中国企业ERP实施的能力成熟度分析

1、1 / 27中国企业ERP实施的能力成熟度分析将软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMI引入到我国企业 实施ERP的实施能力测评中，提供企业一个基于过程改进的ERP实施的能力成熟度模型，这种方法有其创新的一面，值得大家 一起来探讨编者按：由于ERP实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对ERP系统的需求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的 内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分 工等关键领域的众多活动， 我国企业在实施ERP系统的过程中遇 到了非常多的问题，也获得了丰富的经验教训。本文通过总结实地调查30多家企业

2、ERP实施的成功因素和 失败教训，借鉴国内外ERP实施的成功因素法，把软件开发过程 的能力成熟度模型SW-CMMI入到我国企业实施ERP的实施能力 测评中，提供企业一个基于过程改进的ERP实施的能力成熟度 模型，把企业ERP实施的能力成熟度用原始级、可重复级、已 定义级、可管理级和优化级来区分，以求ERP应用企业、ERP软 件公司、ERP咨询公司重视对ERP实施的能力成熟度评估，加强2 / 27关键活动领域的关键活动的质量控制，使得ERP实施中涉及到的企业现有管理模式评估、ERP系统的需求分析、ERP软件的质量 考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的 支持、 企业内部对E

3、RF项目的全面管理、企业和ERP供应商合作 成立的项目组织的责任分工等众多活动严格按照计划进行， 使得 项目成员能够按照ERP实施步骤预料实施结果与计划的吻合程 度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高ERP软件实施的质量， 促进企业管理模式的更新， 使得企业按时、 按预算、 按效果地完成ERP管理工程。一、ERP系统和ERP实施的主要问题分析国际著名的管理软件评估结构Gartner Group在90年代初期定义了ERP系统，指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内 的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统，而且采用了先进的信息技术。这是因为ER

4、P系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的3 / 27范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制 造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资 源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境， 应用范围从制造业扩散到了零售业、 服 务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合 数据库技术、 图形用户界面、 第四代查询语言、 客户服务器结构、 计算机辅助开发工具、 可移植的开放系统等对企业资源进行了有 效的集成。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源 的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，

5、是一项 中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财 务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放 流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此 对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程 中的管理进行双层的监控。 这要求企业既要对软件实施本身的生 命周期的需求、 计划进行实现， 同时还要对实施本身的管理变革 进行监控， 以典型的流程和单据来驱动项目的开展。 我国企业由 于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPII/ERP应用企业

6、、十多家中外ERP软件公司的实地调查研究， 发现当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题：4 / 27这主要有下面几个原因：1、 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统 是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的 角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介 绍ERP系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施 方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BRPJIT、CIMS虚拟企业、 协同商务等庞大的新名词和外文词汇，

7、为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。2、 国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP ORACLE IFS、QAD SYMIX等的ERP实施方法非常细致， 每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严 密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施 经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻

8、， 项目的彻底实施落空。 因此， 由于我国企业的生产计划模式的复 杂以及市场的不5 / 27确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理 和管理会计的功能用得最好， 因此在实施过程中一期工程主要是 在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施 上，后续的二期工程难以开展。 企业在ERP实施过程中涉及到的 业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开， 全面 的流程重组还难以实现。3、国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经验,但无科学规范的实施方法，反映出ERP软件公司内部管理的薄弱 和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没有充 分理解实施方法和项目管

9、理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对 于项目实施过程中的关键业务活动没有落实， 尤其是对企业新旧 业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理， 导致项目变成了软件实施， 而没 有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项 目的失败。4、ERP软件商、 提供业务流程重组的咨询公司、 政府部门 提供的ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，

10、但是企业由于不能全面看到具体的实施周 期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活6 / 27动。通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运 用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法， 本文引入ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见 性、可计划性，打破ERP实施的神秘感，促进企业加强与ERP软 件公司和管理咨询公司的合作， 使得企业采用工程管理的方法和 项目监督的机制来如期完成项目。二、SW-CM模型移植到ERP实施中的可行性分析麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包， 而是它的创始人把福特 汽车公司的大批量流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业

