项目六 供应链管理与生产运营

1、项目六项目六 供应链管理与生产运营供应链管理与生产运营 技能目标技能目标 任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产 任务二任务二 供应链管理下的敏捷制造供应链管理下的敏捷制造 任务三任务三 供应链管理下的快速反应供应链管理下的快速反应 项目六项目六 供应链管理与生产运营供应链管理与生产运营 技能目标技能目标1能阐述精益生产的起源和发展能阐述精益生产的起源和发展2能理解和把握供应链下精益生产的组织方式能理解和把握供应链下精益生产的组织方式3能列举敏捷制造的优点能列举敏捷制造的优点 知识目标知识目标1了解供应链精益思想了解供应链精益思想2熟悉供应链下精益生产的特点熟悉供应链下精益

2、生产的特点下一页返回项目六项目六 供应链管理与生产运营供应链管理与生产运营3了解敏捷制造的关键技术了解敏捷制造的关键技术4熟悉快速反应供应链的构建熟悉快速反应供应链的构建5了解快速反应供应链实施的有效途径了解快速反应供应链实施的有效途径 项目任务项目任务任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产任务二任务二 供应链管理下的敏捷制造供应链管理下的敏捷制造任务三任务三 供应链管理下的快速反应供应链管理下的快速反应上一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产 任务导入任务导入从三个案例看南纤公司精益生产成效从三个案例看南纤公司精益生产成效2009年年6月月16

3、日，南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目，开日，南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目，开始构建以精益生产理念、工具、方法为基础，结合南纤生产、管理、始构建以精益生产理念、工具、方法为基础，结合南纤生产、管理、文化特点，不断优化制造和管理流程，持续改善、精益求精的流程型文化特点，不断优化制造和管理流程，持续改善、精益求精的流程型制造企业生产方式。制造企业生产方式。如今两年时间过去了，精益生产是否取得了成效，生产、管理又发生如今两年时间过去了，精益生产是否取得了成效，生产、管理又发生了哪些变化？近日，记者带着这些问题来到了南纤生产一线。了哪些变化？近日，记者带着这些问题来到了南纤生产一线。

4、下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产案例一：案例一：“顾氏防尾板顾氏防尾板”“防尾板里有乾坤，持续改进无畏途，功夫不负有心人，兢兢业业树防尾板里有乾坤，持续改进无畏途，功夫不负有心人，兢兢业业树新风。新风。”这段顺口溜在纺丝生产部广为流传，它所赞颂的精益生产成这段顺口溜在纺丝生产部广为流传，它所赞颂的精益生产成果是应用在果是应用在6#纺丝机上的纺丝机上的“顾氏防尾板顾氏防尾板”。它的设计者叫顾滨，是。它的设计者叫顾滨，是D班的一名引丝主操工人。班的一名引丝主操工人。纺丝生产部部长黄建新对记者说：纺丝生产部部长黄建新对记者说：“熟悉引丝岗位情况的员工都知道熟悉引丝

5、岗位情况的员工都知道，一旦引丝上线不佳，前方丝带的丝股极易被丝股尾部弄断，甚至造，一旦引丝上线不佳，前方丝带的丝股极易被丝股尾部弄断，甚至造成吸废丝或断带，每年造成的断头、废丝、断带为数不少。成吸废丝或断带，每年造成的断头、废丝、断带为数不少。”在在2009年的一次年的一次QC课题攻关中，顾滨设计出了简易型防绊丝装置。课题攻关中，顾滨设计出了简易型防绊丝装置。他找来废弃的纸板材料、玻璃纸和胶带进行手工制作，在试用过程中他找来废弃的纸板材料、玻璃纸和胶带进行手工制作，在试用过程中起到了一定效果。起到了一定效果。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产在今年在今年

6、D班领衔攻关的班领衔攻关的降低降低6#纺丝机断头率纺丝机断头率QC课题中，顾滨作课题中，顾滨作为成员，积极参与破解难题。为成员，积极参与破解难题。“当课题再次碰到如何降低断头率的问当课题再次碰到如何降低断头率的问题时，我认识到，要想一劳永逸，必须借助新手段、新装置。题时，我认识到，要想一劳永逸，必须借助新手段、新装置。”顾滨顾滨说。随后，他主动承担起了新装置的设计任务。经过几天仔细琢磨，说。随后，他主动承担起了新装置的设计任务。经过几天仔细琢磨，在生产准备值班长白羽飞与机修值班长戴建、维修工刘铭国的协助下在生产准备值班长白羽飞与机修值班长戴建、维修工刘铭国的协助下，顾滨很快设计出了新装置的示意

7、图。工友们又协助他造好了新装置，顾滨很快设计出了新装置的示意图。工友们又协助他造好了新装置并进行了两次安装试用，大家发现纺丝机断头事故大幅减少。为了鼓并进行了两次安装试用，大家发现纺丝机断头事故大幅减少。为了鼓励顾滨的励顾滨的“发明发明”，南纤将该装置命名为，南纤将该装置命名为“顾氏防尾板顾氏防尾板”。通过进一步改进群众性活动管理流程、鼓励包括管理人员在内的全体通过进一步改进群众性活动管理流程、鼓励包括管理人员在内的全体员工提改进建议、每季度评选员工提改进建议、每季度评选“金点子奖金点子奖”等措施，南纤鼓励全员积等措施，南纤鼓励全员积极参与公司管理，有力推动了班组极参与公司管理，有力推动了班组

