实施方法论70-咨询实施方法指南

1、咨询实施方法论7.02011年度咨询实施事业部2011年 月 日目录用友咨询实施方法论用友咨询实施方法论7.01 概述2 实施路线3 实施方法指南1.1概述概述1. ERP项目的实施是一个复杂的系统工程，尤其是大型ERP项目更是如此。在企业引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节，无数事实表明，实施的好坏最终决定着软件产品思想的充分发挥，从而直接决定着ERP项目的成败！ 2. ERP业界有一句行话：“三分软件、七分实施”，也有一个实施成功等式：企业ERP系统的成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件+ 成功的实施方法，三个条件缺一不可。在前面两个条件既定的情况下，项目

2、能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力和对实施方法的灵活运用。3. 实施过程中引入管理咨询概念，厘清企业的战略、组织架构、管控模式、业务流程、IT需求等，实现企业管理模式可以E化的业务模式，利用ERP管理软件实现企业的管理思想落地，建立基于ERP管理软件的企业管控模式。（1）创新性 既体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP实施特点; ;（2）实用性 既是知识经验的总结又具有实战指导作用; ;（3）专业性 充分体现用友顾问专业实施经验和项目管理经验。 本指南特点：1.2核心思想核心思想以客户为中心以客户为中心客户经营是公司的基本商业模式和核心经营战略方针，我们要以客户为中心，贴近客

3、户、倾听客户，向客户学习，积极对待客户投诉，为客户提供全生命周期的专业、及时、真诚的价值服务，超越客户期望，服务客户的今天和明天，满足客户需求，创造客户价值。以管理诊断为基础以管理诊断为基础基于企业中的管理问题及寻求解决问题的方案为主，期望能够达到理清管理思路、实现管理思想的转变与提升。以以“流程流程”为中心为中心不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。 业务流程优化业务流程优化基于客户的现状调研、需求分析、梳理优化，进行流程设计，设计新的管

4、理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率。“教练式实施教练式实施”通过项目实施介入企业内部，首先要与企业管理人员共同探讨企业目前管理存在的主要问题，进行管理需求和企业运营情况的调研，对企业的现状有了较为全面的了解。双方共同确定战略目标和优化内容。在顾问的指导下，由顾问和企业管理人员组成内部顾问团队，针对企业目前重要并紧迫的问题进行整理、分析，并制定业务解决方案。知识转移知识转移关键用户全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，新流程和数据规则的了解，通过关键用户的全过程的参与，最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员，充分扩大客户的参与力度，让客户成为项

5、目实施的主体。专业项目管理专业项目管理规范化管理是项目成功的必然因素，在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量是保证项目成功实施的前提和必要条件。基于以客户为中心的全生命周期经营的核心理念，以管理诊断、业务流程优化、知识转移、专业项目管理为核心价值，对项目实施的全生命周期进行管理，力求做到规范、灵活、高效、实用1.3适用项目适用项目适用于NC、EHR、U9、U8 All in one等”实施周期3月以上复杂大项目，且合同额大于200万的中大型企业的复杂项目,有明确的管理提升需求，以流程咨询和ERP上线实施为主的项目 。实施周期复杂程度1.4适用客户适用客户适用于处于企业发

6、展进入规范期的客户群n各部门等待高层领导指引发展方向n各部门避免和其它部门发生冲突n工作重点是一件件工作任务n各部门强烈要求明确部门间的职责和跨部门流程n部门间开始竞争n工作重点是组织好本部门内部的工作n各部门知晓其它部门的定位和职责n各部门相互信任尊敬感谢其它部门的贡献n工作重点是按规范处理跨部门的工作n各部门对企业忠诚，士气高涨n各部门的工作同时依赖其它部门的工作n工作重点是保证公司战略的实现形成期?磨合期规范期高效期客户已经进入规范期1.5适用对象适用对象pNC 、HER、U9等大项目；实施周期3个以上合同额200万以上目录用友咨询实施方法论用友咨询实施方法论7.01 概述2 实施路线3

7、 实施方法指南2.1实施路线实施路线部署路线图项目准备业务蓝图设计管理诊断持续支持系统实现数据关键活动培训目录用友咨询实施方法论用友咨询实施方法论7.01 概述2 实施路线3 实施方法指南概述流程图方法、工具数据要求操作攻略知识转移交付物清单第一阶段：项目规划1.1.概述项目规划管理诊断蓝图设计系统实现持续支持目标任务概述：达成目标、范围定义、制定实施策略和组织、召开启动会 达成初步目标、范围定义并顺利实施的各项准备工作 ； 确定项目组织、项目计划及项目章程（文档管理、发行、沟通管理）； 成功举行项目启动会。 组建项目团队 客户成熟度评估 实施环境准备 确定实施策略与计划 项目启动与宣贯 里程

