日常管理的7种道具

1、 在大家的车间里，那些发现问题并进行改善的工作之所以没有进展(活性化)，是因为没有作业的基准。 没有基准就无法判断是正常还是异常。实施生产时(1)应该这样做 (2)必须要这样做类似的基本型是必要的。像这样的基准，即通过与实态对比，异常和问题就目视化了，也就能朝着改善的方向前进了。标准作业标准作业( (票票) )有有3 3要素要素！节拍时间 完成1台或是1个必须要花的几分几秒的时间！把工作的授予方式把工作的授予方式( (基准基准) )目视化，即标准作业票目视化，即标准作业票标准作业标准作业( (票票) )1 1作业顺序 加工物的作业顺序(范围)与实施作业的关键和要领2 2标准手持 实施作业时必要

2、的且最少限度的工序(线内)在制品3 3基准的目视化基准的目视化= =标准作业票标准作业票 让我们踏出第让我们踏出第1 1步吧步吧 但即使明白道理和理论，实际总是很难把它导入到自己的车间，并发展为改善。恐怕是因为实践活动中缺乏踏出第1步的勇气吧 ！完善、完美的改善道具，并能灵活运用是最理想的。但首先，请尝试着踏出第1步踏出一步踏出一步的提议的提议！(1)规定作业范围、作业顺序表达自己的意志 实施作业训练，观察作业状态 确认作业者的作业波动(时间观测)，调整作业范围(2)设定标准手持 消除自动机等自动运转中的手持，重新探讨工作的做法 作业者之间设置标准手持台，规定手持数首先试着做首先试着做( (表

3、标准表标准) )！整理工作方式，使表达监督者意志的表标准作业朝着改善前进整理工作方式，使表达监督者意志的表标准作业朝着改善前进1稍等一下？在我的头脑中，做出表标准作业是前提 但，大家的车间是按工序顺序进行设备布局的吗？现现状状像这样，工序分离、分断，是1人1台机器的单独作业？如果这样的话是无法实践表标准作业的！ ！改改善善必须要实现TPS第1阶段的流畅化(按工序顺序布局设备)挑战作业员的有效性作业挑战作业员的有效性作业(1(1个流生产的第个流生产的第1 1步步) )节拍时间瓶颈工序标准手持安全人员38秒工序MCT(30秒) 52名线No.(MA-001)表表标准作业标准作业作成 09年11月8

4、日作成者 (铃木)(作业内容)从拿取材料到装入成品箱为止(1)设备布局、作业范围、作业顺序(2)管理基准作为改善道具的使用方法作为改善道具的使用方法(1)把表标准作业张贴在能与生产线进行对比的地方(2)对比后的所见(问题的发现方式) 有按照作业顺序实施吗？动作有牵强、浪费、波动吗？ 看标准手持台(作业者之间)的数量变化，鉴定何处有问题 在作业员到来之前，瓶颈工序加工完成了吗从这种程度水平开始，来致力于改善吧从这种程度水平开始，来致力于改善吧！ ！物流物流2 作业要领书在现场标准中也是重要的标准之一。需要重视作业员的安全确保和合格品的制造，在每道工序处确定作业顺序关键点。 另外它具体规定了管理项

5、目、管理频度、测量器等方面。作业要领书的形式应该由工序决定作业要领书的形式应该由工序决定！加工加工 动作单纯动作单纯 ( (以安装、拆卸为中心以安装、拆卸为中心) )管理项目是计量值(测量器)尺寸管理组装组装 组装零件种类多，步骤复杂组装零件种类多，步骤复杂( (步骤很多步骤很多) )管理项目是计数值(缺料、错装、方向性等)目视管理总之要领书的使用目的是(1)(1)不制造不良品不制造不良品 (2)(2)不向下工序流出不良品不向下工序流出不良品。 为了实现这两个目的，需要制作适用于自己车间的要领书。注注意意事事项项常见的要领书是直接套用他公司的形式加以张贴，内容不充分(无法保证自己公司产品的品质

6、)，作业员看了也不理解！线内的张贴方式(太高，作业员看不到字)上面字的大小度(字太小，作业员看不懂)这些是不允许的作业要领书不是简单的装饰物作业要领书不是简单的装饰物作业要领书的制作(必要事项)(1)作业顺序这些顺序中的关键点(包括安全)(2)管理项目、尺寸、规格、测量频度、测量工具(包括目视) 限度比较时要有限度样本(3)修改记录履历(当然包括制作日期、制作者、审批者)(4)重要特性的标记例，记为 重(5)下工序流出标记例，记为 流为了不忘对作业员进行指导要显示出管理的重要性！3今后要尝试养成针对作业标准进行思考的思维方式今后要尝试养成针对作业标准进行思考的思维方式 车间作业中，标准是不可欠