8、QC小组活动的深入开展，这成为小组活动的深入开展，这成为精益生产取得成效的有力支撑。精益生产取得成效的有力支撑。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产案例二：案例二：“颜氏挂钩颜氏挂钩”和和“颜氏取样棒颜氏取样棒”2010年以来，南纤在作业现场和办公场所全面展开了以年以来，南纤在作业现场和办公场所全面展开了以“整理、整整理、整顿、清扫、清洁、素养顿、清扫、清洁、素养”为核心的为核心的5S管理工作，编制了办公及现场管理工作，编制了办公及现场目视化（目视化（VCS）管理标准，生产现场变得整洁、有序。）管理标准，生产现场变得整洁、有序。给各个规格的标准件储藏盒粘贴

9、标识，使物件取用更加方便，既节约给各个规格的标准件储藏盒粘贴标识，使物件取用更加方便，既节约了时间，又提高了效率；工具橱内的常用工具采用凹凸管理，标识清了时间，又提高了效率；工具橱内的常用工具采用凹凸管理，标识清晰、一目了然；利用机架立柱空间增设摆放支架，既有效利用了空间晰、一目了然；利用机架立柱空间增设摆放支架，既有效利用了空间，又使得现场和谐美观；车间地面用黄、绿色设置了专用参观通道，又使得现场和谐美观；车间地面用黄、绿色设置了专用参观通道，指引行进路线指引行进路线像这样的小细节在生产现场随处可见，而记者更为像这样的小细节在生产现场随处可见，而记者更为关注的，莫过于那一排排关注的，莫过于那

10、一排排C型挂钩，它们和平日见到的普通挂钩有些型挂钩，它们和平日见到的普通挂钩有些不同。不同。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产“它们被称为它们被称为颜氏挂钩颜氏挂钩，既可以挂带绳的物品，也可以挂诸如拖，既可以挂带绳的物品，也可以挂诸如拖把一类的棒状物。现在，我们在三个示范区推广使用了这种挂钩，对把一类的棒状物。现在，我们在三个示范区推广使用了这种挂钩，对现场目视化管理很有帮助。现场目视化管理很有帮助。”质量管理部工程师张航对记者说。质量管理部工程师张航对记者说。在醋片生产区，记者见到了在醋片生产区，记者见到了“颜氏挂钩颜氏挂钩”的发明者的发明者醋片生产部

11、主醋片生产部主替班班长颜光宇。替班班长颜光宇。“以前车间里都用箱子存放清洁物品，杂乱无序，以前车间里都用箱子存放清洁物品，杂乱无序，取用也不方便。我记得以前在日本参观时曾经见过类似的装置，就试取用也不方便。我记得以前在日本参观时曾经见过类似的装置，就试着设计了这种挂钩，效果还不错。现在常用物品挂起来一目了然，既着设计了这种挂钩，效果还不错。现在常用物品挂起来一目了然，既整洁又方便。整洁又方便。”他说道。他说道。颜光宇是个爱动脑筋的人，除了颜光宇是个爱动脑筋的人，除了C型挂钩，他的另一项发明也即将投型挂钩，他的另一项发明也即将投入使用。入使用。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产

12、供应链管理下的精益生产目前使用的水解器存在取样不便的缺陷，浆液样品容易滴在设备外，目前使用的水解器存在取样不便的缺陷，浆液样品容易滴在设备外，造成浪费。因此，每年要损耗醋片约造成浪费。因此，每年要损耗醋片约2500千克，每年消耗取样棒千克，每年消耗取样棒约约600根。能不能设计一种新型取样棒改变现状呢？根。能不能设计一种新型取样棒改变现状呢？2011年年5月的一月的一天，颜光宇突然从桌上放置的咖啡壶中受到了启发，他用不锈钢片、天，颜光宇突然从桌上放置的咖啡壶中受到了启发，他用不锈钢片、尼龙、弹簧等材料制成了一个独特的取样棒。尼龙、弹簧等材料制成了一个独特的取样棒。“取样时压下把手，提取样时压下

13、把手，提起取样棒收集样品，取样后再放回取样口，这样取样棒悬空于液面之起取样棒收集样品，取样后再放回取样口，这样取样棒悬空于液面之上，既不会影响浆液的品质，又彻底解决了浪费问题。上，既不会影响浆液的品质，又彻底解决了浪费问题。”在生产现场在生产现场，他一边演示一边对记者说。，他一边演示一边对记者说。去年以来，南纤员工在全面推进现场去年以来，南纤员工在全面推进现场5S工作中，提出合理化建议工作中，提出合理化建议435条，有条，有280条被采纳；完成条被采纳；完成371项改善记录；发现项改善记录；发现1469项不良点，项不良点，大部分得到了有效解决。大部分得到了有效解决。上一页下一页返回任务一任务一

14、 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产案例三：案例三：“双双5”之变之变“双双5”指的是指的是2010年年11月热电生产部结合月热电生产部结合5S管理进行的管理进行的5#锅炉大修锅炉大修活动。活动。在参与热电汽机在参与热电汽机7米层示范区推进活动中，热电生产部的员工切实感米层示范区推进活动中，热电生产部的员工切实感受到了受到了5S的魅力。的魅力。“活动改善的不仅是现场的秩序，更是一种氛围活动改善的不仅是现场的秩序，更是一种氛围、一种心境。在这样的场所工作，我们取用工具方便，还能清晰识别、一种心境。在这样的场所工作，我们取用工具方便，还能清晰识别设备状态。设备状态。”汽轮机工程师吴辉如是

15、说。汽轮机工程师吴辉如是说。看到这些明显的改善，南纤产生了对锅炉推行看到这些明显的改善，南纤产生了对锅炉推行5S的想法，但同时也的想法，但同时也存在一丝担忧：锅炉能搞成存在一丝担忧：锅炉能搞成5S吗？尽管近几年锅炉生产现场已经有吗？尽管近几年锅炉生产现场已经有了很大改观，但对照了很大改观，但对照5S标准，还有一定差距。标准，还有一定差距。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产锅炉介质多，造成了很多现场污染源，特别是固体粉尘污染；高温高锅炉介质多，造成了很多现场污染源，特别是固体粉尘污染；高温高压，设备长期热胀冷缩，极易导致泄漏；有的机组运行长达压，设备长期热