8、碑回顾和汇报阶段 11.2.项目规划阶段流程图项目规划1项目经理组建项目组织1.1项目经理组建顾问团队1.1.1实施经理内部交接1.1.2项目经理组建客户实施组织1.1.3项目经理客户成熟度评估1.2项目经理项目管理机制与系统建立1.3.1项目经理企业状况初步评估1.2.2项目经理实施环境准备1.3项目经理首次拜访1.2.1项目经理会议前的准备1.5.1项目经理实施策略与计划1.4项目经理制订实施策略1.4.1项目经理主计划确认1.4.2项目经理召开项目启动会1.5.2项目经理会议纪要签字1.5.3项目经理项目启动与宣贯1.5项目经理里程碑回顾与汇报1.6项目经理1.3.工具和方法序号序号工具

9、与方法名称工具与方法名称简介简介01Microsoft project 工具02评估调研工具1.4.操作攻略-组建项目团队组建顾问团队组建顾问团队-组织结构建议包括：项目领导委员会、项目执行组、项目质量监督组、项目咨询实施组包括：行业咨询组、方案顾问组、技术顾问组、行业客开组等专业领域小组；-对于跨产品线的项目，应设置大项目经理，负责全产品的计划、组织、协调、控制；并根据项目进程需要可以设立多个产品线的子任务经理；内部交接内部交接-内部交接应有明确的交接查检表，确定项目实施目标、期限、范围（系统、组织、流程、地域）；-对于公司级战略项目，要明确收入成本承担主体和跨期分摊问题；-大项目是否制定专

10、项费用预算，特别是外包预算及支付权限和办法；-跨期大项目要考虑收入预提和成本的递延分摊处理；-明确上级对大项目的管理权限和范围，并给予的支持内容；组建客户实施团队组建客户实施团队-客户方一定要有一个专职的实施团队，组织结构层次建议包括三层：项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、系统管理小组等；-客户方的项目成员应为公司内部资深或有一定管理职位的人员担当模块组长或模块负责人；-客户方的项目成员一经确定，不得随意变更，如有变更，应书面通知用友方；-项目总监人选应为客户的实权高层；- 项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协

11、调企业内相关资源，全职参与项目；-帮助客户内部顾问，并基于客户主导模式充分发挥客户内部顾问作用，要求能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；1231.4.操作攻略-客户成熟度评估首次拜访首次拜访（1）拜访提纲（2）言行举止（3）随行记录资料收集资料收集（1）行业资料（2）客户资料（3）最佳实践评估调研评估调研（1）客户成熟度工具（2）识别风险（3）实施团队沟通1.4.操作攻略-实施环境准备办公环境准备。办公环境准备。沟通确定项目组办公环境及食宿安排等，必要时是安排一次项目组团队建设活动；项目管理机制建立。项目管理机制建立。务必帮助客户建立统一的项目管理制度，包括计划、工作、成果、会议

12、、项目绩效考核等相关项目管理机制；搭建搭建CPMP系统。系统。依托用友提供的CPMP系统，帮助客户搭建WEB2.0下的项目管理及工作交流平台，实现工作任务导航式、高效率的实施手段。1231.4.操作攻略-确定实施策略与计划确定实施策略与计划确定实施策略与计划（1）确定项目实施与项目管理的指导原则。纳入具体的实施计划（4）项目规划内容要完整定义项目的成员、职责、知识技能要求，里程碑和基线（5）实施主计划，要求对任务逐级WBS分解，逐步细化任务，并讨论确定任务的时间安排（6）安排组织内及上级组织的规划评审，以便获取到组织内更大范围的关注和支持。（2）项目预算和成本控制策略：人天成本、项目费用、实施

13、及开发外包预算、项目预计损益表（3）把握制定项目计划的风险前置、空闲后移原则1.4.操作攻略-项目启动与宣贯项目启动与宣项目启动与宣贯贯确定项日启动会的主要议程及达成的目的.大项目启动会后要形成广泛的影响。如在公司指定的地贴标语，形成一股ERP实施推行大家齐参与的气氛。配合项目启动会，可在公司范围内进行一些必要的宣传活动，比如建立公司ERP宣传墙和项目进度看板等1.4.操作攻略-里程碑回顾及汇报良好的开始是成功的一半。对第1阶段工作及时回顾和总结，并及时通报给客户以获取客户的有效认可；检查第一阶段REVIEW是否达到目标必须定期召开ERP实施回顾及汇报会议确定前期工作中还没解决的问题，已解决的

