可口可乐与百事可乐在中国的营销策略分析

1、可口可乐与百事可乐在中国的营销策略分析 目录一、发展历史 3 1、可口可乐 3 2、百事可乐 4二、在中国的营销策略 1、多元化品牌策略 5 2、本土化策略 5 3、可口可乐的特许经营策略 6 4、可口可乐的强强联合策略 6 5、百事可乐独特的音乐推销 6 6、百事可乐的大手笔公关和可口可乐的社会公益策略 7 7、广告策略 8三、可口可乐与百事可乐在中国市场营销的主要问题及解决方案 9摘要：1928年、1981年可口可乐和百事可乐分别进入中国市场。在中国，百事可乐依然处于挑战者的地位。双方在中国市场采用了各自的营销策略。双方都采用了多元化和本土化的品牌策略，但可口可乐凭借多年的特许经营经验，在

2、渠道经营方面具有优势。百事可乐则凭借其独特的音乐推销，强调着自己的品牌是属于年轻一代，以此来与可口可乐抗衡，双方各有优劣。关键词：百事、可口、中国、营销策略正文：可口可乐与百事可乐在中国的营销策略分析1886和1894年两个美国药剂师误打误撞发明了百事可乐和可口可乐，之后的一个世纪，两大品牌统治着全球的饮料市场。 1、 发展历史1、可口可乐1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰S彭伯顿试制出一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐（Coca cola）。1888年，一位名叫阿萨G坎德勒的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权

3、，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐之父。可口可乐公司于1892年在亚特兰大召开了第一届股东年会，有四位股东出席。当时的年销售额为49676.30美元。资产负债表上的资产额为74898.12美元，手头现金为11.42美元。1919年，以欧尼斯特.伍德洛夫为首的投资者们用2500万美元买下了这家公司。到了1923年，他的儿子罗伯特.伍德洛夫成为这家公司的总裁。他60多年的领导为这家公司赢来了新的曙光。1923 年，罗伯特伍德鲁夫接任公司总裁，他的目标是使可口可乐走向全球。同时加强质量管理，改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。1928可口可乐开始在中国天津及上海装瓶

4、生产。2、百事可乐 百事可乐最初于1890年代由美国北加州一位名为布拉德哈姆的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可乐坚果制成。该药物最初是用于治理胃部疾病，并于1903年6月16日将之注册为商标。该药剂师在药房内提供饮品给客户享用，百事可乐的名气由此而起。1931年，百事可乐被Loft糖果公司收购，使它能再度在市场上出现。1932年，无力支撑的百事派人晋见可口可乐公司的总裁，提出以5万美元的价格将百事可乐出售给可口可乐。可口可乐总裁哈哈大笑，认为百事可乐不值那么多钱，谈判也因此失败。但是这一笑，却笑出了后来在全球市场与他们交相辉映、并驾齐驱的另一个世界级名牌。

5、1981年，百事可乐与中国政府签约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，正式进入中国市场。2012年世界500强企业排行榜，百事可乐公司排名133位，可口可乐公司排名212位。翻开可口可乐的发展历史，有很多光辉灿烂的篇章。最令人感动的莫过于二战期间，象征着美国精神的可口可乐公司庄严承诺：美国大兵可以包括战争前线内的任何地方以5美分的价格买到可口可乐。为了这个承诺，很多可口可乐的员工失去了生命。当1945年战争结束的时候，大批美国人成了可口可乐的忠实拥护者，可口可乐也由此将他最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场。1963年，战争的阴影渐渐从人们心中消散，百事可乐将目标受众瞄准二战

6、后生育高峰期出生的一代人，BBDO广告公司和百事可乐合作，并为其提出了“百事新一代”的广告策略。将自己的品牌定位为业已长大并不断增加的“婴儿潮”人口，强调着自己的品牌是属于年轻一代，并通过名人代言、广告设计等方式进一步强化自身的年轻形象。这一举动显然赢得了年轻一代的心，可口可乐也因此成为老气、守旧的代名词。此后的百事可乐延续着由世界各地最红的一线明星代言的营销策略，对此可口可乐在面对百事可乐年轻化的品牌定位几乎没有招架之力。2005年12月12日，纽约证交所更是呈现了历史性的变化：百事可乐股价攀升，市值被推上了创纪录的984亿美元，一举超越了可口可乐。2、 在中国的营销策略1928可口可乐开始