7、缺的。但是说到底，标准是现阶现阶段的标准段的标准，标准(内容)必须要经常地进化更新。 刷新标准，是作为监督者的你们的职责。从作业员角度看，要遵守的标准不是装饰物，而是作为教导的重要道具来看的。考虑到其是遵守标准的道具所以要设置重要性考虑到其是遵守标准的道具所以要设置重要性 对作业员而言，有太多需要遵守的项目，设置了道具后就能减轻精神上的负担这要遵守、那要遵守，作业员是受不了的。作为确保品质的道具 按每个管理项目所规定的，确确实实能遵守测量频度进行测量的道具 在定期测量(定检)上有各种各样的频度(1/50个、1/100个、1/2H等)清点完毕灯泡亮起对亮灯的工序进行品质确认作业要领书的样式举例作

8、业要领书的样式举例( (用于加工用于加工)工序No.工序作业内容作成日期 年 月 日作成者审批者No.顺序关键点参考资料重要度No.管理项目规格 水准 频度检具 检验数重 一般1 1作业顺序和关键点2 2管理项目和特性重要度作业要领书 线No.( ) 特别管理内容 区分重要特性的理由3 3重要特性一览表发生日期 不良内容 特别管理方法4 4下工序流出内容修改内容 改善日期修改者5 5标准的修改记录字要大、容易识别，文字说明要简短明确！参考资料一点教育要领书、限度样本、测量要点要领书、刀具更换要领书等！能够着实地遵守定检频度来实施检验能够着实地遵守定检频度来实施检验！ ！直到实现直到实现致力姿态

9、为止，即致力姿态为止，即一看标准就能明白该车一看标准就能明白该车间间( (监督者监督者) )品质方面的情况品质方面的情况！ ( (参考参考) )4针对规格，车间管理时实际需要管理的尺针对规格，车间管理时实际需要管理的尺寸寸第第1阶段阶段学习学习准备准备 在车间里的会合场所进行事前说明在车间里的会合场所进行事前说明 让对方放松说明工作的目的 对所指导的工作,听取对方经验思考教法 利用要领书说明产品性能和重要特性第第2阶段阶段说明说明工作工作内容内容 依照生产线旁贴的标准作业书，说明生产线全依照生产线旁贴的标准作业书，说明生产线全体体 首先,自己做给对方看让对方明白顺序 按工序顺序,边说明目的边教

10、导 反复进行的步骤直到对方明白第第3阶段阶段让让对方对方操作操作 先保持沉默让对方操作当场指正错误 让对方按工序顺序边说明目的,边操作 让对方反复操作,直到目的全部能确认为止第第4阶段阶段指导指导之后之后确认确认 让对方实际操作指导者在旁边确认 如果有什么不懂的事,到自己的地方来 教给代理人,以防自己不在时 定期地确认观察,听取工作的教法工作的教法(4(4阶段阶段) ) 在日本，规定优秀监督者必须要掌握TWITWI手法手法的四大手法，具体是工作的教法 人员的节省方法 改善的进展方法 安全。其中工作的教法是最最重要的手法。为了按顺序对作业员谆谆教诲，Q.C.D.S.M相关方面可分4个阶段精通工作

11、的教法并实施谆谆教诲，结果就能确保稳定的品质和安全。教诲方面的评价，就是看不良情况、工时是否稳定。 举个常见的例子：某道作业产生了不良品，就会有监督者批评作业员无用，但实际的原因在于监督者自身的教法不好。 怪罪于他人的监督者是失职的！ ！( (不充分就回去不充分就回去) )5用何种方法来掌握工作的教法？为什么如此重要？用何种方法来掌握工作的教法？为什么如此重要？(1)委托公司外的讲师进行集合教育(2)以小组形式一起钻研(自我启发)(3)以熟悉教法(4阶段)的经验者为领导，相互钻研来掌握手法即使方法不同，若没有认识到工作的教法的必要性，都无法进步！ ！ 凭自身经验，我想推荐的是(3)与有经验者相

12、互探讨的方法。因为也是别人教给自己的，所有把自己所学到的东西直接向作业员指导时，可以用自己的语言、自己的心情与对方交流，从而能建立信赖关系。 特别是在对新人作业员培训时，这种信赖关系是非常重要的。因此，有困难的事情、不明白的事情或是发生问题时，询问和异常联络等都能关联到车间规则的遵守。教育指导不足，之后就会增加自己的工作教育指导不足，之后就会增加自己的工作！教育指导力是车间活性化的武器教育指导力是车间活性化的武器！不可轻视培训不可轻视培训！掌握相互钻研后的手法若阅读本书的您是管理者(科长、主任)，就要为小组设计工作的教法的研究场所，从而提高指导能力！ ！运用接近于实践指导的模拟作业台的手法来组

13、织学习会桌子放要领书(使用实际生产线的产品)学习会参加者 把指导者的指导内容中好的地方、差的 地方做笔记，1工序结束一结束就提建议站在容易看到东西、听到声音的位置标准作业(与模拟线配套制作)打印用纸填写工序No.夹具用瓦楞纸做修正建议内容，再次实施再次接受建议学习会学习会的方式的方式决定指导者、徒弟的职责，1工序一结束就接受建议，重复地修改交换指导者、徒弟的职责，让全员实习演练重要的是要不断重复进行，直到全员都能接受为止提建议时不用客气，尽管发言，即是为了对方也是为了自己实际线中试行利用午休，全员交替实施所谓的桌上，不同于立体形式 徒弟容易看到东西、容易进行确认、站的位置等都要注意实际来了需指