16、胀冷缩，极易导致泄漏；有的机组运行长达16年，现年，现场破旧、老场破旧、老化化这些都成为这些都成为5#锅炉改造的难点。锅炉改造的难点。在这种情况下推行在这种情况下推行“双双5”，很多员工不理解：热电怎么能和纺丝比呢，很多员工不理解：热电怎么能和纺丝比呢？能达到目前的效果，已经很好了，？能达到目前的效果，已经很好了，“旧衣服旧衣服”不是一样能穿吗！不是一样能穿吗！尽管面对重重困难，但南纤还是决定对尽管面对重重困难，但南纤还是决定对5#锅炉按照锅炉按照5S标准进行大修标准进行大修。在两个多月的时间里，热电生产部的员工发挥集体的智慧，清除了。在两个多月的时间里，热电生产部的员工发挥集体的智慧，清除了

17、现场非必需品现场非必需品96件（处），解决了本体漏点件（处），解决了本体漏点26处，清理垃圾处，清理垃圾50多袋多袋。现场。现场500多处破损、泄漏、不完善或不规范的区域得到彻底改善。多处破损、泄漏、不完善或不规范的区域得到彻底改善。“现场干净了、空间大了，故障、隐患一目了然。现场干净了、空间大了，故障、隐患一目了然。5#锅炉的巨大变化锅炉的巨大变化，让我们对搞好锅炉，让我们对搞好锅炉5S工作信心倍增，不再畏惧。工作信心倍增，不再畏惧。”锅炉工程师邹锅炉工程师邹建深有感触地说。建深有感触地说。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产“双双5活动起到了很好的示范

18、作用，解决了锅炉多年的活动起到了很好的示范作用，解决了锅炉多年的疑难杂症疑难杂症，加快了锅炉系统，加快了锅炉系统5S整体推进速度，也为以后优化锅炉大修打下整体推进速度，也为以后优化锅炉大修打下很好的基础。很好的基础。”热电生产部部长汤涛补充道。热电生产部部长汤涛补充道。经历了去年的导入期，员工从不理解到理解，从不认可到积极响应。经历了去年的导入期，员工从不理解到理解，从不认可到积极响应。而今，而今，“工作无可挑剔工作无可挑剔”“”“每天进步一点点每天进步一点点”“”“精益从心开始精益从心开始”的持的持续改善文化已经在员工中落地生根，续改善文化已经在员工中落地生根，“技术精益求精、生产精雕细琢技

19、术精益求精、生产精雕细琢、成本精打细算、团队精诚合作、成本精打细算、团队精诚合作”的良好工作局面得到持续提升。一的良好工作局面得到持续提升。一年多来，南纤已经成功实施精益改进项目年多来，南纤已经成功实施精益改进项目343个，降低成本个，降低成本7551万元万元，精益生产取得了阶段性成效。，精益生产取得了阶段性成效。问题：问题：1精益生产最有代表性的形式是什么？精益生产最有代表性的形式是什么？2南纤公司精益生产实践为什么会成功？南纤公司精益生产实践为什么会成功？上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产 知识解析知识解析一、供应链下精益生产的特点一、供应链下精益生

20、产的特点供应链环境下的精益生产有如下特点：供应链环境下的精益生产有如下特点：1供应链环境下的精益生产是一种需求拉动的生产方式供应链环境下的精益生产是一种需求拉动的生产方式2供应链环境下精益生产的目的是消除供应链上的一切浪费供应链环境下精益生产的目的是消除供应链上的一切浪费3供应链环境下的精益生产以精益企业为核心企业供应链环境下的精益生产以精益企业为核心企业上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产二、供应链下的精益生产支撑条件二、供应链下的精益生产支撑条件1精益的组织形式精益的组织形式供应链上的每一个企业都是一个精益的组织，或者说是精益工厂、精供应链上的每一个企

21、业都是一个精益的组织，或者说是精益工厂、精益企业。各精益企业之间的差距有近一半源自工厂的组织方面，工厂益企业。各精益企业之间的差距有近一半源自工厂的组织方面，工厂组织是否达到真正的精益，是精益生产成败的关键。精益工厂的分工组织是否达到真正的精益，是精益生产成败的关键。精益工厂的分工不像大量生产工厂那样细，而是强调合作与互补精神，从而使非增值不像大量生产工厂那样细，而是强调合作与互补精神，从而使非增值劳动尽可能少，并建立劳动尽可能少，并建立“动态小组动态小组”。该小组能及时发现问题，找出。该小组能及时发现问题，找出原因，并自觉采取纠正措施。另外，自下而上的决策制度也是精益工原因，并自觉采取纠正措

22、施。另外，自下而上的决策制度也是精益工厂组织的优秀手段。厂组织的优秀手段。 上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产整条供应链应是一条精益的供应链。它应具备以下特征：整条供应链应是一条精益的供应链。它应具备以下特征：结构体系简洁。结构体系简洁。 面向对象的供应链模式。面向对象的供应链模式。 开放式的企业信息开放式的企业信息系统。系统。 非线性系统集成模式。非线性系统集成模式。 智能神经元的生产模式。智能神经元的生产模式。 2节点间的精益化节点间的精益化节点企业实现了精益并不意味着整条供应链就实现了精益，节点企业节点企业实现了精益并不意味着整条供应链就实现了精益