7、在中国天津及上海装瓶生产。1981年，百事可乐与中国政府签约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，正式进入中国市场。在中国，百事可乐依然处于挑战者的地位。1、 多元化的品牌策略目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。可口可乐的旗舰品牌有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源、原味茶饮料、冰露等。就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。2、 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势，具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化则是一个长期的过程。

8、百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和管理经验，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满勃勃生机的饮料市场。目前，直接从事百事可乐和可口可乐饮料行业的中国员工近2万人 ，同时，拥有至少五倍与这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商的渠道参与有关业务。本土化战略具有得天独厚的优势，一是熟悉商情, 包括街区、商家情况、购买习惯等, 能使可口可乐饮料的

9、销售工作尽快融入当地环境; 二是影响范围大, 当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响, 对其工作拓展提供帮助; 三是队伍稳定, 当地员工在本地安家, 无后顾之忧, 工作心态稳定, 可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以, 两家可乐公司的所有办事机构, 里面的具体操作人员全都是本土人。不只是人员的本土化，在品牌的包装和广告都在尽力本土化，在本土品牌的所有包装和广告中，都注明了“可口可乐公司荣誉合作”或“百事可乐公司荣誉合作”字样。这实际是在提升和强化公司品牌，此外，与本土品牌饮料友好的合作关系，以及本土品牌饮料特有的亲和力，是其有更好的人缘、地缘。另外，在保持一线品牌的同

10、时，使得二线品牌不但可以从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可以保持自己的个性，有对市场形成多方面的渗透，占领不同的细分市场，最大限度的发挥品牌的市场力量。3、 特许经营策略特许经营模式是可口可乐与当地合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同, 由当地合作伙伴在特定区域内生产销售可口可乐系列产品, 并协助进行品牌维护和发展一种模式。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题, 同时还极其巧妙地实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。百事可乐同样采取特许经营的经营方式，但难以与可口可乐匹敌。4、强强战略联盟策略可口可乐善于强强联合推动产品营销, 在与可口可乐公司联盟的企业中, 既有麦

11、当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等老牌国际知名企业, 也有联想等新兴企业。而百事公司则与多个快餐企业联合，近期百事与康师傅的联盟使可口遭到强劲挑战。通过与这些先进企业联盟, 可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式, 扩大品牌和产品的范围, 探索新的市场机会和进入高增长的市场。这种营销策略通过异业联盟突破行业限制使双方都找到共同的利益交叉点。5、百事可乐独特的音乐推销“每一次选歌和出唱片，我都有自己的选择。追风，那不是我的性格。每一个人的有自己的选择，我选择百事。”刘德华1998年，百事可乐推出最新的蓝色包装，随着珍妮、杰克逊、马丁、王菲、郭富城的联袂出击，掀起了“渴望无限”的蓝色风暴。郑秀文、F4

12、、周杰伦等的加盟使百事可乐广告成为备受中国消费者欢迎的广告。由于历史原因，百度难以在年长顾客的品牌忠诚上与可口竞争，所以百事强调着自己的品牌是属于年轻一代，百事独特的音乐推销显然抓住了年轻人的心。百事可乐的音乐推销成功在于它感悟到了音乐的沟通魅力，这是一种互动式的沟通。好听的歌曲旋律，打动人心的歌词，都是与消费者沟通的最好语言。有了这样的讯息，品牌的理念自然也深入人心。6、百事可乐的大手笔公关和可口可乐的社会公益策略长期以来，百事可乐始终致力于建设“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心赞助体育赛事及其他公益事业。可口可乐认为, 公益营销就是以关心人的生存发展、社会进步为出发点, 借助