14、问题现在下一期的主要工作内容项目可能出现的风险会议必须有客户关键用户参加每次会议必须有会议纪要以书面形式交给客户方的一把手看并给出意见会议期 间可以聘请第三方资深专家参与1.5.数据要求此阶段对要了解企业是否建立统一的物料编码体系，并了解企业标准化管理状况。1.6.知识转移制定项目的总体培训计划，并安排项目管理沙盘和理念及ERP运营沙盘培训项目管理沙盘培训项目管理培训要求客户项目组及关键用户务必参加；通过项目理培训，使企业中层干部了解何为项目，项目管理重要性；对于客户方担任此项目项目经理更要熟练掌握项目管理方法，并使双方项目组建立项目管理共同语言；通过项目管理沙盘演练模拟企业项目运作，帮助项目

15、组成员把握项目管理的关键要素，透彻了解项目管理活动的重点与难点；ERP理念培训管理理论培训是为了客户了解我们的思路，为管理诊断与需求分析引导客户，统一思路通过管理理论培训让客户认清问题要客户知道什么是好的管理模式 通过ERP理念培训让客户知道好的管理模式如何用ERP系统实现要客户知道把事情作正确的方式 ERP的使用对象和服务对象：高层、中层、操作层，ERP理念培训要面向高层、中层、操作层三个层次分别进行，避免客户就现状提出不合理需求；1.7.交付物清单阶段阶段一级任务一级任务交付物交付物用友用友客户客户项目规划组建项目团队用友项目组实施组织架构、用友方项目成员职责与任务客户方项目组实施组织架构

16、、客户方项目成员职责与任务客户成熟度评估客户信息化成熟度评估报告实施环境准备确定实施策略与计划XXX项目实施计划书项目启动与宣贯项目启动会纪要里程碑回顾及汇报项目实施阶段总结汇报-PPT项目实施阶段回顾及评估报告概述流程图方法、工具数据要求操作攻略知识转移交付物清单第二阶段：管理诊断2.1.概述项目规划管理诊断蓝图设计系统实现持续支持目标任务概述：通过调研、流程优化，确认企业经营中存在的问题和改善方向 充分调研、明确客户业务运作状况，通过业务流程现状梳理，展示企业整体运作状况，诊断现状流程，分析和找到优化改善方向； 企业战略及运营模式解析，通过表象问题及企业管理诊断抓住关键，确认企业经营中存在

17、的问题。 高层访谈 现状调研 管理运营模式调研及分析 流程分析与诊断 管理诊断汇报 现状及需求分析报告 里程碑回顾与汇报阶段 22.2.管理诊断阶段流程图管理诊断2项目经理现状调研2.1项目经理调研计划及准备2.1.1咨询顾问资料分析及调研培训2.1.2咨询顾问高层访谈2.2项目经理企业战略理解2.2.1咨询顾问企业管控模式理解2.2.2咨询顾问企业业务目标及蓝图分析2.2.3咨询顾问现状调研2.3咨询顾问对中层管理者主要业务流程和运作模式调研/讨论2.3.1咨询顾问战略及管控初步分析报告2.3.2咨询顾问描述企业流程总图2.3.3咨询顾问流程梳理与诊断2.4咨询顾问流程体系搭建2.4.2咨询

18、顾问企业AS-IS流程目录 2.4.1咨询顾问业务流程诊断2.4.3咨询顾问确定企业运营管理需求2.4.4项目经理确定业务流程2.4.5项目经理管理诊断汇报2.5项目经理确定企业IT状况及需求2.4.6项目经理现状及需求分析报告2.6项目经理里程碑回顾与汇报2.7项目经理2.3.工具和方法序号序号工具与方法名称工具与方法名称简介简介01调研与访谈02调查问卷03流程目录04流程图绘制05SWOT分析06头脑风暴07追问法085W1H09鱼骨图法10TO-BE流程清单2.4.操作攻略-现状调研流程/制度战略规划企业信息平台企业管理平台企业组织体系企业战略规划集中访谈集中访谈现场核查现场核查资料搜

19、集资料搜集ITIT环境环境企业文化核心能力核心资源绩效考核激励管控模式组织架构信息系统规划IT支撑平台规划2.4.操作攻略-现状调研（2）调研前一周，让客户准备组织机构图、原始单据和报表，便于从中分析和挖掘客户的关键需求；调研的总体思路是由粗到细，先整体后局部，先集团后部门；采用并行调研，按照业务发生的顺序进行调研；要充分与客户进行当面交流：文档不能代替当面交流；调研过程中注意多方面数据收集，包括可能的静态资料的编码方案，测试案例，报表需求等；复杂项目中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据ERP系统规划制定和规划系统部署方案；并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署