14、导的新人后，请经常站在对方的立场去指导实际来了需指导的新人后，请经常站在对方的立场去指导6方方法法 生产现场中，不同车间里必要的技能和知识是不同的。整理与车间配套的技能、知识，逐条评价作业员的现状水平，谋求各个人员的水平提高，这是至关重要的。TPSTPS中作为目视化道具来运用的得星表中作为目视化道具来运用的得星表( (得分表得分表) )得星表的说明得星表的说明(1)运用得星表，就能明确每个作业员的技术水平在哪个程度 激发作业员挑战自身技术的热情 监督者在了解技能不足的内容后，确认日常作业状态 对只在一处作业的作业员，委任他支援职务 订立培养计划，用于提高个人能力的指导工作(2)所谓的得星表是什

15、么呢评价基准和个人技术能力评价 技术水平区分为4个阶段，按每道工序、按每个人明确化得星表的得星表的4 4个阶段个阶段评价基准表1人能进行作业(品质确保)能按预定进行作业(生产效率)能指导别人 (指导能力)能对应小异常(作业调整)( (目标姿态目标姿态) )(A作业者)技术能力评价1工序能力 2工序能力 按不同工序进行评价使弱点目视化( (首先，有必要把作业员的水平确保在首先，有必要把作业员的水平确保在) )(3)培养计划为了成为多能工而有计划地进行指导 未达能力(弱点)已经能目视化了。确定好培养的计划月份后开始指导(A作业者)1工序能力 2工序能力当前目标是达到QCD稳定从现状评价的低水平开始

16、实施指导计划A作业者要从能按预定进行作业开始填写计划月份向A作业者说明，直到他能 认同后实施指导7制作生产线全体的得星表，有计划进行培养制作生产线全体的得星表，有计划进行培养 要想评价作业者全员的水平，监督者自己先要学会判断如何去注意日常中的所得成效(品质)、产量(生产率)和安全。生产线全体得星表的制作方法 现有实力的评估及使其达到的计划 圆圈中的数字表月份作业者作业工序作业工序1工序工序2工序工序3工序工序4工序工序5工序工序6工序工序A作业者B作业者C作业者(注) 是现在的专任工序 是指导计划 是达成月份上面所记例子的计划目的是：当量减少，只要2人作业时，为了使对应可能而把B作业者、C作业

17、者培养到水平。量的变动量的变动= =配员的变更配员的变更不使品质、生产率的水平下降是关键不使品质、生产率的水平下降是关键多能工的培养是监督者的职责多能工的培养是监督者的职责监督者的思想准备监督者的思想准备 监督者不能只是散漫地消化每天的业务，要经常意识到目标与现实的差距并行动。为了激发作业员提升自己水平的热情，也需直接去与他们接触。不断扩充应掌握的技能，培养成为多能工。绝对不能忘记：培养的最终目 的是品质、生产率的稳定和安全的确保。实践时的要点实践时的要点生产线全体的得星表要贴在生产线旁的监督者的管理板上，有计划地实施根据自己车间的业务内容，评价基准表所表现的重要技术是不同的，所以 4个阶段的

18、评价要吻合该生产线的项目指导教材要事先制作好8想方设法制造低价、良好的产品要始于员工培养，终于员工培养想方设法制造低价、良好的产品要始于员工培养，终于员工培养！ ！ 备齐全部的检验要领、规格、检具，为了确保生产线的最终品质而设置的即 检验作业台检验作业台 。 另外，所附加的管理内容不仅要有作业员的保证，也需实施监督者的 doublecheck doublecheck 、设置保证确认的 残置台残置台 。检验作业台制作、设置上的要点检验作业台制作、设置上的要点各工序的检验(要领书上所标识的管理项目)是为了保证不同 生产线的最终品质，并被牢记于心而设置的。项目项目检验台的运用规则检验台的运用规则(

19、(标准标准) )检验作业台检验作业台( (包含残置台包含残置台) )检验作业台设计检验作业台设计( (制作制作) )的必要项目的必要项目(作业者的职责、线长的职责、残置规则等)残置台运用规则标识项目残置品放置场所项目残置品放置场所( (首件、定期、末件首件、定期、末件) )(保管到下次的测量频度为止)项目终检时必要的测量工具的放置场所项目终检时必要的测量工具的放置场所(测量工具登记表格)项目项目检验规格及登记用纸检验规格及登记用纸(按产品类别分文件夹进行SET管理) doublecheck doublecheck 是指针对产品的重要特性和下工序流出不良的 管理项目，不仅要实施作业员的检验，也要

