集团化人力资源管理面临的问题探讨

1、集团化人力资源管理面临的问题探讨随着集团企业规模的扩大，设计的产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对成员企业的管理问题，也就是集团企业对成员企业的人力资源，财务，资产，战略，业务等如何进行管理的问题，因为财务，资产，业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，对于核心的管理最为重要，因此对于企业集团各阶层人力资源管理的定位，建立怎样的人类资源提体系，如何发挥集体人力资源的最大效用，将灵活型和统一性结合起来， 成为各企业集团研究的核心，但要实现对人有效的管理，是困难的，其常见的棘手问题主要如下：（ 1）缺乏集团化人力资源管理思维（ 2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威（ 3）缺乏系统的集团

2、运营系统基础（ 4）子公司法人治理作用不发挥（ 5）委派人员不代表集团公司的立场（ 6）人力资源政策一刀切政策适应性与执行效果差（ 7）规范性不足，企业集团内部参差不齐（ 8）人力资源布局倒挂，导致能力倒挂（ 1）缺乏集团化人力资源管理思维思维是人行为的指导， 有怎样的思维， 才会有相应的行动， 有相应的行为，才会有相应的结果，可以说，思维能力直接决定了结果，建立集团化人力资源管理思维至关重要， 遗憾的是，在国内的许多企业集团，还基本的缺乏集团化人力资源管理的思维，集团公司经营层总是希望人力资源专业部门能做相应的工作，但人力资源专业部门又习惯于执行领导的意图， 或者是专业经理人过去的经验，在单

3、体企业的人力资源管理， 也没有调整自己的角色， 甚至不知道自己该如何开展工作。（2）集团总部“参谋”难以挑战子公司经营层权威从组织行为学的角度分析， 企业集团实际话语权往往取决于对集团的价值贡献， 也就是说对集团的个、 价值贡献越大， 在集团内部核心的话语权就越重， 越是创造集团的价值核心骨干， 实际的话语权就越大。一般意义来说， 分，子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将， “将在外君命有所不受”更何况是参谋机构，分，子公司经营层往往都希望有自己的一片王国， 往往也有自己的一些独特的经验管理思路， 从意愿上不愿意执行集团总部的政策。从能力构成上分析， 集团总部人力资源

4、专业人员往往对子公司业务模板的熟悉程度欠缺， 一方面难以在能力结构是让对方信服， 自己也缺乏足够的底气， 很容易被对方误认为是纸上谈兵， 从而产生抵触情绪沟通效果大打折扣，另一方面由于不熟悉集团的业务 ，制定的人力资源制度和政策可能本身就不适用的， 站不住脚的，更是没有办法推行的，往往出现上政策，下有对策，（ 3）缺乏系统的集团运营系统基础集团人力资源管理属于集团整体运营模式的一个子模块， 是其中的一条重要的管理线， 因而要做好集团人力资源管理工作， 前提是有一个完善有效的集团运营体系， 撇开集团运营模式， 谈集团人力资源管理，无异于空中楼阁， 无源之水，集团运营模式本身事一个庞大的负责的系统

5、，需要进行系统的规划，很多的企业集团省去了这一过程，直接专注于集团人力资源管理， 导致集团和集团管理的各个线条被分散到各个部门去研究， 即，集团的人力资源管理由集团人力资源部门研究并设计，集团的财务部管理由集团财务部研究并设计， 各相关人由于知识，认识及研究的差异， 思路不然不同， 出来的效果往往是个管理线之间缺乏匹配， 缺乏支撑，行不成完整的体系， 各管理线的效果也不尽人意。（ 4）子公司法人治理作用不发挥尽管国内几乎所有的企业集团都在按照现在企业的管理制度搭建公司治理结构，即股东大会，董事会，监事会，经营层，对各结构的作用与功能也都会按照公司法规定在公司章程中作一些规定与明确，但在实际的运

6、行过程中， 经常是要么大股东直接替代了董事会的职能，导致董事会形同虚设， 要么就是董事会不代表股东意志， 而是代表董事个人的意志， 要么就是经营层内部控制， 董事会与母公司都被屏蔽在外。原因纵然很多， 但究其原因发现， 国内企业还普遍缺乏职业信用环境，还缺乏真正意义上的信用与合作，这也是国人多年来的意识，谁都不愿意做小股东，因为不信任对方，小股东的利益容易受到侵害，做大股东就要为我独尊， 根本上还是缺乏外部的监管环境， 来扭转这一现象，还有许多的企业集团， 集团总部中的高层身兼多家公司的董事，还忙于集团的事物， 分身无数，各子公司董事会基本上没有开过，这一子公司董事会汲取不到业务战略的决策作用

7、， 又起不到对经营层的业务指导，形同虚设。其次，监事会的作用更是难以发挥， 基本是形同虚设， 监事会应是现代公司治理结构中的一个相当重要的组成部分， 我国公司的监事会或者监视职权没做详细规定， 监事会均享有既监督财务， 又监督公司的权利，监事还可以专列董事会会议， 从一定意义上讲， 监事会是在股东大会闭会期间代表股东对董事， 经事等经营管理者进行约束的常设机构，致使理事会的运营失去操作性。（ 5）委派人不代表集团公司的利益人员委派是集团化企业经常见的事情，也是一项比较有效的措施，也是很容易理解的逻辑， 有些企业甚至完全依赖委派人作为集团管理手段，委派人员就像集团伸出的触角，能随时感知分子公司的

8、动向，可以随时向集团汇报，并且委派人员的深度和广度都在增大，由最初的财务总监委派，到财务部经理委派，甚至整个部门都委派，由最初的财务线委派， 到现在的人力资源管理委派，质检线委派， 企业文化线委派， 但由于受利益的诱惑， 或者长期与子公司人员工作在一起，沟通的比较好， 委派人员不在或不完全代表集团的利益，该报道信息不报， 不该隐瞒的隐瞒， 可谓是身在曹营心在汉， 给集团化人力资源管理带来很大的挑战。（ 6）人力资源政策一刀切，政策适应性与执行性差为了管理的简单化或减少例外， 一些企业集团采用一刀切的人类资源管理制度， 缺乏真的成员企业的差异性的研究，下属去缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和

9、市场，人力资源政策和制度具有滞后性，下属企业的抱怨颇多，而集团总部是出力不讨好，面对这种情况集团束手无策，尤其是对下属企业的激励约束机制采用一刀切的方法，使得一些热门企业的人才引进不来，如金融行业，房地产行业，冶炼行业，的人才在 2003-2007 年这几年可谓是炙手可热， 因为机制不到位，高端人才引进不来， 业绩就难以有大的突破， 这种情况往往见于大型集团下的财务公司，因为财务公司有其金融特性， 属于高风险的运作，需要高端的金融人才， 但经常受到集团业主一刀切的约束，使人才流失，如房地产的大好时期，2006-2007 年居然所开发处的楼盘有滞销公司亏损的局面。（ 7）规范性不足，是企业集团内部参差不齐，由于过分强调企业的差异性， 或对下属企业过分放任， 下属企业人力资源企业呈现百花齐放的局面， 形成不了统一的人力资源管理体系，集团总部的人类资源政策部能真正的贯彻实施， 对核心的人员缺乏调配能力， 核心的人力资源没能形成一条河， 而是一个个的湖， 好的人力资源样板得不到推广， 差的得不到及时的纠正， 形成集团内部相互攀比的心态， 集团总部的人力资源管理能力将被逐步的消弱， 专业指导能力越来越弱，最终可能出现失控的局面。（ 8）人力资源布局倒挂，导致能力倒挂下属企业是市场竞争的直接主题，