如何制定科学的薪酬体系

1、如何制定科学的薪酬体系 不患寡，患不均 自己的付出与所得自己的付出与所得 & 别人的相比较别人的相比较左边右边左边右边 不公平不公平左边右边左边右边 投机取巧投机取巧只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平。只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平。 最常见的薪资给付不公平1平均主义不公平由于长期行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。2市场比较不公平有人说“跳槽”就是公司之间薪资水平比较的直接结果，虽然过于绝对，因为员工离职的原因多种多样，美世的专项调研表明，薪酬仅列导致离职

2、原因的第六位但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研，就是为帮助企业了解薪酬市场信息，以便作出竞争性调整。3差距不合理不公平差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。有一位采购主任，平时拿着一份不错的薪水，倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理，也就是他的顶头上司的 薪资，竟然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“二传手”，有什么事都“”给他干，使他再也不能忍受，愤而“立誓”跳槽。可见，薪酬本身是让这位采购主任满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。4模糊工资不公平“给红包”的作法曾经甚

3、至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。5谈判工资不公平通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力

4、资历不相匹配的结果。因此，在美世咨询公司著名的人力资源管理模型3模型中，职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。（薪酬设定）职位能力绩效薪酬怎样实现公平的薪酬体系其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在美世咨询公司著名的人力资源管理模型3模型中，职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。按岗位付薪，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估和职位薪资三个部分。职责澄清也就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承担的职责、内外部沟通网络以及对该职位任职资历、能力的规范描述，通常会使用职位说明

5、书等类似的管理工具。职位说明书是规范描述职位分析结果的工具，具有统一规范的格式，写法也很有讲究，尤其是在职责描述栏里动词的选用，将决定在整个任务中该职位承担的职责范围。在这里要强调的是职位说明书并非是人力资源部门或直线管理者强加给任职者的，而是应由管理者和任职者双方沟通后达成一致的结果。双方一致认定的职责，是公平、满意的薪资给付的前提。当然，职位说明书除了作为岗位薪酬的最主要依据之外，还可以作为招聘、业绩管理和职业发展规划的辅助工具。职位说明书上都会对职位名称有一个明确，例如部经理，部主管等，有很多企业都是利用这些抬头来定薪的，即经理作为一个薪资等级，主管作为一个薪资等级等。但这只是较为粗略的

6、做法。为了更加精确的衡量职位之间的重要度差别，区分此经理与彼经理之间应当存在的薪酬差异，尤其是级别之间的合理薪酬差距，必须对职位进行科学的评估。职位评估是针对职位的一些重要因素进行抽象后，再给予量化的分析与评定。在企业进行职位评估时，而应以组织结构图为基础，职位说明书为对象，以保证评估的公平性。评估时，可以借鉴已经成熟的职位评估系统，也可以自己开发系统，或干脆采用“德尔菲法”成立评估专家团进行背对背打分，对职位进行评估。美世咨询公司采用的职位评估系统是自行研发的工具，是根据数千家公司的评估测试结果，由近百位高级咨询师与人力资源管理专家通过研究分析而总结的方法。经过了三个版本的升级，目前应用的这

7、个系统仅有四个评估因素，十个维度，在保证评估结果的准确性的前提下，从使用者出发，力求简便、易学、易用，并且已经有成熟的软件作为评估操作工具。在具体实施职位评估时，有几点注意事项：1）成立评估委员会进行公平评估，并保证评估工作的推行；（薪酬管理）2）一定是评估“职位”而非“任职者”；3）挑选有代表意义的典型职位进行评估，以免特殊职位的一些非普遍因素扰乱整个系统；4）评估职位应由上而下；5）任何人不能评估自己的职位；6）评估结果应通过内部平衡性检验 按照评估结果给职位进行排序和部门之间的职位匹配图的检验达到平衡以后，评估结果应取得最高管理人层的批准方可推行。在取得职位评估结果以后，划分出职位级别，