20、实施监督者的检 验，通过double=2重检验来保证品质。9(1)(1)首件、定期、末件的管理首件、定期、末件的管理 残置台残置台 的使用方法的使用方法检验台的运用方法检验台的运用方法首件首件 是指即将开始作业时，为了判断是否可以连续生产而进行 品质确认。 首件包括刀具更换、换模、人员变动后最初生产的产品定期定期 是指在要领书规定的间隔(200个里1个或2H里1个)内进行 品质确认。其目的在于 确认 首件 到 定期 所生产的产品是否是合格品末件末件 是指作业结束时，对之前所生产的产品是否是合格品进行 品质确认。残置台的使用方法残置台的使用方法( (制作方法制作方法) )(2)(2)检验台的配置

21、场所检验台的配置场所(1)根据要领书上规定的频度，把相应时间 点的产品放入指定位置(作业者的职责) 作业员自主实施品质确认，放入相应位置(2)监督者对放入的产品进行再度检验(班 长、科长的职责) 防止作业员的检验失误，通过doublecheck 来确保尺寸(3)通过残置，当发生品质问题(尺寸不良) 时就能明确地区分不良品发生的时间检验台如左图所示检验台确保成品品质工序内检验台确保工序中途的特性 从工序中途的检验开始 对工序中途应检验的特性，设置必要检具 设置场所：在工序(设备)间设计、制作 小型检验台在产品保证检验台上需要保留测量记录，故需设置收纳测量记录表的架子记录表要按产品类别准备好，和检

22、验规格成套保管 要制作成能进行作业员记录、监督者记录的样式检验是在工序内打造品质的证据，要正确记录并保管记录！ ！10用于发生品质问题用于发生品质问题( (大批量不良、下工序流大批量不良、下工序流出不良出不良) )的项目，直到稳定为止进行确认的项目，直到稳定为止进行确认！ ！和 首件 一样，判断是否接下来可以连续生产 ANDON的性能(构造)极其简单，但本质却寓意很深，需要事先对其理解。本质由本质由3 3个方面的要点构成个方面的要点构成本质本质- 1 - 1 问题的即时明示问题的即时明示通告通告 通告生产线中问题发生的事实，共同了解问题 使发生的问题毫无隐藏、暴露无遗 使车间负责人不论在何处都

23、能看到，设置在易看到的位置并做大点本质本质- 2 ANDON- 2 ANDON亮起的亮起的责任和权限是需担当的作业责任和权限是需担当的作业 不只是进行规定的作业，也要负起发现异常时通知的责任发生异常和问题的场合，停止生产线的停止运营是发生异常和问题的场合，停止生产线的停止运营是TPSTPS中的精髓中的精髓！ ！一般觉得停线后生产率就会下降，为避免此类状况，就不停线了， 让它生产出不良吧！ TPS认为制造出不良品更是问题因此作业 员要有停线的勇气！本质本质- 3 - 3 要以团队形式致力于问题的解决要以团队形式致力于问题的解决作业员看到ANDON亮起后就要开启发生问题的生产线的灯，监督者看到后要

24、立即赶到，当场商议对策并实施解决问题不需要担当线的负责人个人承担，以团队形式集合智慧以尽早解决问题,这才是重点所谓的团队并不是形式上编成的小组，而是要求车间全体的管理、监督者考虑到自己的车间，团结一致、齐心协力不能不能理解错误理解错误目视化目视化！不能简单地说不能简单地说 目视化目视化=ANDON =ANDON ！若人们没有去看一下的意识，那即使ANDON亮起也无任何意义目视化的基本是，无关当事人的意志，必须要制造出目视化的基本是，无关当事人的意志，必须要制造出映入自己眼帘的状态映入自己眼帘的状态！11ANDONANDON的设定方法的设定方法 ANDON的设置目的是，异常异常问题发生时要停线问

25、题发生时要停线，即刻通知管理、监督者，作为道具来运用。若能满足这种性能，那不必拘泥于何种形状，只要适合自己的车间就可以了只是模仿是运用不起来的！ ！设置设置的注的注意点意点1 1 以产品种类和作业员为开端，根据管理、监督者的水平，或是保全部门等援助生产部门的其他部门的力量的不同，目视化的对象也会发生变化。要努力牢记这个说法。2 2 让全体员工理解ANDON的设置目的、性能，重复教育指导3 3 希望根据公司和车间情况，探讨应该通告的项目后进行设置(表现)以下介绍ANDON的设置事例，请做参考(1)用于总装线等生产车间较大的场合的ANDON停线停线( (红红) )呼叫呼叫( (黄黄) )(2)1个

26、监督者负责35条对象线而设置的ANDON通道悬挂在不论什么位悬挂在不论什么位置都看得到的通道置都看得到的通道上面上面通道目视化目视化+ +耳闻化耳闻化( (在监督者到来前放音乐在监督者到来前放音乐) )(3)以生产线为单位而设置的ANDON( (彻底地做足工夫彻底地做足工夫) )通道不同颜色分别对应不同呼叫内容，车间内的设置要统一设置场所：利用生产线的最后工序或初工序的设备，设置在从通道处能看到的位置( (注意事项注意事项) ) 中国企业常常认为设置ANDON了即可，故往往在以生产线为单位处设置 了(2)例中的ANDON。这种车间很多见，我们不能仅是为了美观而设置。 常看到仅是设置却不去运用的