20、，应该由专业技术顾问先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）。2.4.操作攻略-高层访谈4.企业业务目标企业业务目标及范围核实及范围核实3.理解企业战略理解企业战略和管理特征和管理特征2.理解高层对项目理解高层对项目的期望和要求的期望和要求1.访谈计划访谈计划与访谈提纲与访谈提纲 客户高层初访可安排在对客户进行了初访之后，了解客户行业特点，生产加工工艺，以及各部门主要业务流程，对客户有了初步了解，能初步分析企业目前存在问题后，再同客户方高层进行沟通； 了解高层对信息化的期望，避免项目目标发生错误，切实贯彻ERP一把手的原则，做到需求是自上而下，而不是自下而上； 高层提出业务改进需求，中层提出具

21、体流程改进方案，产品做具体实现，中高层确定实施过程中的业务目标，强调对流程决策者的调研，知道流程的主人是谁； 访谈内容：企业组织管理模式 、业务模式(销售采购生产财务模式)、企业核心业务竞争策略(需要解决的核心难点)、企业存在的管理问题 、了解高层现有业务/新业务选择和定位，结合新业务的管控模式及要求； 通过高层访谈进一步锁定业务目标和核心重点范围； 通过高层访谈对企业战略和管理特征要做到项目组解析分享。2.4.操作攻略-管理运营模式调研及分析企业战略及管控模式理解与分析内容讲解交易模式识别与制作行业分析获取组织结构图分析组织及岗位职责对中层管理者主要业务流程和运营模式调研/讨论分析重要管理需

22、求安排专题讨论2.4.操作攻略-流程梳理与诊断第一步：顾问与客户充分沟通项目业务范围与目标需求内容 ；第二步：调研客户的组织结构与管理内容，了解客户的工业（生产）布局，了解客户的岗位职责，了解客户的日常单据与报表，了解客户现有认证体系；第三步：用友在培训中用等理论知识完成未来方案的思路引导，使客户与我们同样的思维逻辑；第四步：教给客户画图方法，让客户自己完成现状流程图并对流程进行详细讲解汇报 ；第五步：顾问完成流程文档撰写并给客户确认，同时完成现状说明与需求分析诊断报告；最后：用管理诊断结果导出未来的项目交付目标。2.4.操作攻略-管理诊断汇报具体的工作内容包括：形成管理诊断汇报PPT、安排高

23、层参加的管理诊断汇报会、与客户方项目经理确定管理诊断报告内容、管理诊断汇报；管理诊断要有高度,需求分析参照对象要明确, 以现状为依据，目标管理为参照，用未来衡量现在管理诊断结果就是下阶段流程设计实现的要求，业务描述要用客户化的语言，对管理需求要以专题形式进行讨论，以显示我们的专业性；项目管理诊断汇报，因该至上而下，从达成一致的问题开始，从管理全局性出发，问题原因落在对系统的需求与管理规范需求分析必须与现行系统功能相匹配；结构化展示，从流程、协同、IT、管理等不同维度做出管理诊断管理诊断分析的重点：从组织层面探索企业管理模式 从供应链布局工业布局/生产（车间）布局探索企业运营模式 从岗位职责探索

24、企业运作管理细节 流程图与流程描述探索企业人员素质 2.4.操作攻略-形成现状及需求分析报告报告内容尽量模板结构化展示生产企业整体性描述工业布局（厂房与仓库分布、车间生产设备分布）组织结构图产成品类别（按产品)生产工艺路线 每个业务相关的描述 (销售采购生产财务模式)业务模式企业核心业务竞争策略(需要解决的核心难点) 业务流程图：业务详细流程图与业务说明2.4.操作攻略-里程碑回顾与汇报有效的制作阶段回顾报告并与客户高层充分沟通，说明问题及需要资源配合状况。检查此阶段REVIEW是否达到目标必须定期召开ERP实施回顾及汇报会议确定前期工作中还没解决的问题，已解决的问题现在下一期的主要工作内容项

25、目可能出现的风险会议必须有客户关键用户参加每次会议必须有会议纪要以书面形式交给客户方的一把手看并给出意见会议期 间可以聘请第三方资深专家参与2.5.数据要求静态数据梳理计划静态数据梳理计划在调研阶段的后期可以根据情况，启动静态数据的编码原则讨论及方案的制定工作；对静态数据的梳理制定专题的计划，便于跟踪和检查BOM搭建原则讨论；搭建原则讨论；BOM搭建需由有制造项目经验的顾问主导；BOM讨论前，需进行概念培训：BOM的定义、示例、基本概念和分阶原则等；BOM的分层需考虑客户内部物流规划及管理细度要求。层阶过少会导致过程管控不细节，层阶过多则会导致出入库作业繁琐，难以执行；以客户产品搭建BOM，以

