人力资源战略与管理规划

1、人力资源战略与管理规划问题的提出：1.人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现；2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值；2/21/2022思考要点：思考要点：什么是人力资源战略规划 ？企业经营战略与人力资源战略规划的关系？人力资源战略规划的价值与内容及一般的操作程序与方法？人力资源的战略

2、规划的框架系统（人力资源的愿景、人力资源的战略目标、人力资源的策略、实现策略的计划与行动方案）企业的职类职种与核心人才规划，企业体制变革与机制创新规划，人才结构优化与调整规划。2/21/2022主要内容主要内容 第一节 人力资源战略规划概述第二节 人力资源战略规划的框架系统第三节 人力资源战略规划的操作程序与方法第四节 人力资源战略规划的执行 2/21/2022第一节人力资源战略规划概述2/21/20221、人力资源规划的定义比较、人力资源规划的定义比较时间时间人物人物定义定义侧重点侧重点1967管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的过程。由现状到理想状态的过程1970从

3、广义上来看，这是一个预见未来企业环境的组织模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。未来人才需求的预测1986 .将企业的目标转化为要达到这些目标的人力需求。强调需求1989 人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员供求强调供求1992 是确保企业未来的人力和技术需要得到满足强调人力与技术一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义2/21/2022时间时间人物人物定义定义侧重点侧重点1995何永福，杨国安是将企业目标和战略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、长期和短期的人力供需平衡。供求平衡2000曾湘泉是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过

4、程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。实现供求平衡的政策和措施的过程2/21/20222、要点：、要点：人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。人力

5、资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过人力资源规划是一个过程，是组织人力资源需求与供给实现平衡的过程，是企业人力资源的现状与理想状态（战略追求目标）差距缩小的过程。程。制定

6、人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整的历史数据等。 2/21/2022二、人力资源规划的价值与作用二、人力资源规划的价值与作用“规划无价值论”与人力资源规划的战略价值与现实价值人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人

7、力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警2/21/2022第二节第二节 人力资源战略规划框架系统人力资源战略规划框架系统2/21/2022一、人力资源规划的一般模式战略规划战略规划现有核查现有核查需求预测需求预测供给预测供给预测净需求量净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行规划执行规划影响需求因素影响需求因素 市场需求市场需求 技术与组织结构技术与组织结构 预期活

8、动变化预期活动变化 工作时间工作时间 教育和培训教育和培训 劳动力稳定性劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展过剩过剩辞退、不再续签合同、劳务输出、辞退、不再续签合同、劳务输出、 提前提前退休、缩减工作时间退休、缩减工作时间短缺短缺加班加班 、补充、培训、晋升、工作再设计、补充、培训、晋升、工作再设计、借调借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素 现有现有 预期职位空缺预期职位空缺 劳动市场劳动市场 社会政策社会政策模式一2/21/2022模式二国家与地区人才发展战略1.人力资源的愿景人力资源的愿景2.人力资源战略目标人力资源战略目标3.人力资源问题界定人力资源问题界

9、定4.人力资源战略选择人力资源战略选择5.人力资源行动计划人力资源行动计划6.人力资源实施与监控人力资源实施与监控2/21/2022翰威特人才战略规划模式的要点人才战略规划的关键问题哪些核心能力将促进企业获得成功？企业内部有哪些关键岗位拥有并发展这些核心能力？可以承担并发展这些核心圈上的利润？为确保在这些核心职位上取得成功，我们需要具有哪些胜任能力？我们必须采取哪些行动以确保公司能够获得这些胜任能力？确认后去了解去分析现在和未来的差距考虑从怎样的角度把所有的人力资源体系方案串起来，发挥协同效应？2/21/2022人才规划模式是围绕企业的战略性经营目标而展开的注重两方面的对比：外部环境的对比内部

10、环境的对比分为三个阶段：第一阶段：明确企业的战略和核心能力，梳理岗位职责、岗位分布挑选承载企业核心能力的关键岗位第二阶段：对岗位任职人员进一步分析，明确他们自身积极评估的结果使用胜任力模型来分析第三阶段：实施计划，缩短差距用薪酬调节、职业发展通道设计、有效的招聘流程、内部继任人得发展方案等工具来实现翰威特人才战略规划模式2/21/2022案例1:首都08发展人才规划（一）愿景完善现代人才资源管理基础设施，构建首都现代人才资源开发与管理体制，整合人才资源，激活人才资源能力，把北京建设成为智力归心、人力资本持续增值、极具活力和充满希望的人才竞技之都。2/21/2022（二）战略目标战略目标战略目标

11、1 建立专业化的人才管理体系建立专业化的人才管理体系子目标子目标11 建立职责分工明确、管理流程顺畅的建立职责分工明确、管理流程顺畅的人才管理组织架构人才管理组织架构子目标子目标12 提升首都人才管理机构的专业化水平，提升首都人才管理机构的专业化水平，实现首都人才管理与服务的高效运行实现首都人才管理与服务的高效运行子目标子目标13 完善首都人才管理的政策、法规体系，完善首都人才管理的政策、法规体系，实现首都人才管理的规范化运行实现首都人才管理的规范化运行子目标子目标14 树立首都大人才观，发挥地域优势，树立首都大人才观，发挥地域优势，构筑多样化的用人渠道构筑多样化的用人渠道子目标子目标15 充