8、就可以模拟内部的薪酬曲线了。此时一般参照的标准有两个，一个是企业本身的付薪能力，二是市场的薪酬水平。由于整个人才市场的开放程度越来越高，在进行企业内部管理时必须更多地考虑市场竞争因素。因此建议企业在制定薪酬政策的时候要考虑市场水平，作出合理的定位。配合薪酬调研回归曲线，如果企业定位在中高线（75分位），理论上讲，该薪酬水平可以吸引市场上75的人才。在这里有四点需要注意： 1）回归曲线上的点不是真实薪酬数值，它是为了企业能够使薪酬等级平滑而用指数公式模拟回归的结果；2）企业内部的薪酬曲线应当是等比曲线，而不是等差直线，这样才可以整条曲线上各个点的导数相等，以保持公平和激励性。举个例子，基本薪资是

9、1000元时，调薪100元是有激励性的；而当基本薪资是10000元时，调薪100元是没有激励意义的。所以薪酬曲线应呈等比数列上升，而非等差数列。按照美世咨询在中国7年的薪酬调研结果，通常这个等比数列的上升率为15左右。少数激进型的企业可以达到30。3）薪酬级别应是一个范围，而不是一个点，否则就无法体现不同的任职者在同样岗位上的差异了。通常薪酬范围的差距为50，也就是说同一级别最高薪酬水平是最低水平的15倍。4）薪酬级别之间应当有部分重叠，以为任职者提供更多的发展机会：升职或提升能力。而且也利于企业向超过或低于岗位要求的任职者给予适当的薪资（并不是总能找到恰好符合职位要求的人员的）。重叠过少容易

10、引起官本位现象；重叠过多则不利于鼓励任职者承担更多的责任。一般重叠不超过3个级别是一个衡量标准。随着人力资源与薪酬管理的发展，越来越强调宽幅薪酬制度。可以把以前窄幅薪酬政策中2个甚至3个级别合并起来，成为新的宽幅级别。在宽幅管理中，将对职位本身的强调逐渐向个人能力转移，而这将是美世的3薪酬管理模型中的“为能力付薪”的讨论范畴，在此就不赘述了。薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析薪酬体系如何与绩效评价体系如何挂钩这个问题之前，必须搞明

11、白企业绩效评价体系的构成部分。（薪酬计划）能力评价指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质任职资格评价体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。科学的绩效评价体系包括以素质模型为核心的以KPI为核心业绩评价体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。 一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位

12、工资。这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们

13、称之为员工价值。 通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。 1）回归曲线上的点不是真实薪酬数值，它是为了企业能够使薪酬等级平滑而用指数公式模拟回归的结果；2）企业内部的薪酬曲线应当是等比曲线，而不是等差直线，这样才可以整条曲线上各个点的导数相等，以保持公平和激励性。举个例子，基本薪资是1000元时，调薪100元是有激励性的；而当基本薪资是10000元时，调薪100元是没有激励意义的。所以薪酬曲线应呈等比数列上升，而非等差数列。按照美世咨询在中国7年的薪酬调研结果，通常这个等比数列的上升率为15左右。少数激进型的企业可以达到30。（薪酬相关）3）薪酬级别应是一个范围，

14、而不是一个点，否则就无法体现不同的任职者在同样岗位上的差异了。通常薪酬范围的差距为50，也就是说同一级别最高薪酬水平是最低水平的15倍。4）薪酬级别之间应当有部分重叠，以为任职者提供更多的发展机会：升职或提升能力。而且也利于企业向超过或低于岗位要求的任职者给予适当的薪资（并不是总能找到恰好符合职位要求的人员的）。重叠过少容易引起官本位现象；重叠过多则不利于鼓励任职者承担更多的责任。一般重叠不超过3个级别是一个衡量标准。随着人力资源与薪酬管理的发展，越来越强调宽幅薪酬制度。可以把以前窄幅薪酬政策中2个甚至3个级别合并起来，成为新的宽幅级别。在宽幅管理中，将对职位本身的强调逐渐向个人能力转移，而这

