从可口可乐看跨国企业本土化的精髓

1、从可口可乐看跨国企业本土化的精髓    可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位，但其从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧湊一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率 但可口可乐公司也并不是在中国所向披靡，正如笔者于2004年所写的关于可口可乐茶饮料的文章茶饮料可口可乐最后一块短板所说的那样，可口可乐公司的茶饮料一直在中国冲杀，推出了好几个品牌，却仍未有突破。作为前可口可乐公司的非碳酸饮料产品经理，一直希望可口可乐

2、公司能打破这个被动局面，补上这块短板。 而在2005年的这个夏天，只要我们到市场上稍微走访一下，就会有惊奇的发现：可口可乐公司终于有了机会，在茶饮料市场上打了一个大胜仗，对我去年的质疑与期待给了一个圆满的答复！因为“雀巢"绿茶上市还不久，却已经在北京好几次卖断货了！ 只要我们细细探究，也会发现，能补上这块短板，并不是运用了什么秘密武器，而只是又一次本土化的成功运用而已！可口可乐原来要不卖的是挺贵的不符合国情的“天与地"饮料、定位不清的“阳光"茶，或者就是泊来的日本“岚风"蜂蜜茶、号称西式茶打西式概念的“雀巢"红茶，而这次，可口可乐推出了在真正的

3、本土茶绿茶。 我们都在听许多的国际品牌企业在媒体上滔滔不绝地表述他们如何在中国进行本土化的培植，却真正全面推广或者说是全心全意彻底应用的却鲜有之，大多还没真正找到本土化的精髓和“本土式"的运作方法（当然，跟其决心也有很大关系），却已经身陷重围，不能自拔了。 本土化真的有那么难吗？ 本土化与企业文化有关，土化与领导的决心有关，本土化与管理人员对当地的熟悉程度有关，本土化与灵活性有关.看上去，本土化要思前顾后很多东西，其实，本土化只与两个紧密相连的方面有关，那就是市场和消费者！ 下面，就让我们从近期可口可乐公司在中国实施的不同方面的动作来诠释一下，什么才是跨国公司本土化运作的精髓？ 一、

4、产品必要时候对原引进产品完全改头换面，'痛改前非'，切实针对当地消费者 可口可乐公司与雀巢公司成立bpw（全球饮料合作伙伴）时，首先推出的是雀巢pet瓶即饮茶（非袋泡茶和茶粉）。而在2002年上市时，双方明确的概念是，西方是没有绿茶的，雀巢公司只提供红茶口味的产品销售。并且当时bpw还着重要培植一个新的茶的定位“西式青年、西式生活西式茶"。bpw不会去卖绿茶，也不需要像当时国内一样，大家都去卖绿茶，我们bpw就是要走不同的路，将西式红茶概念建立，并在市场上杀出一条血路来！ 因为酷儿果汁与水森活（又名冰露）纯净水在中国短期内的大获成功，bpw的负责“雀巢"茶品

5、牌的人员一直非常着急：bpw的雀巢茶本应该是更受双方宠爱的“宝贝儿"，更应该是所向披靡，但西式茶的概念推广不力以及红茶在中国的不及绿茶影响力，雀巢茶一直都是bpw两合资巨头的痛卖得不温不火！虽然2004年推出了雀巢“冰极"，仍未能牢牢地吸引消费者的眼球，让消费者心甘情愿地掏钱购买雀巢茶饮料。 而这两年，bpw不再着力去培植“西式茶"的概念，证明了bpw不再强硬地去实施他的原来的雀巢茶“国际化"、“全球化"、“西式"等与本土化背道而驰的理念，而是定下心来先把市场做实再说！ 无论是阳光茶、岚风茶、绿茶出来以前的雀巢西式红茶，很明显，都是因

6、没实施本土化而注定不会在“茶文化最浓厚、茶饮料是最本土的好"的中国消费者面前取得成功。2001年曾经在与统一中国公司市场部的策划人员交流时，他们说他们的领导特别关注红茶的发展，最终市场表现却还是统一绿茶抢了先，占了更高的份额，而从市场调查来看，中国消费者也是更喜欢绿茶的口味。这次可口可乐公司在原来雀巢红茶、冰极的基础上，推出绿茶，是地地道道的本土化实施和推广。 这就是迎合市场。这就是迎合消费者。无论你的产品在国际上是多么畅销，多么有影响力，离开了本土的市场现状与消费者的喜好，要成功，很难！ 二、广告明星必须能与我们面对面，心贴心 可口可乐公司并不绝对信奉超级巨星（或许因为可口可乐自己

7、能造星？），就像宝洁公司也很少用超级明星做广告一样，广告告知并不是自古“超级明星一条路"。在近期的广告里面，可口可乐的本土化实施力度越来越大，成果非常突出，吸引消费者效果再显。无论是刘翔还是腾海滨，在国内，最终风头应该都盖过了贝克汉姆、珍妮杰克逊等大牌国际体育和娱乐明星的广告效应。 当然，这里还不得不提的是，可口可乐公司还在每年元旦春节前后运用了人见人爱、体现中国民俗的阿福形象，节庆之日，贴在家门口，握在手心上，那份浓浓的本土文化之情，有谁能挡得住呢？ 三、推广以本土形象、本土文字、本土活动为依托 无论是酷儿果汁饮料还是冰露水，甚或是美味橙果粒饮料，虽然都是国际品质、国际品牌，但在消