13、公益活动与消费者沟通, 在产生公益效益的同时, 使消费者对企业的产品或服务产生偏好, 在作购买决策时优先选择该企业的产品的一种营销行为。公益营销并不是一个个单纯的公益活动的叠加, 可口可乐通过一个个公益活动的持续, 产生1+ 1 2 的效果, 是一个整体系统工程, 贯穿整个营销环节。很难说那种策略更好，但这种营销策略为百事可乐和可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度。7、广告策略广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。据调查: 82.2%的消费者对可口可乐的品牌认知是通过广告获得的。百年品牌历史的可口可乐以其巧妙的广告创意锻造了亲切的产品形象。可口可乐的目标消费群主要是年轻人, 因此走年轻化路线, 极

14、力体现可口可乐年轻化的本色就成为可口可乐广告表现的重要记忆点。因此, 可口可乐曾经聘请港台和内地的当红年轻明星为其品牌代言。针对可口可乐的大打广告牌，百事可乐将人力、财力和物力集中在几个重点城市，大肆进行立体式广告宣传进攻，所选择的重点是这些大城市中的高校、名校。年轻人中消费力较高的就是学生。因此，百事可乐在高校内设立自动售货机，出资建立公共设施等抓住主要矛盾的主要方面，是百事可乐成功的秘密。百事可乐建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站，以游戏、音乐、活动为主题，其背景则依然是创新的标志和年轻的蓝色。比之余可口可乐的传统广告，百事可乐的网络广告较为活泼，无论是画面构图，还是动画运用，都

15、传达着一种“酷”的感觉。从NBA到棒球，从奥斯卡到古墓丽影游戏和电影，百事可乐的网络广告总能捕捉到青少年的兴趣点和关注点。可口可乐百事可乐1、多元化的品牌策略旗舰品牌有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源、味茶饮料、冰露等。百事可乐、七喜、美年达和激浪等还涉足运动用品、快餐以及食品等。2、本土化战略 在品牌的包装和广告都在尽力本土化，在本土品牌的所有包装和广告中，都注明了“可口可乐公司荣誉合作”字样。 百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，可以肯定，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。3、特许经营策略特许经营模式是可口可乐与当地合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同, 由当地合作伙

16、伴在特定区域内生产销售可口可乐系列产品, 并协助进行品牌维护和发展一种模式。百事可乐同样采取特许经营的经营方式，但难以与可口可乐匹敌4、强强战略联盟策略可口可乐善于强强联合推动产品营销, 在与可口可乐公司联盟的企业中, 既有麦当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等老牌国际知名企业, 也有联想等新兴企业。百事公司则与多个快餐企业联合，近期百事与康师傅的联盟使可口遭到强劲挑战。5、百事可乐独特的音乐推销由于历史原因，百度难以在年长顾客的品牌忠诚上与可口竞争，所以百事强调着自己的品牌是属于年轻一代，百事独特的音乐推销显然抓住了年轻人的心。可口可乐公司虽然也宣扬年轻化，采用一线音乐明星进行宣传，但效果难以与百事匹

17、敌。6、百事可乐的大手笔公关和可口可乐的社会公益策略百事可乐始终致力于建设“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心赞助体育赛事及其他公益事业。可口可乐通过一个个公益活动的持续, 产生1+ 1 2 的效果, 是一个整体系统工程, 贯穿整个营销环节。7、广告策略可口可乐的目标消费群主要是年轻人, 因此走年轻化路线, 极力体现可口可乐年轻化的本色就成为可口可乐广告表现的重要记忆点。百事可乐将人力、财力和物力集中在几个重点城市，大肆进行立体式广告宣传进攻，所选择的重点是这些大城市中的高校、名校。年轻人中消费力较高的就是学生。3、 可口可乐与百事可乐在中国市场营销的主要问题及解决方案作为世界顶级

18、跨国企业的可口可乐公司和百事可乐公司在中国市场本土化的中国营销策略应当说是极其成功的。然而，当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。1、 可口可乐：渠道运作中的统一协调及其利益分配问题特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。可口可乐在中国市场，除台湾和香港地区以外，共计与三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂。也就是说，可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。解决方案：在保持当前现代渠道组织结构调整中国营销策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。其次，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保