15、将是美世的3薪酬管理模型中的“为能力付薪”的讨论范畴，在此就不赘述了。二、根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。绩效工资的增幅应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档；员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。如下表： 其中：P为调薪幅度，P3P2P1； 表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资

16、区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。 在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效工资，例如：员工的绩效工资=绩效

17、工资基数个人绩效系数部门绩效系数公司绩效系数。这说明了工资分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资可以两头伸缩，随着公司与部门的经营业绩上下浮动。三、根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。 在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了员工所担任的职位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。 什么是战略性薪酬管理 战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现

18、的活动。 实施战略性薪酬管理的意义 1.实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要 市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。 2.实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要 企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。 3

19、.实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要 企业使命和企业愿景决定企业的发展战略，其中，制度建设对企业发展战略起到了巨大的支撑作用，这些制度主要包括：战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度、财务会计管理制度、新型用人管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。科学管理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。(见图一) 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理的内容 战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相

20、应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬管理，有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向，充实体系的内容，提升体系的效能。与此同时，人力资源开发管理体系的健全，也有利于薪酬管理制度的改进完善，更好地发挥薪酬管理的作用。人力资源开发管理体系。(见图二) 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载战略性薪酬管理与执行力、竞争力 1.执行力和竞争力 执行力是指企业组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力。执行力就是在企业战略指导下，做正

21、确的事，正确地用人，正确地做事，在把事做好的过程中能力的具体体现。执行力直接关系到每一个企业的生存和发展。“一打纲领比不上一步行动”，再好的战略，如得不到认真执行，则只能是水中月、镜中花。 竞争力是指企业所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业比拼、竞赛不败下风或略胜一筹的能力。竞争力通过企业家和企业员工的共同努力，可以形成为核心竞争力，这是竞争诸要素中最重要的要素。核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的能使企业保持长期稳定竞争优势，获得稳定超额利润的能力。它是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合系统。核心竞争力关系到企业的长盛不衰，在市场竞争中始终处于上游或领先地位。

22、执行力包含在竞争力之中，竞争力内涵于核心竞争力之中，或者说，核心竞争力是竞争力的集中反映。与核心竞争力的关系可以用以下公式表示.知识力加执行力等于竞争力；知识力加创新力加执行力等于核心竞争力2.2.双方关系双方关系 战略性薪酬管理以企业战略为指导，以组织机构岗位优化为基础，以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的，以绩效管理为薪酬实际发放的依据，对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。 执行力和竞争力是两种能力，这两种能力说到底靠人，靠企业全体人员的智慧、才能、潜力的发挥，靠企业全体人员知识、技能以及各种能力的实际运用。因此，战略性薪酬管理直接影响着、制

23、约着执行力、竞争力的大小。执行力和竞争力的提升，在不同企业、不同阶段会有不同的需要，比如：当执行力由于激励不及时、不到位受影响而削弱时，就应完善薪酬分配制度，使之及时并加大正向激励力度；当执行力由于偏低目标或质量差时，就应明确相应的处罚办法，以负向激励约束此类行为。又如：当竞争力主要因为知识力欠缺时，就应在薪酬分配中加大对鼓励员工学习、更新知识、提高能力的激励力度；当核心竞争力由于创新力不足受损时，就应针对提升创新力构建相应物质鼓励等办法，鼓励全体人员特别是关键、重要岗位人员发挥创造性、提升创新力。 战略性薪酬管理系统与执行力管理系统、竞争力管理系统，在一些方面是相互交叉、重叠的，不可分割，在