26、验证管理符合性，并根据发现的问题讨论调整，完善BOM方案；基础数据编码检讨基础数据编码检讨建议客户成立专题小组，共同研讨确定基础数据编码方案；基数数据的编码，必要时请企业聘请行业内专业家给予外部咨询对编码原则的检讨应有足够的重视。讨论过程中可初步形成基数数据标准化的维护流程和标准管理方案2.6.知识转移ERP沙盘培训调研培训管理理论及管理模型培训最佳业务实践培训2.7.交付物清单阶段阶段一级任务一级任务交付物交付物用友用友客户客户管理诊断高层访谈高层访谈纪要现状调研调研记录（含IT现状调研）静态数据编码方案管理运营模式调研及分析企业战略及管控模式解析流程梳理及诊断流程分析建议企业流程架构、企业

27、流程总图企业流程目录、企业现状流程图管理诊断汇报企业管理诊断报告PPT现状及需求分析报告现状及需求分析报告Word里程碑回顾及汇报阶段总结及评估汇报-PPT项目实施回顾及评估报告概述流程图方法、工具数据要求操作攻略知识转移交付物清单第三阶段：蓝图设计3.1.蓝图设计阶段目标、任务及交付说明蓝图设计阶段目标、任务及交付说明阶段目标阶段目标阶段任务阶段任务阶段交付阶段交付 根据公司战略、管理诊断结果与行业特点，参照行业内的最佳实践，并结合信息系统的特点，完成业务解决方案设计并验收TO-BE流程设计；ERP功能模块选择 和演示；ERP系统原型搭建；业务解决方案设计；方案测试；业务解决方案验收岗位操作

28、手册制定 与发布；里程碑回顾与汇报未来流程清单未来业务流程优化设计报告ERP功能模块选配表原型系统配置表业务解决方案方案评审报告客户化开发需求报告方案测试报告业务解决方案、客户化开发成果验收报告阶段总结及评估汇报3.1蓝图设计概述蓝图设计概述ERP功能模块选择功能模块选择及演示及演示TOBE流程设计流程设计未来业务模式设计未来业务模式设计未来流程未来流程 设计设计未来流程未来流程 研讨研讨系统配置与培训系统配置与培训TOBE流程与系统流程与系统对接对接TOBE流程流程ERP功能模块选型功能模块选型标准产品培训标准产品培训解决方案研讨解决方案研讨解决方案验收解决方案验收ERP功能功能模块模块Fu

29、tureIndustryScenarios系统解决系统解决方案方案业务解决方案设计业务解决方案设计ERP及岗位操作手册岗位操作手册编写岗位操作手册编写手册培训手册培训报告制作报告制作阶段回顾阶段回顾问题记录及处理问题记录及处理知识管理知识管理系统配置系统配置TOBE流程与系流程与系统对接统对接测试方案编写测试方案编写方案测试方案测试问题记录及处理问题记录及处理测试方案测试方案业务需求与解决方案及系统配置比对业务需求与解决方案及系统配置比对业务解决方案验收业务解决方案验收ERP系统原型搭建系统原型搭建业务解决方案测试业务解决方案测试里程碑回顾与汇报里程碑回顾与汇报 方案方案研讨研讨3.2.蓝图设

30、计流程图蓝图设计流程图业务蓝图设计3项目经理TOBE流程设计3.1项目经理确定未来业务模式3.1.1咨询顾问企业流程框架模型3.1.2咨询顾问设计并讨论未来流程清单3.1.3咨询顾问流程讨论会3.1.4咨询顾问ERP系统原型搭建3.3实施顾问划分业务实现模块和功能分析3.2.1实施顾问ERP标准产品培训3.2.2实施顾问ERP功能模块选择和演示3.2实施顾问业务解决方案设计3.4客户项目组方案测试3.5关键用户业务解决方案验收3.6项目经理ERP及岗位操作手册3.7关键用户里程碑回顾与汇报3.8项目经理3.3.工具和方法序号序号工具与方法名称工具与方法名称简介简介1流程问题发现及解决2追问法3