23、，节点企业之间的连接也要符合精益的要求，这包括连接供应商与制造商的精益之间的连接也要符合精益的要求，这包括连接供应商与制造商的精益供应系统和连接制造商与顾客的精益营销系统。供应系统和连接制造商与顾客的精益营销系统。3先进的技术支持先进的技术支持先进的技术支持是供应链环境下精益生产方式顺利实施的必要条件，先进的技术支持是供应链环境下精益生产方式顺利实施的必要条件，主要包括先进的生产技术和信息技术。主要包括先进的生产技术和信息技术。 上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产4健全的信息网络设施健全的信息网络设施供应链环境下的精益生产方式最起码的要求就是快速、有效的

24、信息共供应链环境下的精益生产方式最起码的要求就是快速、有效的信息共享与交流，且这种共享与交流不仅发生在企业内部各部门之间，更重享与交流，且这种共享与交流不仅发生在企业内部各部门之间，更重要的是发生在供应链上各企业之间。一套健全的信息网络设施就显得要的是发生在供应链上各企业之间。一套健全的信息网络设施就显得格外重要，它可为信息共享与交流提供一个可靠的平台。格外重要，它可为信息共享与交流提供一个可靠的平台。5有效的合作机制有效的合作机制有效的合作机制也是供应链环境下精益生产方式所必备的支撑条件。有效的合作机制也是供应链环境下精益生产方式所必备的支撑条件。因为尽管供应链是一个利益共同体，但每一个企业

25、本身又是相对独立因为尽管供应链是一个利益共同体，但每一个企业本身又是相对独立的，只不过为了共同的利益进行合作，归根结底，它们是本着利益而的，只不过为了共同的利益进行合作，归根结底，它们是本着利益而来的。来的。 上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产三、供应链下精益生产的运行体系架构三、供应链下精益生产的运行体系架构供应链环境下的精益生产运行体系架构如供应链环境下的精益生产运行体系架构如图图6-1所示。所示。该运行体系架构包括供应商、制造商、分销商、回收商和最终用户。该运行体系架构包括供应商、制造商、分销商、回收商和最终用户。从上图中我们可以看出，供应链环境下

26、精益生产的顺利运行必须以精从上图中我们可以看出，供应链环境下精益生产的顺利运行必须以精益的组织、供应链管理、先进的生产技术、健全的网络设施和有效的益的组织、供应链管理、先进的生产技术、健全的网络设施和有效的合作机制作为支撑条件。在这些条件的支撑下，核心企业首先要按照合作机制作为支撑条件。在这些条件的支撑下，核心企业首先要按照精益生产的要求进行生产，然后要帮助和督促合作企业同样按照精益精益生产的要求进行生产，然后要帮助和督促合作企业同样按照精益生产的要求进行生产。生产的要求进行生产。 上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产 案例讨论案例讨论天纳克精益生产卓越管

27、理模式天纳克精益生产卓越管理模式精益生产源于日本丰田生产模式，是当前工业界公认最佳的生产组织精益生产源于日本丰田生产模式，是当前工业界公认最佳的生产组织体系和生产方式之一。它既是世界级企业的竞争利器，又是一种管理体系和生产方式之一。它既是世界级企业的竞争利器，又是一种管理思想和追求卓越的企业文化。精益生产的核心理念是消除浪费、持续思想和追求卓越的企业文化。精益生产的核心理念是消除浪费、持续改善、聚焦客户和尊重人性。改善、聚焦客户和尊重人性。1人均产值人均产值300万的魔法万的魔法上海天纳克排气系统有限公司成立于上海天纳克排气系统有限公司成立于1998年，是一个专业从事汽车年，是一个专业从事汽车

28、排气系统研制、开发、生产于一体的新型企业。上海天纳克现有员工排气系统研制、开发、生产于一体的新型企业。上海天纳克现有员工270人，其中管理者仅人，其中管理者仅30人，生产一线员工有人，生产一线员工有240人，间接与直接员人，间接与直接员工结构比例达到工结构比例达到“黄金比例黄金比例”1 8。2006年上海天纳克年产值年上海天纳克年产值8亿元，人均产值高达亿元，人均产值高达300万元之巨。不禁让人疑惑，上海天纳克究竟万元之巨。不禁让人疑惑，上海天纳克究竟使用了哪种魔法达到这个众多企业梦寐以求的目标？使用了哪种魔法达到这个众多企业梦寐以求的目标？上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产

29、供应链管理下的精益生产上海天纳克总经理陈伟说，那个魔法就是精益管理，上海天纳克的精上海天纳克总经理陈伟说，那个魔法就是精益管理，上海天纳克的精益之旅已经启程，并取得了明显成效，通过金蝶益之旅已经启程，并取得了明显成效，通过金蝶K/3 ERP系统，让精系统，让精益管理的精髓扎根在天纳克。益管理的精髓扎根在天纳克。从从2005年起，上海天纳克开始逐步采用最先进的精益管理模式。公年起，上海天纳克开始逐步采用最先进的精益管理模式。公司总经理陈伟表示：司总经理陈伟表示：“传统意义上的降低成本往往着眼于增值项目，传统意义上的降低成本往往着眼于增值项目，而精益思想则重于非增值项目。我们就是要通过金蝶而精益思

30、想则重于非增值项目。我们就是要通过金蝶K/3精益版的帮精益版的帮助，降低那助，降低那90%的非增值项目的成本。的非增值项目的成本。”看板拉动系统的应用将上海天纳克的精益管理推向新高度，使上海天看板拉动系统的应用将上海天纳克的精益管理推向新高度，使上海天纳克的生产率、库存与质量都获得大幅改善。陈伟坦言，库存管理的纳克的生产率、库存与质量都获得大幅改善。陈伟坦言，库存管理的成效尤为明显，上海天纳克使用条形码扫描进行出入库管理，准确性成效尤为明显，上海天纳克使用条形码扫描进行出入库管理，准确性得到极大改善，库存准确性达得到极大改善，库存准确性达98%以上，库存周转先从以上，库存周转先从71天降到了天

