浅析领导者“太忙”对企业可持续发展的影响

1、浅析领导者“太忙”对企业可持续发展的影响建立高效职能机构的原则白新春内容提要 忙和累，是绝大多数非公企业领导者长期以来说的最多的两个字，即使偶而在家休息，脑子里面想的还是工作上的事，其生活和工作已经没法分开了，用分身乏术、废寝忘食、日理万机、焦头烂额来比喻也不为过。近年来，由于市场竞争加剧，工作繁多、压力过大，又缺乏必要的休息，“亚健康”、“过劳死”事件在民企高管群体中频发。领导者“太忙” 的现象日益普遍化，这不仅是企业领导者健康与生命的“瓶颈”，也是企业生存与发展的“瓶颈”。忙中出错，忙必生乱；忙者，心亡也。心静生定，心定生慧。领导者头脑发热或冷静时体现的决策水平肯定不一样，这必然影响企业的

2、正常经营与可持续发展。本文旨在探讨企业领导者“太忙”的原因并通过建立高效职能机构予以克服或改善。关键词 领导者 机构 原则 管理模式 可持续发展一个企业，当具有一定规模时，为了实现一定的效益目标，就需要众多的人来分工协作，为使这种分工协作在有序、高效的状态下顺利进行，还需要设置若干必要的职能机构。但这些机构设置后，能否真正发挥作用却是许多企业的领导者面临的一个难题。诸如：执行力弱、效率低，自己几天不在企业就乱套等现象，给企业的正常运营带来了负面影响。而许多企业的领导者却头疼医脚，反而把这些现象的根源归咎于副职或中、基层干部的不负责任和员工的素质低下。其实，这些现象都是因为企业的领导者在职能机构

3、设置时或机构运行过程中，忽视或破坏了以下原则所导致的。一、任务、目标原则设置机构是手段，为了划分工作范围和明确职责权限。完成一定的任务，实现一定的目标才是目的。二、统一指挥、分级管理原则在命令统一，不能政出多门的前提下分级管理，既不能多头领导又不能事必躬亲。应做到：1、 正职领导副职。这是保证命令统一的条件，对管辖范围和工作量相对较小的机构不设置副职或只设一助理。2、分级领导，逐级负责。每个机构或个人，只接受一个上级的命令和指挥并对他负责，一般不越级指挥、越级汇报工作，除非发生特殊情况。但可以越级检查和越级申诉（遇正常汇报拖拉或无果时）。只有这样，才能形成“指挥链”和“管理网”,使每个机构（个

4、人）各尽其能、各司其职、各行其权、各负其责，工作既无重叠，又无空白。3、领导要做领导的事。在军队里，战略是帅的事，战术是将的事，在企业同样如此。因为，一个人的精力、时间毕竟有限，不可能包揽一切事务。此外，不仅上级领导不能把下级领导的事揽过去干，而且下级领导也不能把其下属的事揽过去干。否则，一是造成无能或得过且过的下级、下属，不利于培养和发现人才；二是上级染在事务圈子里忙得焦头烂额，抓了芝麻丢了西瓜，而下级、下属却无所适从，无权管事也不敢负责，只能事事请示或等待观望，必然导致整个管理系统效率低下，企业“一把手”在与不在工作状况和效果大不一样；三是给下级、下属的心理上造成上级不信任自己的感觉，阻碍

5、其积极性和主观能动性的发挥，甚至消减领导者的向心力和员工对企业的忠诚度；四是越级指挥和越级汇报必然导致架空中层领导，这样就失去了设置该职能机构的目的和意义。4、建立科学、宜行的管理模式并持之以恒。企业的管理模式（企业章程、规章制度、操作流程）如同火车的轨道，也如同国家的法律，在企业内一经颁布，包括老板在内的任何人都不得随意践踏，否则必然形成没有规矩的不良风气，继而滋生腐败、导致混乱，最终会危及企业生存或阻碍企业的可持续发展。但管理模式不适合于促进企业发展时，要及时完善修订。建立科学、宜行的管理模式，是企业杜绝人治，健康、高效发展的基础之一。因此，企业要具体、有针对性的建立各个工作环节的规章制度

6、和业务操作流程，并明确每个工作人员的岗位职责与考评办法，使每个环节的工作都既有章可循，又有努力的目标，把“必须做什么和不能做什么”结合起来，如此就不会因为某个级层的领导不在而耽误正常工作，每个人的工作质量和绩效都得到及时、客观、公正的评价及相应的奖罚，而且这个评价体系要建立在“承认人有惰性和能力有差别”的基础上，才能既消除分配上的“大锅饭”和用人上的“铁交椅”，又能起到用动力和压力激发人的潜能并提升其积极性的作用。这样方可便于企业领导者对企业运营和员工工作状况进行调控，即使出现关键岗位的员工流动或流失也不会影响企业的正常运营，还可有效防止个别心术不正者“拉山头、搞帮派”形成“诸侯经济”，导致失

7、控局面。此外，有了科学、宜行的管理模式，不仅要坚持下去，还要遵循热炉法则近则警示、触则烫伤，而且不论几次、何人均无例外。试想，军纪不严明的军队无战斗力，那么制度不严明的企业何来竞争力？三、领导幅度和层次原则幅度和层次的关系成反比，减少幅度必然增加层次。下层的管理幅度一般大于上层。其决定因素是：1、工作的难易、繁简程度和责任的大小；2、管辖范围、内容和工作量及其周期；3、领导者的水平（管理能力和领导艺术）；4、被领导者的素质（学历、业务技能、心态及责任感）；5、管理系统的内、外部环境（企业文化和本地区社会风气）。四、能级相符、权责统一原则1、能力和级位要相符。能大于级会压抑其积极性，造成人才的浪

8、费和不满；能小于级，完成不了那个级位的任务，势必影响整个管理系统的效率。如同将一把削铁如泥的宝剑交给一个不会武功的人而发挥不了应有的作用。2、权利和责任要一致。机构负责人一旦选定，就要用人不疑，负多大责任，就相应授予多大权限。权大于责，会造成滥用权力；权小于责，会失去尽责的主要手段，无法履行职责，造成责任落空，工作无绩效。特别是机构负责人若只有管事的责而无管人（考评和奖罚）的权，那么事肯定管不好。就好象派一个被捆住手脚的人去跟别人打架，失败是必然的。有位管理学家说：“一个有才能的人，在落后的组织结构中是发挥不出作用的”。五、执行与监督机构分设的原则执行者必须执行或遵守企业的规章制度和业务流程、

9、准确无误的贯彻落实上级领导的决策或指令，为保证这两点，就必须有监督者（可同时监督多个执行者）。否则，执行不执行无人过问，执行的好坏没有赏罚，形成“制度虚设，有布置没检查，管理不到位”的混乱和无效局面。此外，有效监督的前提是，监督者不能受执行者管辖和制约，而且能力及责任感强于执行者。因为，监督者一般很少被再监督。六、责任与利益的顺向原则有两层含义：一是责与利的结合，负多大责任就相应得多大利益，不能责任大的比责任小的利益还小或是一样。二是没有必要对每个执行机构或个人都对应设置监督者，有些任务由于自身的性质关系，只要注意责任和利益的顺向性，就能使其具有客观上的自我约束力。因为，他要尽的责任和他的利益是顺向一致的不尽责就无利，尽多少责得多少利。如项目承包制和计件工资制。在这种情