31、5W2H法3.4.TOBE流程设计攻略流程设计攻略设计内容设计内容设计原则设计原则涵盖事项涵盖事项内容与工具内容与工具符合企业业务管理逻辑的流程体系 ；符合企业生产布局与运营模式的业务流程 ；符合企业岗位职责与业务细节的工作流.-确定企业未来业务模式-企业未来业务流程模型-设计并讨论未来流程清单-未来流程研讨会-方案确定及签发充分考虑ERP系统可执行性；同步功能测式很重要；以系统涵盖及可实现的功能为准必须经过流程诊断及优化过程；必须签核发行并公告。-组织/岗位、数据；-系统功能、非系统功能- 主要工具：流程沟通会- 诊断建模、系统测试-操作培训、流程讲解-文档撰写、流程汇报TOBE流流程设计程

32、设计小贴士：l 在TOBE流程设计过程中，多由客户提出为什么？l 提早准备，收集数据。（报表，测试用例）l 注重客户可量化预期的收集（如存货周转率的未来预期）l TOBE流程应侧重于系统可实现的范围，以明确解决系统上线问题为主线。3.4.操作攻略操作攻略-ERP功能模块选择和演示功能模块选择和演示l ERP功能模块确定关键活动1.TOBE流程与系统功能模块匹配2.选择适配的ERP功能模块 关键攻略：1.软件细分功能须与TOBE流 程相适应；2.依TOBE流程设计内容匹配 系统原型。模块确定关键活动：1 培训规划及培训准备2 产品培训及考核3 培训评估及成果确认。关键攻略：1 产品培训须关键用户

33、全程参与2 培训必须与考核结合进行。产产品培品培训训关键活动：1 产品的安装及调试；2 产品演示及操作；3 关键用户产品熟悉。关键攻略：1 关键用户操作训练规划；2 关键用户的操作培训。产产品熟悉品熟悉3.4.操作攻略- ERP系统原型搭建工作内容：工作内容：按照客户化功能配置培训演示系统按照客户的模块范围、客户数据、客户业务场景、配置一个演示系统TOBE流程与ERP系统对接。操作攻略：操作攻略：按照TOBE流程设计内容配置ERP原型。3.4.操作攻略操作攻略- 业务解决方案设计业务解决方案设计 关键攻略：1.可行性：符合业务发展需要，不过于理想化，同时进行投入成本效益分析2.可靠性：考量系统

34、模块的全面整合，同时解决企业的关键问题；3.不要轻易屈服于客户不合理的需求，立足系统功能给客户进行方案演示；4.过程细化，体现工作成果。解决方案设计关键攻略：1.注重沟通，关注方案中部门联接点2.基于目标业务模式与业务策 略，如何部属于流程、组织、系统；3.岗位权责分明基于数据业务管控合理的决策过程；4.在执行力层面保障ERP系统与管理规范支撑整个企业业务高效执行；5.充分利用行业及最佳实践方案库、方案组建库方案方案评审评审关键攻略：1充分组织内部的专家资源， 扩大专家参与度，为方案的质量奠定坚实的基础；2.顾问可以完成初步客户化需求分析报告；3.尽早组建开发团队，开发顾问应提前进入项目产品的

35、安装及调试。客客户户化化开发与设计开发与设计解决方案评审3.4.操作攻略- 业务解决方案测试及验收工作内容：工作内容： 编写完整的测试案例、测试方案，并写明每关业务模式需测试的关键业务点 1.以关键用户为主体，由客户来测试并且确 认，作为验证解决方案的关键步骤 2.测试数据要利用客户实际作业单据，依业 务解决方案进行测试 3.方案测试过程中要确保关键用户掌握方案、 并具备一定的驾驭能力 4.考虑在方案测试阶段输出岗位操作手册业务解决方案设计业务解决方案设计 业务解决方案测试业务解决方案测试 业务解决方案验收业务解决方案验收 TOBE流程与ERP系统对接。操作攻略：操作攻略： 1.方案沟通会需要

36、客户决策层参与，并能 够拍板； 2.要站在企业总体角度讲解方案，不要过 于细节，所以讲解前要从下往上方式做 方案沟通。 3.二次开发完成后，要和客户核实开发成 果并确认验收，保证开发的实际效果。3.5.数据要求p规范静态数据准备格式和质量要求规范静态数据准备格式和质量要求明确关键字段的重要性，以及关键字段的说明；提供需要准备的详细数据档案清单及内容等；p 静态数据整理培训静态数据整理培训向关键用户明确静态数据整理的要求；对静态数据整理模板的使用进行讲解。p 静态数据整理静态数据整理静态数据准备是由关键用户来完成的活动，顾问主要对数据准备的进度 、质量进 行跟踪控制，同时客户方要有人对数据进行审