31、降到了38天，又降到了现在的天，又降到了现在的8天。天。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产随着看板管理模式的深入应用，上海天纳克精益管理团队认识到，传随着看板管理模式的深入应用，上海天纳克精益管理团队认识到，传统的精益生产现场看板存在一定的限制，本着持续改善的理念，上海统的精益生产现场看板存在一定的限制，本着持续改善的理念，上海天纳克逐步利用电子看板替换原有在生产现场全面使用的手工看板。天纳克逐步利用电子看板替换原有在生产现场全面使用的手工看板。通过金蝶通过金蝶K/3精益版看板管理系统的全面应用，上海天纳克强化了生精益版看板管理系统的全面应用，上海天纳克

32、强化了生产现场的执行力。产现场的执行力。K/3精益版中看板信息发生变化，能及时在生产现精益版中看板信息发生变化，能及时在生产现场的大屏幕上自动切换，并能严格控制看板的张数，实现了生产现场场的大屏幕上自动切换，并能严格控制看板的张数，实现了生产现场、供应链的透明化，逐步将精益生产应用深化。、供应链的透明化，逐步将精益生产应用深化。2什么是卓越的精益生产模式什么是卓越的精益生产模式精益生产管理以拉动式准时化生产为核心，结合看板管理、均衡化生精益生产管理以拉动式准时化生产为核心，结合看板管理、均衡化生产、同步化生产、全面质量管理等管理技术手段，通过不断暴露问题产、同步化生产、全面质量管理等管理技术手

33、段，通过不断暴露问题、不断改善，充分尊重人性、发挥人的作用，以及全员参加的改善和、不断改善，充分尊重人性、发挥人的作用，以及全员参加的改善和合理化建议，帮助企业提升顾客满意度和忠诚度，增加公司整体利润合理化建议，帮助企业提升顾客满意度和忠诚度，增加公司整体利润。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产通过实施精益生产，可以使得生产周期减少通过实施精益生产，可以使得生产周期减少60%90%，在制品减少，在制品减少50%80%，生产效率提高，生产效率提高10%100%，不合格率降低，不合格率降低30%，与工作，与工作有关的伤害减少有关的伤害减少50%。精益生产被喻

34、为。精益生产被喻为“改变世界的机器改变世界的机器”。而针对拉式生产而设计的看板管理，是精益生产最具有代表性的实现而针对拉式生产而设计的看板管理，是精益生产最具有代表性的实现形式之一。通过看板管理，可以由外部的客户市场需求，来拉动内部形式之一。通过看板管理，可以由外部的客户市场需求，来拉动内部的生产管理和对外的采购业务。实现按需生产，物料按节拍流动，减的生产管理和对外的采购业务。实现按需生产，物料按节拍流动，减少浪费，提高效率。相对传统的推式生产管理来说，看板管理解决了少浪费，提高效率。相对传统的推式生产管理来说，看板管理解决了现场变动大，按计划执行困难的问题。通过看板管理的实施，可实现现场变动

35、大，按计划执行困难的问题。通过看板管理的实施，可实现生产管理的持续改善，提升企业的盈利能力。生产管理的持续改善，提升企业的盈利能力。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产（1）核心应用。）核心应用。金蝶金蝶K/3精益生产管理模式，就是指一切从市场需求出发，根据市场精益生产管理模式，就是指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，用电子看板拉动前工序的零部件加工。每个生产部需求来组装产品，用电子看板拉动前工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及后工序的需求来完成生产制造，同时向门、工序都根据后向部门以及后工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门

36、和工序发出生产指令，拉动内部的生产管理和对外的采购业前向部门和工序发出生产指令，拉动内部的生产管理和对外的采购业务。根据拉动方式组织生产，可以保证生产适时适量，确保企业不会务。根据拉动方式组织生产，可以保证生产适时适量，确保企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存，从而实现按需生产。利用可为了满足交货的需求而保持高水平库存，从而实现按需生产。利用可视化的电子看板，实现流动拉式生产，帮助客户从视化的电子看板，实现流动拉式生产，帮助客户从“推式推式”生产逐步生产逐步转向转向“拉式拉式”生产，实现精益生产的卓越制造。生产，实现精益生产的卓越制造。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产

37、供应链管理下的精益生产（2）看板资料。）看板资料。看板是信号的传递工具，代表着拉动生产方式。实施拉动看板，首先看板是信号的传递工具，代表着拉动生产方式。实施拉动看板，首先要进行基础数据收集，根据生产的节拍计算看板的数量，设计看板运要进行基础数据收集，根据生产的节拍计算看板的数量，设计看板运行规则。提供看板资料设置功能，支持物料的控制策略定义、生产单行规则。提供看板资料设置功能，支持物料的控制策略定义、生产单元定义、看板容器设置、看板环路定义、看板配额设置等业务功能。元定义、看板容器设置、看板环路定义、看板配额设置等业务功能。通过不同的看板资料设置，满足企业个性化的看板管理的需求，为看通过不同的

38、看板资料设置，满足企业个性化的看板管理的需求，为看板管理的有效执行奠定了基础。板管理的有效执行奠定了基础。（3）看板环路。）看板环路。提供看板环路设置功能，通过在看板环路上指定看板的物料、供应源提供看板环路设置功能，通过在看板环路上指定看板的物料、供应源、目的地、看板张数、补货时间、运输时间等信息，定义好看板类型、目的地、看板张数、补货时间、运输时间等信息，定义好看板类型、看板周转的来源地和目的地，为每个需要进行看板管理的物料建立、看板周转的来源地和目的地，为每个需要进行看板管理的物料建立看板环路。看板环路功能的建立，是建立看板系统的必要前提。看板环路。看板环路功能的建立，是建立看板系统的必要