27、车间 就让ANDON亮着，没人去对应处理厂长、科长看到灯亮了也视而不见走开了，如此一来，员工都厂长、科长看到灯亮了也视而不见走开了，如此一来，员工都 不会去遵守，不会去遵守，ANDONANDON的目的也就达不到了的目的也就达不到了要彻底运用要彻底运用！ ！必须要彻底地指导教育12生产管理板是日常管理生产管理板是日常管理3 3件套的标识件套的标识标准作业票工作的分配方式的决定品质管理工序内不良发生状况工时管理单个工时的实际值3 3件件套套生产管理板生产管理板(3(3件套标识件套标识) )作为管理的2大支柱有效性的结果品质管理工序内不良率工时管理单个工时(分或秒)标准作业票(现场管理的根基)和作业

28、要领书配套，生产现场的管理2大支柱的管理称为生产管理板或生产线管理板来运用品质管理 表格品质日报的运用 管理项目 计算式工序内不良率=(不良数生产数)100%工时管理 表格工时日报的运用 管理项目 计算式(每个产品的工时实绩分2个管理项目来管理)总 工 时=(开工时间(分)人员)生产数实力工时=(生产时间(分)人员)生产数 生产管理板运用的职责分担(1)作业员要遵守标准作业作业要领书(异常时ANDON亮起)(2)线长要记录异常内容，处理不良品，并记录停线时间(分类别记录)(3)班长要填写品质日报工时日报在第2天作业开始前填写 对分类的各个项目分别记录，根据计算式计算，填写每日推移图 对超过目标

29、值(目标线)的异常值要画上(4)科长、班长要每天一大早就去确认在自己担当范围内的生产管理板 有异常值 标记的，要进行分析、处理并思考对策传达给班长、线长13返修品+报废品日常管理的道具：品质日报日常管理的道具：品质日报工时日报的说明工时日报的说明1 1品质日报 不良率管理 分类别的不良项目 目标管理日期1234567不良%0.831.142.041.481.831.491.46不良数101523182216104生产数1200 1315 1125 1212 1200 1068 7120人为不良A A323637324B B214221111C C21102217设备不良D D243134573

30、6E E321132211F F103145215流出不良G G00003003H H000000000.51.01.52.02.5%0.831.142.041.481.831.49科目标1.5%原因是？处置是？填写原因是？处置是？填写表格的制作方法表格的制作方法(填写方法填写方法)超过管理目超过管理目标标1.5%的异的异常值要科长常值要科长负责想对策负责想对策第1周平均值= 100%=1.46%1047120以周为单位汇总，以周为单位汇总， 对比目标值对比目标值 平均值超过目标值时平均值超过目标值时 科长要把它作为重点科长要把它作为重点 管理线，从下周起实管理线，从下周起实 施特别管理活动施

31、特别管理活动由记录判断行动由记录判断行动高不良散乱地发生高不良散乱地发生( (人为不良人为不良) )是标准不好？是指导不足？是标准不好？是指导不足？作为班长，以作为班长，以即使出现即使出现1 1个也要报告个也要报告的现地、现物、的现地、现物、现认，现认，追查原因追查原因惯性不良每日发生惯性不良每日发生( (设备起设备起因因) )每日的各个项目都超目标值每日的各个项目都超目标值需彻底追查真因、找对策需彻底追查真因、找对策可以认为科长的防止再发生可以认为科长的防止再发生对策没有充分实施对策没有充分实施下工序流出不良是严重之事下工序流出不良是严重之事科长负责找防止再发生对策科长负责找防止再发生对策各

32、项目的不良发生几个时要行动。超过设定数就画 进行原因追查对明确记录的不良项目这些过去数据进行判断，提前决定管理项目原因分类为人为、设备对人为原因要按类别项目进行追查，然后处理 人为不良是线长、班长的业务责任，令其采取行动 设备不良，则要求科长在花时间去想对策，去分析，与相关部门商议来对应品质日报不只是用来记录的，也是使不良对策 目视化 的工具，相关 人员必须要履行相应的责任。特别是科长要灵活运用线长、班长所努 力做的记录举个常见的不好的例子，数值、推移图是画了，但此外没做任何记录。 科长没有做任何事情这个事实就变得目视化 了，应该感到羞愧。14以类别项目为基本，实施不良降低(目标管理)活动的日

33、常管理道具2 2运用工时日报的降低工时活动日期12345671个工时总工时1.201.361.281.181.351.341.28实力工时 0.950.911.060.951.071.121.01线稼动(H)810889851人员数333333(3)(3)总时间时243024242724153分 1440 1800 1440 1440 1620 1440 9180生产数1200 1315 1125 1212 1200 1068 7120停止要因换模停止换模停止308050404030270缺料停止缺料停止404040120C C304030303030190D D40301080线停止线停止H