8、费者的眼里，却永远是邻家风范，完全没有遥不可及的感觉。当酷儿形象玩偶进校园，“酷儿"与小孩子们一起学英语，并且街头巷尾都是酷儿形象制成的t恤、玩偶、气球时，酷儿还有自己的中文标识而不仅仅是“qoo"时，我们谁想到他是一个国外品牌？当我们看到的都是“dell"、“panasonic"、 “nestle"等英文标识时，我们见到最多的却是中文的“可口可乐"、“雪碧"、“芬达"、“酷儿"等字样，在任何一个销售的终端里，可口可乐公司也要求必须是中文标识而不是英文标识正对着消费者！ 推广只有以本土形象、文字、活动为依

9、托，本土化才能渗透到骨子里。2003年的奥运会火炬接力。虽然在北京有好几个奥运会top合作伙伴，但真正做到深入民心的可能只有可口可乐公司一个。除开现场的气氛营造、活动开展、人手一面中国的小国旗外，可口可乐还制造了一批纪念罐来纪念这次盛大的中国国内的火炬接力活动，可口可乐北京公司的宋泰山总经理甚至还担当了火炬接力手！ 国际化意识下的本土vi展示及形象，并不会抹杀国际品牌的国际形象，反而是相辅相成。“最本土的就是最国际的"，如果再加上一句：“最国际的一定也可成为最本土的"，跨国企业如果真能做到这两点，那么，企业离品牌营造的最高境界估计也就不远了。 四、竞争国际竞争本土竞争都能促

10、进企业成长 虽然可口可乐公司是国际大公司，但同样关注本土的竞争者，认真地研究本土的竞争能力与行为，无论是统领果汁饮料行业的统一、康师傅（顶新）公司，还是纯净水行业的娃哈哈与乐百氏，还是其他的一些国内饮料企业，可口可乐公司始终给予高度关注。这在很多跨国企业是不可思议的，在他们的市场调查中，根本就没有国内企业的任何资料！ 还记得金伯利（中国）投资有限公司的总裁邵青峰于2004年环球企业家高峰论坛上的感慨：“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方，竞争的立体感、复杂性，以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态，那么就无法对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。事实上，我认为不少跨

11、国公司已经缺乏一种学习的心态中国这本书很深很深，十年五年可能不一定学得到，需要五十年的时间才能学好。最重要的还是学到对消费者的理解、对市场的理解。日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔，很多跨国公司特别希望自己特别有中国特色，但其实前提还是对这个市场充分了解，才能把中国这盘棋融入到公司里面去。我们公司到现在用了十年时间，差不多花了一亿美金，都在学这个东西"。是的，跨国企业如果在中国没有学到对消费者的理解，对市场、对竞争的理解，都没有做到有中国特色，结果都在中国吃了亏，都尝试了失败的滋味。 五、升级大胆地与本土企业战略合作 当然，本土化的本质还有大胆启用本土人才，绝大部分

12、使用本地的原材料，也就是可口可乐公司提出的“think local，act local"本土化思想。这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版，那就是近期可口可乐公司开始与完全本土的一些小公司进行合作。在这里，就不得不提2005年四月份可口可乐中国公司与第九城市网络游戏公司的合作。 可口可乐公司与雀巢公司、与麦当劳快餐、与迪斯尼这些同样是国际巨头公司合作，这个大家都能理解，并且还可能会认为理所当然。但是可口可乐公司与一个本土的网络游戏公司进行大规模大范围的全国性合作，这个大家可能就难理解了：这是可口可乐公司自贬身价呢？还是确实“有病"

13、;，刻意让一些本土企业傍大树，让他们成长？ 应该说，可口可乐公司在具体执行时，也很少把自己当作一个大公司（这我在可口可乐公司时深有体会：层级简单，没有官僚主义，只是当作一个大家庭）。可口可乐公司与九城的合作，其实不单纯是两个企业之间的合作，而真正的是为开拓市场、满足消费者而走到了一起。可口可乐公司作为传统行业的企业，借力新兴行业的资源，做现代渠道网吧、贴近最具活力的青少年消费者，这也是再正常不过的。 很多企业将战略看得很高，觉得战略应该是高层制定而由下面去执行的东西，而可口可乐公司将战略看得很平实满足本土的消费者的需求；很多企业将合作考虑得很慎重，怕吃亏，怕自贬身价，只在同档次的企业里找合作伙伴，而可口可乐公司将合作当作将来无处不在的经营哲学，并且敢于大胆尝试，看得更高，当然走得更远。 跨国公司本土化的精髓在哪里？战略上不只是竞争战略，还要有大胆的合作精神；在竞争上不忽视、不轻视任何一个对手；在市场研究上不只是照搬国外经验，而是自有的现场走访、调查公司的、国际合作调查机构等的互相支持；在产品上适时推出市场适销产品，并进行本土化运作（深度分销等本土味极浓的操作）；在策略上，绝对的应用适合中国国情的模式（如快速消费品的车销、大蓬车、锣