39、前提。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产（4）看板计算。）看板计算。定义看板环路后，便需要进行看板计算，以确定看板的张数。提供看定义看板环路后，便需要进行看板计算，以确定看板的张数。提供看板计算功能，以产品预测、销售订单或计划订单为源头，除以工作天板计算功能，以产品预测、销售订单或计划订单为源头，除以工作天数，得到每日的需求。在日需求确定后，结合生产周期，可最终计算数，得到每日的需求。在日需求确定后，结合生产周期，可最终计算出拉动生产所需看板数量。看板计算支持日需求计算、看板张数计算出拉动生产所需看板数量。看板计算支持日需求计算、看板张数计算，支持计算后

40、更新看板环路，并可以周期性对看板数量进行评估，以，支持计算后更新看板环路，并可以周期性对看板数量进行评估，以实现有序生产、按需生产。帮助企业科学准确地确定看板数量，减少实现有序生产、按需生产。帮助企业科学准确地确定看板数量，减少人工计算工作量。并可根据需求节拍的变化，确保看板的数据可及时人工计算工作量。并可根据需求节拍的变化，确保看板的数据可及时根据需求的变化进行调整。根据需求的变化进行调整。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产（5）看板执行。）看板执行。看板执行部分包括了完整的生产看板循环流程，从指示开始生产到生看板执行部分包括了完整的生产看板循环流程，

41、从指示开始生产到生产结束的全部业务流程的体现。通过不同的扫描界面，完成看板状态产结束的全部业务流程的体现。通过不同的扫描界面，完成看板状态的转变和业务数据的记录。提供双卡和单卡看板执行方式。双卡执行的转变和业务数据的记录。提供双卡和单卡看板执行方式。双卡执行系统通过取货看板进行生产领料的业务处理。支持正常的领料流程，系统通过取货看板进行生产领料的业务处理。支持正常的领料流程，提高看板工作效率，避免人工看板丢失而使数据损失。对于生产单元提高看板工作效率，避免人工看板丢失而使数据损失。对于生产单元间隔较近的看板系统，提供单卡执行方式，取消取货看板，发料时直间隔较近的看板系统，提供单卡执行方式，取消

42、取货看板，发料时直接将物料调拨到生产现场，并支持产品入库后倒冲领料，简化看板管接将物料调拨到生产现场，并支持产品入库后倒冲领料，简化看板管理系统，提高车间物料管理效率。理系统，提高车间物料管理效率。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产（6）看板图形。）看板图形。看板图形分为看板状态图和看板排程图两部分。通过看板状态图，对看板图形分为看板状态图和看板排程图两部分。通过看板状态图，对每个物料采购、取货和生产看板的不同状态使用图形展现，用不同的每个物料采购、取货和生产看板的不同状态使用图形展现，用不同的图形和颜色标示出来。通过看板的空、满状态循环，实现看板供应源

43、图形和颜色标示出来。通过看板的空、满状态循环，实现看板供应源和目的地之间的信息传递。提供看板排程图，可以通过以拖拉的方式和目的地之间的信息传递。提供看板排程图，可以通过以拖拉的方式，安排生产看板的加工顺序并显示生产看板的当前状态及紧急程度。，安排生产看板的加工顺序并显示生产看板的当前状态及紧急程度。看板数据可以通过图形的方式直观展示，帮助企业实现可视化管理。看板数据可以通过图形的方式直观展示，帮助企业实现可视化管理。（7）看板预警。）看板预警。提供按灯电子看板预警功能，通过设定预警参数实现自动预警功能，提供按灯电子看板预警功能，通过设定预警参数实现自动预警功能，提供开工、完工报警，通过生产单元

44、监控台监控看板、生产节拍和换提供开工、完工报警，通过生产单元监控台监控看板、生产节拍和换模的异常。并通过领料报警监控台监控各生产单元的领料状况。车间模的异常。并通过领料报警监控台监控各生产单元的领料状况。车间现场管理人员通过车间现场电子显示屏可以直观地及时发现并处理生现场管理人员通过车间现场电子显示屏可以直观地及时发现并处理生产过程异常，确保车间生产的正常进行。产过程异常，确保车间生产的正常进行。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产（8）客户价值。）客户价值。通过金蝶通过金蝶K/3精益生产管理系统的全面应用，上海天纳克强化了生产精益生产管理系统的全面应用，

45、上海天纳克强化了生产现场的执行力。现场的执行力。K/3 ERP系统中看板信息的变化，及时在大屏幕上自系统中看板信息的变化，及时在大屏幕上自动切换，并能严格控制看板的张数，实现了生产现场、供应链的透明动切换，并能严格控制看板的张数，实现了生产现场、供应链的透明化，逐步将精益深化。化，逐步将精益深化。陈伟兴奋地表示：陈伟兴奋地表示：“K/3精益生产卓越管理模式把看板的执行过程可精益生产卓越管理模式把看板的执行过程可视化，集中信息资源，现在大家都可以很轻松地通过计算机共享管理视化，集中信息资源，现在大家都可以很轻松地通过计算机共享管理监控精益生产单元，不仅提高了客户满意度，交付数目也快速提高。监控精

46、益生产单元，不仅提高了客户满意度，交付数目也快速提高。我想这就是精益信息化的魔力。我想这就是精益信息化的魔力。”在电子看板的支持下，上海天纳克的精益生产初见成效。目前主机厂在电子看板的支持下，上海天纳克的精益生产初见成效。目前主机厂要求交货期多为要求交货期多为2天，而在生产线通过节拍平衡改进后，上海天纳克天，而在生产线通过节拍平衡改进后，上海天纳克实现了全面看板拉式生产，响应周期仅为实现了全面看板拉式生产，响应周期仅为1天，使得准时交货率达到天，使得准时交货率达到100%。同时，企业原材料库存明显优化，在制品库存减少为。同时，企业原材料库存明显优化，在制品库存减少为1天，成天，成品库存仅为品库