34、 H1002008010011070660停止总停止总H H30060024030033021019800.91.01.11.21.3分分给生产部门的目标值给生产部门的目标值劳务费降低现状 目标工时降低现状 目标对生产部门而言，目标成本的降低是 用几分几秒去生产1个产品较好！秒1个工时 (目标尺度)带着这个尺度，运用每日的工时管理日报使问题点显现化(目视化)，实施改善，达成预定目标值！表格的制作方法表格的制作方法(填写方法填写方法)1.201.361.28 1.181.35 1.34平均1.280.950.911.060.941.071.12平均1.01总工时总工时实力工时实力工时总工时目标1

35、.15实绩实绩 平均平均1.281.28浪费的停止时间浪费的停止时间 提高了成本提高了成本需采取停止要因对策需采取停止要因对策不允许存在实力值的差需查明被隐藏了什么问题需查明被隐藏了什么问题从总时间中扣去了停止从总时间中扣去了停止要因要因(时间时间)，故，故不可发生不可发生波动波动！ ！线开工线开工(H)(H)是生产线运是生产线运作的时间，总时间是花作的时间，总时间是花费在生产上的人员时间费在生产上的人员时间( (工资支付对象工资支付对象) )对每天发生的停止要因对每天发生的停止要因必须要实施改善活动必须要实施改善活动 一旦停线作业员就一旦停线作业员就 无法工作，这只是无法工作，这只是 提高了

36、劳务费而已提高了劳务费而已科长、主任的责任活动科长、主任的责任活动对于工时管理，要在推移图上表现总工时和实力工时，着眼于其差距和波动 对于差距，要分类别记录停止要因，应该以针对问题点的改善为重点指向对于实力工时，发生了波动就说明没有按标准作业票进行作业 观察这种无法进行重复作业的作业状态，查明原因实施重点指向的改善活动实施重点指向的改善活动(科长、主任的职责科长、主任的职责)1516 随着市场的变化，企业间的竞争是日益激烈。仅仅是经营者的成本活动、品质管理活动已无法对应这种变化，大家都了解浪费不是为了谁而存在的。现在正需要全体员工一起协助，致力于排除浪费的活动。试着思考浪费是什么试着思考浪费是

37、什么浪费，复杂点讲是不产生附加价值。简单说，就是不赚钱的作业简单说，就是不赚钱的作业！ ！原本的成本+ 浪费 = 售价你愿意买这种商品(价格)吗？浪费可以分成浪费可以分成4 4大种类大种类分类分类(1)(1)时间上的浪费时间上的浪费 即使想生产也无法生产的等待浪费 使用工具作业时寻找必要的工具上的时间浪费 实施多余检验的浪费分类分类(2)(2)制造过剩、采购过剩的库存浪费制造过剩、采购过剩的库存浪费 材料、部件采购过剩的空间浪费 增加库存管理的管理人的浪费 不断积累库存的浪费 为了收容而设的收容箱的浪费分类分类(3)(3)发生不良时的资金浪费发生不良时的资金浪费 废弃不良品的材料浪费 返修不良

38、品的二次检验浪费 挑选良否的浪费和追查原因的时间浪费分类分类(4)(4)作业时的动作浪费作业时的动作浪费 指导不足导致的步骤、动作浪费 由于夹具没有设定好，重新进行操作的作业浪费 步行距离的浪费市场流出不良的信誉下降是最大的损失。不带着问题意识去看车间的话，就会疏漏这4大类浪费。很少有企业 为发现浪费而进行特别训练。培养觉察浪费的人员是需有耐性、持续进行的事项17培养能觉察浪费的人员的方法培养能觉察浪费的人员的方法(1)(1)致力方式致力方式可以从简单地把复杂的事做出来开始3 31 12 2(一看就明白的浪费)(必须要运用问题解决 的步骤的浪费)(找到浪费后必须要分析的浪费)(2)(2)通过训

39、练，提高对浪费的觉察度通过训练，提高对浪费的觉察度进行3分钟发散性思考训练 以小组形式开展，在各种各样的会议开始前，每次提出一个主 题，让大家集中思考3分钟，然后依此发表想法。听取他人的想法，使思考的方式多样化听取他人的想法，使思考的方式多样化进行10分钟10个改善提案的创造训练 直视车间(工序) ，练习10分钟里提出10个改善方案，方案的内容 深度越深越好。由最初的提高发现问题能力开始。生产车间里躲藏着浪费，也被隐藏着浪费生产车间里躲藏着浪费，也被隐藏着浪费 试着思考有问题就能真的发现问题，一直不去观察则即使动脑筋 也发现不了问题。(3)(3)有计划地、很多次地重复，培养这种觉察力有计划地、

40、很多次地重复，培养这种觉察力3分钟发散性思考法是以主任、科长为主体，当以小组为单位 进行早训时可以配合实施。10分钟10个改善方案创造法是以个人为主体，故无论何时， 只要自己确认日程、工序后便可实施。但正因为无论何时都 能实施，若自己偷懒，就导致无论何时都不实施了。培养高觉察力培养高觉察力思考力的人员，就要先提高自己的运用和实践行动力思考力的人员，就要先提高自己的运用和实践行动力！18中国一般企业的姿态 发生7大浪费的场所车间巡回时觉察浪费的要点制造过剩的浪费等待的浪费动作的浪费库存的浪费搬运的浪费库存的浪费加工的浪费不良的浪费采购过剩的浪费这种现状下对浪这种现状下对浪费改善的话，效费改善的话