11、。 而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件生产 能力成 熟度 模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)则把标准化大批量流水生产模式由服务业引入到了软 件制造业，从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身 的透明化、 规范化和运行的强制化， 能力的成熟意味着结果可以重复，而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、 付出了可以验 证的努力。由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活 动的生产，同样可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标 准化和质量控制而

12、提高生产能力。 也就是说，可以通过对ERP实 施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效 果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基 础上，现在提出我国企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM(capability Maturity Model for Enterprise Resource7 / 27Planning Implementation)。即ERP实施过程中的实施能力是可 以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进行分级评估1、ERP实施是对SW-CM模型的扩展由于ERP

13、系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法设计成软件、 最后通过软件实施到管理思想 和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。ERP软件的开发和实施是可以用SW-CM模型来控制的，是SW-CMI模型的 在企业管理软件领域的运用。这是因为ERP的实施过程是对ERP软件进行客户化配置，是把部件化的、半成品化的ERP软件转化 为ERP成品的过程，是ERP软件项目生命周期的后半生的实现。 因此，可以说ERP-CM模型是SW-ER模型的扩展。这是因为ERP软件实施过程涉及到软件公司、 咨询公司和应用企业三个合作者 的各自的管理模式，是一个动态交互的过程。2、ERP实施能力成熟度

14、模型概括了近年来的实施成功因素 分析ERP实施能力成熟度模型的提出借鉴了近年来国内外ERP实施的成功因素分析方法。 首先，模型借鉴了APICS的MRPII系统ABCD8 / 27评级标准。其次，借鉴了向ERP失败学习的学习曲线， 对国外学者提出的企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程进行了扬弃。再次，对近两年来国外学者引入社会 学领域的变革管理并且研究企业文化、社会文化对实施ERP的影 响进行了分析。最后，对我国近两年众多企业的ERP实施的成功 因素进行了归纳，对从ERP应用企业角度、从ERP软件商角度、 从ERP咨询公司角度总结的ERP实施经验和失败教训进行了提 炼。3、强调对E

15、RP实施过程的动态管理ERP实施过程是软件实施过程为主线，而且是众多成功因素 动态作用的过程。借鉴SW-CM模型，我们可以发现软件实施都 是质量管理的范畴，而且可以对ERP实施的关键活动和关键领域 进行类比，因此，ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM从软件开 发和项目管理两个角度来动态控制ERP实施的质量。4、ERP实施的能力成熟度模型类似于软件能力成熟度模型，ERP实施的能力成熟度模型主 要用来评估ERP应用企业、ERP软件商和ERP咨询公司的ERP实 施能力和改进ERP实施质量的管理方法，目的是帮助实施各方对ERP实施工程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超 预算地完成ERP项

16、目。企业实施ERP的能力成熟度模型同样可以 把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可9 / 27管理级和优化级，从而为企业从单项ERP功能扩散到综合性的ERP功能提供了改进的路径，也为ERP实施活动的控制提供了标 准和质量控制点。ERP实施能力存在从低到高的阶梯式改进路径，评估能力成 熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量， 活动 领域包括企业现有管理模式评估、ERP软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织。每个活动领域还包括相应的具体 活动、 活动的基本特征和活动成果， 而且活动有计划和结

17、果的对 比，出现偏差需要进行备注。针对企业实施ERP系统时关键活动 领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行描述、对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程控制 的质量标准，则该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级， 存在文档不全、 项目后续扩散苦难等风险。 而为了达到已定义级 别，那么企业需要提高关键活动领域的控制质量， 加强实施队伍 的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。又如，ERP选型中的具体活动包括企业ERF项目小组的成立、 企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软 件

18、的质量合10 / 27格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计 划、各个ERP模块的功能需求定义和事实进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、 保存等。具体内容可以参考文献1。此外，关键领域的主要活动 由于篇幅所限制，在以后的论文中再详细定义。评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要 求而进行划分，活动不全则活动的能力成熟度低，反之则高。因 此，可以对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分， 例如 第一等级为没有做到，计0到15分，部分做到计16到50分， 大部分做到计为51到85分，全部做到计为86到100分。依据 各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重， 最后再计算 总分。针对