47、存仅为2天。天。上一页下一页返回任务一任务一 供应链管理下的精益生产供应链管理下的精益生产“上海天纳克的精益管理团队的四个目标已经完成三个：利用看板管上海天纳克的精益管理团队的四个目标已经完成三个：利用看板管理系统加快信息反馈速度，已经取得一定成效；理系统加快信息反馈速度，已经取得一定成效；6天的库存周转也即天的库存周转也即将实现；标准成本管理将从财务管理定量数据的角度强化精益改善活将实现；标准成本管理将从财务管理定量数据的角度强化精益改善活动；下一步，我们要开始对产品批号、系列号的跟踪追溯进行严格管动；下一步，我们要开始对产品批号、系列号的跟踪追溯进行严格管理。我们要通过精益管理实现把上海天

48、纳克打造成世界一流企业的目理。我们要通过精益管理实现把上海天纳克打造成世界一流企业的目标。标。”问题：问题：1简述天纳克流动拉式生产；简述天纳克流动拉式生产；2天纳克库存周转周期的变化说明了什么？天纳克库存周转周期的变化说明了什么？上一页返回 任务二任务二 供应链管理下的敏捷制造供应链管理下的敏捷制造 任务导入任务导入广州中新塑料敏捷制造案例广州中新塑料敏捷制造案例汽车塑料部件及配件生产在汽车制造中占有重要地位，且汽车整车组汽车塑料部件及配件生产在汽车制造中占有重要地位，且汽车整车组装的汽车行业是机械行业中第一大产业。随着我国经济和社会的发展装的汽车行业是机械行业中第一大产业。随着我国经济和社

49、会的发展，汽车消费特别是轿车消费日益大众化，作为汽车整车制造业的配套，汽车消费特别是轿车消费日益大众化，作为汽车整车制造业的配套产业，汽车塑料部件及配件行业也飞速发展起来。今后，随着技术的产业，汽车塑料部件及配件行业也飞速发展起来。今后，随着技术的革新，汽车战略的转型，高性能、低成本的汽车塑料部件及配件产业革新，汽车战略的转型，高性能、低成本的汽车塑料部件及配件产业将迎来一个全新的发展机会。将迎来一个全新的发展机会。由于制造行业固有的行业复杂性，企业在生产经营过程中的管理维度由于制造行业固有的行业复杂性，企业在生产经营过程中的管理维度扩大、管理难度增加，如何面对市场的变化实现战略调整、业务重组

50、扩大、管理难度增加，如何面对市场的变化实现战略调整、业务重组成为企业急需解决的头等大事，其中信息化就成为企业业务重组、流成为企业急需解决的头等大事，其中信息化就成为企业业务重组、流程规范的一大重要手段。广州中新塑料有限公司就是在这样的背景下程规范的一大重要手段。广州中新塑料有限公司就是在这样的背景下，利用金算盘的生产制造系统走上了，利用金算盘的生产制造系统走上了“业务重组、流程规范、敏捷制业务重组、流程规范、敏捷制造造”的信息化建设之路。的信息化建设之路。下一页返回 任务二任务二 供应链管理下的敏捷制造供应链管理下的敏捷制造广州市中新塑料有限公司成立于广州市中新塑料有限公司成立于1981年，是

51、一家私营企业，位于广年，是一家私营企业，位于广州市东郊，占地面积州市东郊，占地面积6万多平方米。公司是集汽车配件、摩托车配件万多平方米。公司是集汽车配件、摩托车配件、塑料件、内外饰件、产品开发、模具设计、模具制作、注塑、中空、塑料件、内外饰件、产品开发、模具设计、模具制作、注塑、中空吹塑、喷涂、装配为一体的综合性生产企业。吹塑、喷涂、装配为一体的综合性生产企业。公司现主要配套生产汽车、摩托车塑料件及内外饰件的塑料件，产品公司现主要配套生产汽车、摩托车塑料件及内外饰件的塑料件，产品和模具还出口到日本、英国、意大利和泰国等国家，深得客户的好评和模具还出口到日本、英国、意大利和泰国等国家，深得客户的

52、好评。先进的科学技术是第一生产力。公司拥有新世纪之初先进水平的电脑先进的科学技术是第一生产力。公司拥有新世纪之初先进水平的电脑全自动控制的注塑机、吹塑机及从美国、日本引进的先进的高精度全自动控制的注塑机、吹塑机及从美国、日本引进的先进的高精度CNC加工中心、电火花及线切割等生产及模具加工设备；拥有美国先加工中心、电火花及线切割等生产及模具加工设备；拥有美国先进的三坐标测量仪及其他各质量检测设备和辅助设备。模具采用了进的三坐标测量仪及其他各质量检测设备和辅助设备。模具采用了CAD、CAM等绘图软件进行设计编程和加工，可满足各类复杂产品等绘图软件进行设计编程和加工，可满足各类复杂产品的完美设计与制

53、作。的完美设计与制作。上一页下一页返回 任务二任务二 供应链管理下的敏捷制造供应链管理下的敏捷制造中新塑料公司通过多年持续不断地改革，企业在创造良好的经济效益中新塑料公司通过多年持续不断地改革，企业在创造良好的经济效益的同时，管理更趋规范化。但是，随着公司业务的发展，规模日益扩的同时，管理更趋规范化。但是，随着公司业务的发展，规模日益扩大，行业和市场的竞争也越来越激烈，中新塑料也面临了来自各方的大，行业和市场的竞争也越来越激烈，中新塑料也面临了来自各方的巨大挑战。其中信息化就是一大挑战，在不同职员之间权责不明确，巨大挑战。其中信息化就是一大挑战，在不同职员之间权责不明确，业务流程不清，在企业的

