如何建立研产销一体化营销组织

1、如何建立研产销一体化营销组织主题q 如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）直线职能制的局限性q第一部分1、直线职能制的组织设计2、直线职能制组织的极限q 1亿美元q 1000员工q 多品种经营q 混乱与失效q 改变组织方式3、直线职能制组织的失效机理q 四位一体的障碍q 第一个障碍：内在的统一性q 第二个障碍：部门专业化q 第三个障碍：人员专业化4、第一个障碍：内在的统一性q 统一于市场（松下、IBM）q 统一于技术（日立、索尼、本田、惠普）q 推拉功能（H）q 原理（创造与发明）q 渊源（理念与长处）q 资源配置（手机）q 组织方式（推广与推销）产品顾客市场导向：推销技术导向：推广5、第

2、二个障碍：部门专业化q 部门内压力q 部门间边界q 企业转变成专业化部门王国q 最终利润责任落空q 等级结构条件下的秩序1. 鼓励错误行为2. 禁止正确行为6、第三个障碍：人员专业化q 立场、观点、方法q 优秀的工匠1. 高水平的市场研究2. 最现代的会计制度3. 科学的人事管理4. 完善的工艺 7、直线职能制组织的出路q 迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：q 其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。事业部制改造的难点q第二部分1、事业部制运行模式q 战略层与实施层分离q 高管团队的发育q 事业部长的选拔q 资产的界定q 预算体系的建立q 权力体系的改变（纵向与横向）q （参阅下图）

3、公司高层决策机构1、公司可投入资源2、市场增长速度3、市场潜力与特性4、事业部可能占据的 竞争位置5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化）公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务） 公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）正常获利总额： （二次分配）（毛利润额0.12投资额） 0.45（0.70主要指标 0.30辅助指标）劳动获利总额： （一次分配） 0.02 销售收入消费基金 （80%） 1、员工工资总额 （40%） 2、事业部长及要 员工资总额 （40%）发展基

4、金 （20%）成果与兑现： （经济责任）1、市场责任2、利润责任事业部基本工资总额（事业部自行提取） 事业部利润管理体系 （考评体系）公司高层决策机构目标：事业部的扩张或活力基准：事业部占用或使用的 资本金资源（投资额）考核目标：1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0）2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4） （预期销售额） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3）超额获利总额： （三次分配） 0.55超额利润对事业部追加投资总额（充实事业部的发展基金）四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源根据决定审核/建议分析/评价监督/指导反映/报告经营与管理： （运行资源）1

5、、经营职能/研产销2、管理职权/人财物导向与承诺：1、事业部发展规划2、事业部年度事业计划3、事业部年度预算委托支持架构测算求助支持 四项要素：目标/规模/结构/人才战略决策层与战术执行层分离1、经营领域；2、投资方向；3、1000万元以上 投资立项；4、事业部长、以 及财务、人事、 营销等主管；5、事业部经营目 标与方针；6、基本规章制度。2、事业部制改造的现实难点q 品种规模不均衡（R、M、D）q 产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同q 权力再分配（法人治理结构）q 利益再分配（现代组织原则）3、事业部制改造的现实问题q 资源共享与责任压力q 不完全事业部制q R&Dq 制造中心

6、（OEM）q 矩阵制结构1. 高速公路与航空港2. 家庭父母共管（参阅下图）品类经理制的实践q第三部分1、品类经理制的组织设计q 网络资源共享（T、H）q 品类（产品或品牌）代言人q 品类经理制2、品类经理制的条件q 责任结构的组织q 权力结构的组织q 三个和尚q “寡妇制造者”职务中心总监制的错误q第四部分1、“中心总监制”的组织设计2、 “中心总监制”的实施难点q “控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？q 如果没有，就无所谓“控制”。q 如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多头领导”。q “各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 q “各中心”就是一个个“大部门