24、运行机制上也相互交叉、相互影响、相互作用。因此，要将战略性薪酬管理系统与执行力、竞争力管理系统有机联系起来。 3.重视发挥战略性薪酬管理对执行力、竞争力的促进作用 从企业全局和科学管理体系角度，把握三者的位置和相互关系。首先，着力发挥好战略性薪酬管理对执行力的促进作用，这是所有企业都需要解决的问题，以确保企业的生存及相应发展；其次再发挥好战略性薪酬管理对核心竞争力的促进作用，这是一流企业当前要解决的问题，以确保在市场竞争中继续处于优势地位；也是其他企业今后要解决的问题，以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持续发展。 如何实现战略性薪酬管理 1.通过战略性薪酬管理增强执行力 (1)要明确思路，即

25、从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统相交环节，理顺二者关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。 (2)要理顺二者关系。 一是从企业科学管理体系着眼，了解把握战略性薪酬管理系统与执行力管理系统、竞争力管理系统在企业科学管理体系中的位置。(见图三) 二是了解这三个系统各自的构成，其中，战略性薪酬管理系统由八个部分组成，执行力系统由七个部分组成，两方面有些环节是相互交叉和重叠的。 三是将相交环节的建立健全有机结合起来。执行力系统的目标与薪酬系统的策略应衔接，即薪酬策略应服从企业发展战略和执行目标，根据战略和执行目标的要求选择薪酬策略；执行力系统的组织结构与薪酬系统的

26、组织结构应一致，即根据企业战略、流程优化组织结构，以此作为增强执行力和建立薪酬制度的基础；执行力系统的结果评估反馈改进系统与薪酬系统的绩效管理制度应一致，即二者的评估对象、评估标准、反馈改进措施应一致，以此作为评估执行结果和实际发放薪酬的相同依据。 (3)有针对性地调整改进薪酬制度，促进增强执行力。 一是将薪酬系统的有关组成部分与执行力系统的激励系统对接，首先将薪酬分配功能发挥环节与执行力激励系统对接，使其功能作用与执行力结果好差相一致；然后将薪酬制度、形式的确定、薪酬关系的调整、薪酬的实际发放和薪酬体系的完善与执行力激励系统衔接起来，按其要求作出相应变动。 二是根据执行力系统的需要确定薪酬管

27、理的重点。即围绕执行程序、梳理执行中存在问题，寻找出在哪一个或几个环节存在问题，并对问题轻重排出顺序。(见下图) 三是对问题相关人员及其薪酬分配制度等进行分析，看执行力受影响的原因是由于哪一部分人的积极性、主动性未调动造成？其薪酬制度、形式等方面存在何问题？应如何解决？或者全体人员及其分配制度存在问题，应如何解决？如是执行基础、程序、手段方面存在的问题，则与薪酬分配关系不大，应从其他方面考虑解决问题的办法。四是解决相关薪酬分配问题，增强执行力。将薪酬管理与执行力衔接，主要是解决薪酬发放与完成绩效的关系问题，尤其要关注员工的实际贡献大小和业绩好差，也即执行的结果。为此，要把薪酬分配与绩效考核紧密

28、挂钩，根据绩效结果实际发放薪酬；同时要根据绩效结果对执行力的作用的大小，相应调整薪酬支出的额度，使之形成正相交关系；此外，还要改进分配形式，提高分配的时效性，使薪酬分配向对执行力起作用大的岗位、人员倾斜。 2.通过战略性薪酬管理提升竞争力 (1)要明确工作重点。竞争力包含了执行力，核心竞争力以竞争力为基础，更强调创新力。通过战略性薪酬管理提升竞争力，主要是在采取薪酬激励措施提升知识力、开发创新力上下工夫。它与增强执行力的重点不同，后者主要关注并解决当期或短期薪酬激励问题，关注劳动效率、劳动成果和实际贡献，关注物化劳动形态以及流动形态；前者主要关注并解决中长期薪酬激励问题，关注企业全体人员知识、技能的提高、潜能的开发和创造性的调动，关注潜在的劳动形态和流动的劳动形态。 (2)