54、各部门之间信息传递不畅，信息资源无法共业务流程不清，在企业的各部门之间信息传递不畅，信息资源无法共享，从而形成享，从而形成“信息孤岛信息孤岛”，企业在内部控制方面也暴露出一些更深，企业在内部控制方面也暴露出一些更深层次的管理问题：层次的管理问题：信息共享问题信息共享问题企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，重复工作多，信息流转不企业内部信息流不畅通，信息共享程度低，重复工作多，信息流转不及时、不准确，经常出现人为错误而不能及时发现，影响整个生产进及时、不准确，经常出现人为错误而不能及时发现，影响整个生产进度。例如，销售部门对客户订单生产进度的把握比较困难，无法进行度。例如，销售部门对客户订单生

55、产进度的把握比较困难，无法进行产销协调；生产部门无法准确获得采购部门订单的执行信息，影响排产销协调；生产部门无法准确获得采购部门订单的执行信息，影响排产；采购部门无法及时掌握全部产品配套件的缺件信息；诸如物料清产；采购部门无法及时掌握全部产品配套件的缺件信息；诸如物料清单之类的抄写工作量大等。单之类的抄写工作量大等。上一页下一页返回 任务二任务二 供应链管理下的敏捷制造供应链管理下的敏捷制造业务操作问题业务操作问题业务员要接收和查看大量的单据，如采购部门要接收来自销售部门、业务员要接收和查看大量的单据，如采购部门要接收来自销售部门、生产部门、上级计划部门等下发的采购计划或订单，要实现逐张查阅生

56、产部门、上级计划部门等下发的采购计划或订单，要实现逐张查阅和审批花费了大量人力和财力，还经常丢失或出错。和审批花费了大量人力和财力，还经常丢失或出错。物品组件管理问题物品组件管理问题物品种类多，外型又十分相似一直是中新塑料头疼的问题。物品种类多，外型又十分相似一直是中新塑料头疼的问题。模具领用问题模具领用问题中新塑料生产几乎都是按照现有模具进行生产，以实现目前汽车零件中新塑料生产几乎都是按照现有模具进行生产，以实现目前汽车零件标准化的需求，而要对大量型号众多、形状相似的模具进行有序管理标准化的需求，而要对大量型号众多、形状相似的模具进行有序管理和领用并不是一件容易的事。和领用并不是一件容易的事

57、。上一页下一页返回 任务二任务二 供应链管理下的敏捷制造供应链管理下的敏捷制造制造问题制造问题产品品种和类型的不断增加，导致生产复杂程度随着订单的增加成倍产品品种和类型的不断增加，导致生产复杂程度随着订单的增加成倍增加；客户对交货期、质量、服务要求越来越高，然而，生产仍然凭增加；客户对交货期、质量、服务要求越来越高，然而，生产仍然凭经验，缺乏科学的定量统计与分析，现行生产业务流程作为一种手工经验，缺乏科学的定量统计与分析，现行生产业务流程作为一种手工状态下的计划体系，使企业生产组织日益困难。具体表现如下：状态下的计划体系，使企业生产组织日益困难。具体表现如下：（1）信息纵向沟通连贯、一致，但缺

58、少横向沟通。在当前的体系下）信息纵向沟通连贯、一致，但缺少横向沟通。在当前的体系下，部门之间的信息沟通通过上传报表进行，具有纵向沟通的信息渠道，部门之间的信息沟通通过上传报表进行，具有纵向沟通的信息渠道，但在生产职能部门的上、下游之间的信息沟通缺少渠道，上游与下，但在生产职能部门的上、下游之间的信息沟通缺少渠道，上游与下游之间不能有效、及时了解工序和生产执行情况，及时调整生产；各游之间不能有效、及时了解工序和生产执行情况，及时调整生产；各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况。级生产管理者不能及时掌握生产进度情况。上一页下一页返回 任务二任务二 供应链管理下的敏捷制造供应链管理下的敏捷制造（2）

59、由于计划部门不能及时准确地了解库存现状，造成在）由于计划部门不能及时准确地了解库存现状，造成在BOM和主和主生产计划出来以后仍然不能确定工厂对物料的需求，而需要再通过库生产计划出来以后仍然不能确定工厂对物料的需求，而需要再通过库存人员确定物料需求，使得物料需求计划周期较长，工作量大。而且存人员确定物料需求，使得物料需求计划周期较长，工作量大。而且计划是人为制订，人的经验因素使得计划的科学性不高，进而也造成计划是人为制订，人的经验因素使得计划的科学性不高，进而也造成了库存不能在保证满足生产需要情况下尽量节约资金，从而不能在根了库存不能在保证满足生产需要情况下尽量节约资金，从而不能在根本上控制成本

60、。本上控制成本。（3）生产计划与需求计划相比有较大的差异。造成这种现象的原因）生产计划与需求计划相比有较大的差异。造成这种现象的原因主要是生产部门和销售部门脱节，形成了信息壁垒，生产部门只有通主要是生产部门和销售部门脱节，形成了信息壁垒，生产部门只有通过扩大库存来满足市场需求。过扩大库存来满足市场需求。（4）销售部门不能准确及时地了解订单的生产进度，生产部门也不）销售部门不能准确及时地了解订单的生产进度，生产部门也不能根据合同和订单的情况实时调整生产。能根据合同和订单的情况实时调整生产。 上一页下一页返回 任务二任务二 供应链管理下的敏捷制造供应链管理下的敏捷制造（5）当前本公司没有明确了解生