，通过业绩合同的综合分值确定基本工资增幅基本工资增幅综合业绩分值原则原则n基本工资的变动范围在该职等工资的70-130%n根据两个因素决定基

23、本工资加薪幅度： 上年度业绩合同完成分值 员工所在职等基本工资上限n业绩越好，基本工资增幅越高n标准达到上限将不再加薪701001300%5%10%示意示意27通过业绩合同的综合分值确定年终绩效奖金数额通过业绩合同的综合分值确定年终绩效奖金数额+=奖金奖金获得标准获得标准奖金额的奖金额的百分比百分比* *奖金支付曲线奖金支付曲线效益类效益类指标指标KPIKPI权重权重目标目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本 周转员工满意度40%55%5% 业绩合同业绩合同运营类运营类指标指标组织类组织类指标指标实际分值实际分值 综合业绩分值80100200*综合业绩分值100%200%0

24、%综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额*直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶示意示意28绩效考核制度与流程体系绩效考核制度与流程体系绩效考核手册绩效考核流程及说明文档绩效考核指标手册考核指标及指标标准制定流程绩效考核申诉制度及流程（四）（四）ABCABC还将为还将为* * * *烟草的绩效管理建立详细的制度烟草的绩效管理建立详细的制度，以保证，以保证部门业绩考核的实现部门业绩考核的实现示意示意29第一第一章章 总论总论11员工考核意义12员工考核原则13

25、员工考核周期14员工考核者15被考核者第二章第二章 员工考核内容员工考核内容21绩效管理体系22员工考核标准23业绩考核24能力考核25态度考核26业绩、能力、态度权重分配第三章第三章 员工考核实施员工考核实施31员工考核领导小组32员工考核者训练34员工考核实施过程第四章第四章 员工考核结果运用员工考核结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 员工考核制度修订员工考核制度修订51员工考核制度修订委员会52员工考核内容修订第六章第六章 员工考核文件使用与保存员工考核文件使用与保存61员工考核文件保存格式62员工考核文件分类编号63员工考核文件保存方法64员工

26、考核文件查阅权限第七章第七章 员工考核申诉员工考核申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考并制定并制定* * * *烟草员工考核管理体系文件，统一员工对考核的认识烟草员工考核管理体系文件，统一员工对考核的认识，以利于方案，以利于方案推行推行30统统 一一 首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协

27、作、促进员工职业规划控控 制制 通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制同时保证同时保证整个绩效考核流程做到统一和控制相结合整个绩效考核流程做到统一和控制相结合31收集与评估绩效评估绩效评估系統绩效考核表考核方案公司/部门规划被考核者评估者其他人員与报酬等相结合结果沟通目标值目标值定期讨论与反馈- 绩效管理体系的绩效管理体系的E化应用化应用 -最后结合最后结合* * * *烟草信

28、息化系统，协助完成绩效管理体系的烟草信息化系统，协助完成绩效管理体系的E E化实化实施工作施工作处理原始数据 计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结果按要求输出32目录目录 与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系与公司战略规划紧密配合的卓越绩效管理体系 *烟草卓越绩效管理体系设计思路烟草卓越绩效管理体系设计思路 *烟草卓越绩效管理的实施步骤和前提条件烟草卓越绩效管理的实施步骤和前提条件33绩效管理过程中的上下级职责分工绩效管理过程中的上下级职责分工与业绩挂钩的激励数据收集/考核目标实施及控制目标确定及分解发展战略及年度经营计划公司决策层公司决策层部门经理部门经理员工员工制定公司战略

29、及年度目标制定部门年度计划确定公司关键绩效驱动因素及权重分解到部门形成绩效考核指标制定部门年度个人工作目标分解到个人形成绩效考核指标公司总体目标实施情况控制部门目标实施情况控制员工目标实施情况控制按计划实施目标对部门及部门经理以上人员的目标实施结果进行考评对员工目标实施结果进行考评员工自我总结/评价对部门及部门经理以上人员实施奖惩对员工实施奖惩34绩效管理过程中横向的职能分工绩效管理过程中横向的职能分工与业绩挂钩 的激励数据收集/考核目标实施及控制目标确定及分解发展战略及年度经营计划责任方公司决策层公司决策层人力资源部人力资源部财务部财务部各部门经理各部门经理企业发展部企业发展部拟定公司发展战

30、略规划拟定公司年度计划/目标批准公司发展规划批准公司年度计划/目标批准各部门年度计划/目标拟定部门年度计划/目标批准员工年度计划/目标提供年度计划/目标制定的相关依据批准业绩合同组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定组织各部门签订业绩合同业绩合同管理提供经营指标分解所需相关资料确认并签署业绩合同将部门目标分解到员工对实施过程中重大目标修正判定部门目标实施状况管理关注/分析可能引起目标重大变化的内外部因素提供各阶段实绩数据员工目标实施状况管理评估员工目标达成实绩并报人力资源部提供考核期末相关指标实绩数据收集汇总所有考评数据,计算考评得分报公司决策层批准部门及部门经理以上人员的考评结果制定奖惩方案、人力资源规划批准并公布奖惩结果35绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确