41、，效果是很难体现的果是很难体现的首先要优先对首先要优先对TPSTPS的基本，即生产体制着手改善的基本，即生产体制着手改善TPS的基本姿态 更易追查7大浪费的体制制造过剩的浪费等待的浪费动作的浪费库存的浪费搬运的浪费加工的浪费不良的浪费采购过剩的浪费对能体现浪费方对能体现浪费方面改善效果的面改善效果的7 7大浪费，要彻底大浪费，要彻底进行改善进行改善, ,这是这是当前的任务当前的任务7大浪费的改善方案7大浪费及内容改善方案过剩的浪费 作业进度快 工序流畅化 同期化持多工序作业等待的浪费 想做也做不了 持多工序作业 设备U字布局 作业再分配搬运的浪费 距离长、暂放多 考虑全体布局 设定搬运规则加工

42、的浪费 切削空气，空传 传送量的最小化 加工费的消减库存的浪费 必要以上、无标识 JIT生产 缩短换模时间 合适的生产指示动作的浪费 步行、除切削粉尘 标准作业 边走边作业化 开关的自动化不良的浪费 返修、分选 工序内打造品质 管理道具的运用19物物 的动作的动作 平行、直线移动是原则平行、直线移动是原则观察的要点：看物、看身体、看眼、看手、看脚观察的要点：看物、看身体、看眼、看手、看脚 以这5个项目为重点，养成观察的习惯，为使作业员能轻松、有节奏地作业而进行改善指导，这是监督者改善的最初阶段。物有没有上下、左右、前后的移动有没有翻转、方向调换有没有取放、暂放身体身体 的动作的动作 消除身体的

43、姿势变化消除身体的姿势变化有没有向后回头、向前弓腰有没有踮起脚、十足地伸开手有没有拿重物的作业，有没有拉拽作业工序移动时花工夫！眼眼 的动作的动作 眼睛有没有东张西望眼睛有没有东张西望有没有寻找或选择物、工具等固定位置放置、固定位置拿取有没有因看不清而需进行确认的有没有需要用眼去做安全确认的动作手手 的动作的动作 有没有双手作业、保持作业有没有双手作业、保持作业有没有一手持物、一手保持的手夹具有没有更换持物方式，有没有因难于拿取而重新操作的作业动作结束之际，对下工序是否有效讨论设备布局时请加入这些方面后的思考脚脚 的动作的动作 有没有徒步走动、步调错乱地走动有没有徒步走动、步调错乱地走动有没有

44、收回半步、踏出半步的动作有没有站着停住的时候有没有踩踏台的作业、需要留心立脚处吗需要设置踏台时！需要调整设备高度！若能精通这若能精通这5 5个项目，那您就成为个项目，那您就成为 改善的专业人士了改善的专业人士了！ ！20 中国一般企业中，每次换模花1小时、2小时是理所当然的，甚至会超过4小时，问其原因时，就会有人滔滔不绝地搬出一大堆理由。 很多管理监督者认为换模花时间是自然的，为了提高生产率就要减少换模次数，因而绞尽脑汁想办法。 结果往往制造出超过必要量的产品，库存如山般堆积着，下工序需要的东西反而没制造，只是评价着自己车间的生产率(1天生产几个)。这就把生产率的意思给理解错了。请改变思维方式

45、，致力于换模时间的缩短吧。生产线要配合销售情况生产，即只生产卖掉的产品、卖掉的量生产线要配合销售情况生产，即只生产卖掉的产品、卖掉的量 这是最大的目的，最好的生产方式这是最大的目的，最好的生产方式！ ！(TPS中要致力于生产的平准化，当然就需要换模改善)换模时间换模时间生产时间生产时间( (规定时间规定时间) )加班时间加班时间换模和生产率的关系若需换模，因为受生产时间压迫，为确保产量就需加班不想换模，于是集中生产，库存堆积如山1 1种产品种产品增加了换模，每天生产后工序需要的产品2 2种产品种产品3 3种产品种产品要满足后工序就要增加生产时间要满足后工序就要增加生产时间( (加班加班) )，

46、这是自己车间的负面影响，这是自己车间的负面影响因此，即使多次换模，为了不使自己车间的生产率下降，只有缩短换模时间目标是单一换模目标是单一换模（1 1次次1010分钟以内）分钟以内）进一步缩短了进一步缩短了1/21/2缩短换模时间后，管理监督者即使换模，也能每天生产后工序需要的产品(3种) 换模变得简单，作业员也不会嫌麻烦缩短缩短目标目标先减半先减半 挑战挑战2 2次换模次换模( (虽换模虽换模2 2次，却在次，却在1 1次的时间内完成次的时间内完成) )挑战之前的挑战之前的1/21/2再减半再减半 2 2次换模次换模(1/2(1/2的时间进一步缩的时间进一步缩1/2) 1/2) 换模换模1/2