37、核和确认。由于 准备静态数据的人 员并不一定是客户项目组的成员，对数据的理解参差 不齐，在静态数据准备的初 期，顾问和关键用户需要严密审核准备数据 的质量，避免在上线后发生问题；静态数据量大考虑组建专门的小组、制定详细计划、奖惩、落实责任；过程检查至关重要；3.6.知识转移产品安装及培训产品安装及培训依后续培训及演示需要及根据商务合同情况，判断是否做产品安装和培训；做好对系统管理员培训，实现安装及系统管理的知识能力转移；若正式服务器没有到位，可向安装测试服务器；并发非常大的项目，评估有必要的情况下，可安排进行模拟大并发测试（客户提供测试环境和测试工具），以提前对系统参数进行优化；标准产品培训标

38、准产品培训培训要面向关键用户，主要是流程级的功能培训，不涉及操作细节，避免客户现状需求计算机化，体现产品导向快速实施的理念，做到标准培训、需求比对、差异分析、功能匹配，不要采取原型项目定制开发式的实施方法；方案培训方案培训此时的培训主要是针对关键用户，尽量不要让最终用户参与一起培训；培训案例要用原型测试的案例，体现客户的实际业务需求；培训方法建议采用分业务专题培训，把企业业务分为采购业务、销售业务、库房业务、财务业务等业务板块，分板块小组培训考核并确认。方案培训是为方案测试和方案验证沟通的重要前提阶段阶段一级任务一级任务交付物交付物用友用友客户客户业务蓝图设计TO-BE流程设计未来流程清单、未

39、来业务流程优化设计报告PPTERP功能模块选择和演示ERP功能模块选配表ERP系统原型搭建原型系统配置表业务解决方案设计业务解决方案、方案评审报告、客户化开发需求报告静态数据准备方案方案测试方案测试报告测试案例、测试方案业务解决方案验收业务解决方案、客户化开发成果验收报告岗位操作手册制定与发布岗位操作手册里程碑回顾及汇报阶段总结及评估汇报-PPT项目实施回顾及评审报告3.7.交付物清单概述流程图方法、工具数据要求操作攻略知识转移交付物清单第四阶段：系统实现主要任务模拟演练系统运行制度制定和发布建立内部支持体系系统切换方案 系统上线环境建立目的完成系统正式运行的所有准备依切换方案进行新旧系统切换

40、第四阶段：系统实现第四阶段：系统实现业务权限规划和分配系统切换检查切换动员会系统切换运行里程碑回顾与汇报4.1.概述项目规划管理诊断蓝图设计系统实现持续支持目标任务概述：依据ERP上线要求完成上线准备并切换，系统正式上线运行完成系统正式运行的所有准备依系统切换方案完成新旧系统上线切换模拟演练系统运行制度制定和发布建立内部支持体系系统切换方案系统上线环境建立业务权限规划和分配系统切换检查切换动员会系统切换运行里程碑回顾与汇报阶段 44.2.系统实现系统实现流程图流程图系统实现4项目经理模拟演练4.1关键用户系统运行制度制定和发布4.2实施顾问建立内部支持体系4.3项目经理系统上线环境建立4.5客

41、户项目组环境检查并安装4.5.1系统管理员切换方案培训与发布4.4.3项目经理系统切换方案4.4关键用户业务权限规划和设计4.6关键用户系统切换计划4.4.1项目经理切换方案确定4.4.2实施顾问参数配置4.5.2关键用户权限配置4.5.3系统管理员环境确认并备份4.5.4技术顾问系统切换检查4.7项目经理切换动员会4.8客户项目经理切换运行4.9项目经理里程碑回顾与汇报4.10项目经理4.3.工具和方法序号序号工具与方法名称工具与方法名称简介简介1流程问题发现及解决2追问法35W2H法4.4.操作攻略-模拟演练、制度管理及内部支持体系建立 1.用实际数据进行模拟演练， 让最终用户进行体验，为

42、 系统正式上线打下良好基 础； 2.严格按照企业实际业务发 生场景的进行真实模拟， 单据和信息传递按照目标 业务流程操作。模拟演练模拟演练系统运行制度制定系统运行制度制定与发布与发布 建立内部支持体系建立内部支持体系 1. ERP运行制度纳入公司规 章制度； 2.做好制度的宣贯和传达； 制度在执行力层面保障 ERP系统与管理规范支 撑整个企业业务高效执行 3.制度应依规定内容进行制 作及确定。 1.选择合适的内部支持体系 的人员，并建立支持组织 架构； 2.确定最好的支持流程和方 式（依托CPMP建立企业 内部支持工作平台。4.4.操作攻略-上线环境建立环境建立环境建立参数配置参数配置权限配置