7、” q “大部门”之间的协调必然落到“决策层”3、 “中心总监制”的错误q 决策层陷入“日常经营管理的决策”之中q 支配资源的权力上移q 控制层不是面向“流程”的控制q “中心总监制”的实质是“直线职能制”q “中心”不为业务流程与最终成果承担责任4、“中心总监制”的实施条件q 业务流程的贯通与规范q 信息系统的健全q “责任结构”的组织整体营销的组织q第五部分1、 研产销一体化的营销组织2、 核心业务统一于争夺市场研发研发制造制造营销营销核心业务核心业务 - - 统一于争夺市场统一于争夺市场3、 支持业务统一于“核心业务”4、其他业务统一于“支持业务”战略战略纪审纪审政工政工财务财务信息信息

8、安全安全人事人事管理管理营销组织的设计q第六部分1、营销组织设计的目标q 近期谋求“点 / 线（流程）效率”；q 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。2、线（主流程）效率的含义q 各环节“出货”尽可能的快与多；q 各环节“存货”尽可能的不多与不少；q 使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。3、主流程效率的财务意义满足一个企业生存的必要条件：q 提高“利润额”；q 提高“资金利润率”；q 提高“现金流量”。4、设计的要点q 以营销为龙头q 进行部门价值排序q 进行部门定位q 确立部门责任边界与权限q 确立部门协同规则q 建立KPI考核评价体系q 建立基于绩效与贡献的分配体系5

9、、以营销为龙头q 任何企业只有一个经营重心q 以营销为龙头就是“统一于市场”q 营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”q 营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争q 按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同6、进行部门价值排序q 按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序q “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户7、进行部门定位q营销中心1.行政管理中心2.成本 / 费用中心3.销售收入中心4.销售利润中心q制造中心-成本中心q研发中心-费用中心8、营销责任与营销能力q总体营销的责任-市场责任与业绩责任q总体承担责任的能力如下所示：1. 产品力-节

10、奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间2. 分销力-市场地位（1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转3. 推广力-节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点4. 宣传力或品牌力-企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告5. 另外还有促销力、服务力、情报力9、营销中心的责任边界q 市场地位-（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）q 销售效率-（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）q 创新-（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率）q 降低销售费用-（强

11、化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）q 队伍建设-（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）9-1 营销中心的定位（示例）q 企业生产经营的龙头、企业最终客户代表、销售利润中心；q 打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造价值。9-2 营销中心的职能（示例）q 市场与品牌战略q 市场调研与分析q 品牌营运q 营销策划q 市场开拓与产品销售q 企业CI管理q 公共关系管理9-3 营销中心的权限（示例）q 产品生产计划的决定权q 产品价格的决定权q 品牌概念的决定权q 企业媒体运作的决定权q 外界媒体合作建议权q 企业CI建议权9-4 营销中心的K

12、PI指标（示例）q 市场占有率与覆盖率q 品牌价值提升与顾客满意度q 销售利润率q 销售费用效率比q 市场销售预测准确率q 应收帐款周转率q 企业美誉度10、确立研发中心责任边界q 新品推出的节奏与速度q 强化品种结构q 突出主打产品q 加强推广速度q 增加适销对路的新品10-1 研发中心的定位（示例）q 费用中心q 满足与引导市场需求q 产品竞争力的责任者q 产品制造成本的设计者10-2 研发中心的职能（示例）q 产品设计与开发q 产品和技术开发战略q 原料开发q 工艺研究q 课题研究q 知识产权管理10-3 研发中心的权限（示例）q 工艺技术标准的立法权q 原辅料需求计划的决定权q 原料基地选择的建议权10-4 研发中心的KPI指标（示例）q 技术与产品储备和市场战略适配度q 技术与产品储备量q 响应市场的开发速度q 产品标准完整性11、确立制造中心的责任边界q 成本、质量与交货期q 提高生产柔性q 降低盈亏平衡点的产量q 缩短生产周期q 在“期量”上，提高响应销售的速度q 从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化11-1 制造中心的定位（示例）q 成本中心q 市场产品需求的提供者q 企业内部成本中心11-2 制造中心的职能（示例）q 根据市场需求计划组织生产q