47、1/2挑战挑战挑战之前的挑战之前的1/41/421 为减少工序间库存，及时化地向后工序供应必要的产品，就会增加换模次数。换模时，生产停止，也就无法提高产量。 既不使生产率下降，又要增加换模次数，那就只能如前页所陈述的，必须要缩短换模时间！换模改善的应对换模改善的应对！缩短换模时间，尽可能使时间无限地接近缩短换模时间，尽可能使时间无限地接近“0”0”！单一换模是一流的单一换模是一流的！1010分钟以内分钟以内/1/1次次！首先应该挑战的是缩短现状时间的1/2缩短换模时间即要考虑换模内容A产品产品生产结束生产结束B产品产品生产开始生产开始本来不停线就能很好地作业进行事前准备通过测量，为使能达到满足

48、规格的尺寸而调试的时间（线停止）（连续生产开始）只有停线才能进行的作业需要改善夹具虽然必须要求停线，但可以考虑移到外段去做换模停线总时间外段时间+内段时间+调试时间=事前准备作业(换模准备的ANDON设置)缩短缩短阶段阶段- 1 - 1 事前准备化事前准备化改善活动的各阶段缩短缩短阶段阶段- 2 - 2 把内段换模转移到外段把内段换模转移到外段阶段阶段- 3 - 3 调试时间的缩短调试时间的缩短阶段阶段- 4 - 4 内段换模时间的缩短内段换模时间的缩短通过阶段通过阶段 1 2 1 2 ，使使1/31/3化成为可能化成为可能！ ！改善的致力方式换模不是每天都进行的，故现在的现状调查很困难！请灵

49、活运用录像机灵活运用录像机，重复观察，致力于改善下次详细说明！22缩短缩短1/31/3 大家现在面对怎样的问题.要进行管理周期的循环呢。是怎样的对象课题呢？本来，若能维持现在持有的标准规则便能达成目的，与这种水平相比，就能进行使不好的状况(结果)回到原状的改善吗？试着思考去达成课题和解决问题试着思考去达成课题和解决问题(课题达成)(问题解决)能维持现在持有的标准规则设备等的水平(100%遵守就可能达成)守卫行动是称不上改善活动而让大家去着手应对的进攻行动基于VISION达成年度目标进攻带来进化，较为容易！守卫行动是千篇一律的，实力会不断退化守卫是很难的！ ！让我们复习一下让我们复习一下PDCA

50、PDCA管理的周期管理的周期不论什么场合，维持活动(守卫行动)、改善活动(进攻行动)要循环 PDCA的周期是没有变化的Plan(计划)Do(实施)Check(确认)A Action(处理)持续循环管理的周期持续循环管理的周期 维持活动是指为保持改善效果，清楚地确认有否遵守标准的修改活动回到原状的活动回到原状的活动23步骤步骤确确 认认 要要 点点评价评价有确保顾客所期望的真品质特性？是否明确品质和5M(机械、人、材料、作业方法、测量)之间的关系？标准类(作业标准书、操作标准书、QC工序表等)制定了吗？能正确理解标准类吗？标准类的制定、修订、管理手续是否已定？作业标准有否听取技术部、品质保证部负

51、责人及部下的意见后讨论？作业标准中有否加入能实施的作业方法、关键点、过去不良项目等？是否规定了设备，夹具，计测器的处理方法？发生异常时，有相对应的处理方法、联络地点吗？作业标准的内容及标准作业的意义是否有受过充分地教育训练？按标准正确实施作业了吗？按标准的材料、机械、夹具、计测器等都备齐了吗？已做到把作业员的能力、适应性都考虑在内的作业分配、布局了吗？照明、换气、温度是否合适？能按指示进行作业吗？ 检查表、管理图等QC道具是否运用并作核对呢？不仅结果，就其原因也作了确认吗？监督者定期巡查现场了吗？明确了判断异常的基准了吗？发现异常时的联络人、联络方式、处理担当者、负责人都有规定吗？针对工序异常

52、，及早采取措施了吗？追究发生异常的原因是否充分？是否设定了防止再发生的对策？是否设定了防范于未然的对策？是否采取了防错的相关对策？是否修订标准，能紧急处理并抑制发生吗？工序管理的自我评价表工序管理的自我评价表(PDCA的确认要点)通过自我评价通过自我评价, ,使使PDCAPDCA的弱点清晰地显现的弱点清晰地显现! ! ! !24 生产车间的问题解决很难，委任给经验丰富的人就好。这种不正之风正在滋长。若只把问题解决委任给有经验者，就无法提高车间全体(全员参加)的改善热情。 即使是经验浅显的人也有追查出原因的可能。为此，需要灵活运用“为什么为什么”5 5次次的手法。 重视事实是消灭不良的原则重视事实是消灭不良的原则！探求异常和问题点时，若看错了本质(真因)，那相同原因下的 异常和问题就会再次发生。举个常见的例子，手机接到车间异 常的联络，但连车间也不去，只是电话两头重复着问与答，进 行指示。这是我们经常能看到的。但这样真的能使事实(真因)显现吗？请扪心自问。TPS中，解决各问题的基本行动是三现主义三现主义追查异常问题的本质(真因)