43、权限配置环境检查并安装环境检查并安装 检查、备份、再检查系统上线环境的建立 必须 按照书面的方 案内容配置上线环境的检查必须 经过技术专家等评审系统参数配置系统参数配置 - 依系统标准要求 进行配置 - 系统参数应尽量 实现标准化 -系统参数应有对应 的管理流程 - 检查及更新机制系统权限配置系统权限配置-依菜单岗位人员部门的权限分配表进行设定；-依项目阶段，设定 对应的权限； 依项目状况可提前 到系统建设阶段的 早期开始。系统上线环境系统上线环境建立是ERP系统上线运行的关键环节，通过环境建立及检查，确保后续系统上行的正常运行。环境确认环境确认系统环境确认及备份系统环境确认及备份- 环境检查

44、及确认- 参数及权限检查- 技术专家评审4.4.操作攻略-系统切换管理系统切换系统切换规划及编制切换方案、动员及准备系统切换，完成准备后进行系规划及编制切换方案、动员及准备系统切换，完成准备后进行系统切换及试运行。统切换及试运行。系统切换方案系统切换方案系统切换检查系统切换检查 切换运行切换运行工作事项：工作事项： 1.编制切换计划； 2.方案确定； 3.方案培训及发布。操作攻略：操作攻略： 1.按照切换顺序， 明确计划和工作内 容、责任到人； 2.提供多种切换预 案； 3.根据企业情况确 定切换策略。切换动员会切换动员会 工作事项：工作事项： 1.制定检查清单； 2.依清单进行检查。操作攻略

45、：操作攻略： 1.客户方参与检查, 规避切换风险； 2.双向复核，确保 不出现余漏。工作事项：工作事项： 1.切换动员会准备； 2.召开切换动员会。操作攻略：操作攻略： 1.宣讲到位，明确 责任、奖惩及执 行力； 2.高层参加,强调重 要性及切换风险； 工作事项：工作事项： 1.系统切换运行； 2.问题记录及处理。操作攻略：操作攻略： 1.重点对运行数据检 查核对和辅导； 2.数据 处理重点和操 作规则及上线后注 意事项； 3.工作职责明确，奖 惩制度制定及发布； 4.定期召开ERP系统 上线检讨大会数据检查数据检查业务规划权限数据业务规划权限数据静态数据导入静态数据导入动态数据导入动态数据导

46、入工作事项：工作事项：1.数据校验工具的制作；2.数据校验，编写报告；3.落实数据准备的纠正措 施；4.确认合格的数据。注意事项：注意事项：1.数据由专人负责；2.数据准备完成，应由关 键用户进行核查；3.校验过的数字由校验人 签字确认。工作事项：工作事项：1.提供菜单与岗位对照表 供用户参考；2.用户权限设定申请；3.权限设定及检查。注意事项：注意事项：1.依项目阶段进行权限设 定，初期较粗，后期依 状况细化；2.依总部岗位职责进行设 定，超限由主管签核。工作事项：工作事项：1.静态数据收集及整理；2.静态数据导入及检查。注意事项：注意事项：1.依实际状况进行收集， 如客户数据简单，可直 接

47、导入；2.客户对静态数据结果负 责。工作事项：工作事项：1.动态数据录入准备；2.数据录入及检查。注意事项：注意事项：1.控制动态数据的进度(短、 快)、周期，重点检核数 据的准确性和有效；2.做好数据的签字确认和 备份；3.数据录入的准确性方面 要进行严格审核。3.动态数据的准备和录入 要落实到具体责任人， 并应尽可能在3天内完成， 以免拖延时间长影响到 日常业务操作;4.客户方要合理安排责任 人工作，保证其能够承 担动态数据的准备和录 入任务。4.5.数据要求4.6.知识转移最终用户培训最终用户培训由客户关键用户培训最终用户；培训内容:以岗位操作手册为基础、结合产品做操作培训；要保证最终用户的培训效果，做好培训的评估和考核，只有最终用户熟练的掌握了系统操作，才能保证业务解决方案的最终落地模拟演练培训模拟演练培训此时的培训主要是针最终用户；培训内容:以岗位操作手册为基础、结合产品做操作培训；切换培训切换培训针对最终用户培训；培训内容：切换方案及切换安排、ERP运行制度等；4.7.交付物清单阶段阶段一级任务一级任务交付物交付物用友用友客户客户系统实现模拟演练模拟演练模拟演练总结模拟演练检查表系统运行制度制定和发布ERP系统运行制度建立内部支持体系内部支持体系制度系统切换方案系统切换方案动态数据导入方案系统上线