12、分利用现代科技，打造数字化的首都充分利用现代科技，打造数字化的首都人才管理平台人才管理平台2/21/2022战略目标战略目标2 健全现代化的人力资源管健全现代化的人力资源管理运行机制理运行机制子目标子目标21 干部管理实现由职务管理干部管理实现由职务管理为中心转变为以职责管理为中心为中心转变为以职责管理为中心子目标子目标22 建设一支高素质、专业化和建设一支高素质、专业化和职业化的组织、人事管理队伍职业化的组织、人事管理队伍子目标子目标23 搭建现代人力资源管理的搭建现代人力资源管理的技术支撑系统技术支撑系统子目标子目标24 伴随国有企业的产权制度改伴随国有企业的产权制度改革，使国有企业切实履

13、行自身的人力资源革，使国有企业切实履行自身的人力资源开发和管理职能开发和管理职能子目标子目标25 建立以市场为基准、以能建立以市场为基准、以能力和绩效为导向的薪酬体系力和绩效为导向的薪酬体系子目标子目标26 建立面向未来的人力资源培建立面向未来的人力资源培训与开发机制训与开发机制2/21/2022（三）战略选择（三）战略选择战略选择战略选择1 成立人才工作指导委员会成立人才工作指导委员会政策建议政策建议 通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、通过吸纳科研院所、咨询机构的专家学者、以及中央单位、企事业单位的高层管理人员，组以及中央单位、企事业单位的高层管理人员，组建北京市人才管理工作指导委员会。

14、该委员会为建北京市人才管理工作指导委员会。该委员会为非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组非常设性的咨询顾问机构，由市委组织部牵头组建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为建，作为北京市宏观人才管理工作的智囊团，为北京市重大人才管理决策提供咨询意见。北京市重大人才管理决策提供咨询意见。直接支持：战略目标直接支持：战略目标12、战略目标、战略目标14、战略、战略目标目标15。行动计划行动计划（1）2004年年2月前，制定北京市人才工作指导委月前，制定北京市人才工作指导委员会组建方案。员会组建方案。（2）2004年年6月前，完成委员会成员的挑选，成月前，完成委员会成员的挑选，成立北京市人才工

15、作指导委员会，召开北京市人才工立北京市人才工作指导委员会，召开北京市人才工作指导委员会第一次会议。作指导委员会第一次会议。（3）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。）每年年底召开北京市人才工作指导委员会年会。2/21/2022战略选择战略选择2 规范人才管理工作职责和流程规范人才管理工作职责和流程政策建议政策建议直接支持直接支持行动计划行动计划战略选择战略选择3 建立广泛的人力资源交流与合作机建立广泛的人力资源交流与合作机制制政策建议政策建议直接支持直接支持行动计划行动计划战略选择战略选择4 建立规范的现代人力资源管理运行机制建立规范的现代人力资源管理运行机制政策建议政策建议直接支持直接

16、支持行动计划行动计划2/21/2022战略选择战略选择5 加强高技能人才和农村实用人才队伍建设加强高技能人才和农村实用人才队伍建设政策建议政策建议直接支持直接支持行动计划行动计划战略选择战略选择6 构建社会化的人力资源教育培训体系构建社会化的人力资源教育培训体系政策建议政策建议直接支持直接支持行动计划行动计划战略选择战略选择7 搭建首都人力资源信息网络平台搭建首都人力资源信息网络平台政策建议政策建议直接支持直接支持行动计划行动计划2/21/2022（四）实施与监控1、绩效管理的主体和职能2、年度绩效计划的制定3、年度绩效计划的监控4、年度绩效评估2/21/2022案例3：某电力企业人力资源体制

17、创新与机制变革规划案例2：某航空公司人力资源规划2/21/2022人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调管理体制调整计划整计划人员调配补人员调配补充计划充计划素质提升素质提升计划计划退休解聘退休解聘计划计划人力资源供人力资源供给分析给分析环境环境战略战略人人力力资资源源总总规规划划人力资源总人力资源总量目标量目标信息收集与信息收集与处理阶段处理阶段总体规划与分析总体规划与分析阶段阶段制订、实施计制订、实施计划阶段划阶段现有人力资现有人力资源盘点源盘点基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统人力资源结人力资源结构优化目标构优化目标人力资源素人力资源素质提升目标质提升目标规规划划结

18、结果果反反馈馈与与完完善善2/21/2022人力资源盘点要点人才定义与人才分层分类标准，人力资源的存量的静态描述（年龄结构、学历结构、专业结构等）基于战略的关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求人力资源的现状、未来需求差异性标杆法（战略需求标杆、最佳实践标杆）人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析2/21/2022（二）（二） 人力资源需求预测人力资源需求预测 人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进

19、行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。2/21/2022 （1）定性分析）定性分析 经验预测法经验预测法根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人

20、力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。 微观集成法微观集成法 微观集成法可以分为微观集成法可以分为“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”两种方式。两种方式。 “自上而下自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，是指由组织的高层管理者先

21、拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 “自下而上自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短

22、期预测和组织的生产比较稳定的情况。总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。2/21/2022 描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。2/21/20222）定量分析法 回归分析法 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响

23、因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。 01X1+ a2X2+ 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。2/21/2022 趋势外推预测法 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。 例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法 指数平滑数学模型 1 *（ 1 1 ） 是第t期的预测值； 1是第1期的预测值； 是第1期的实际值； a是平滑系数（0a 1 ） 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。2/21/2022 技能

24、组合法 假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。 生产函数模型 根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。 由道格拉斯生产函数 可以推出 （） Y是总产出水平；L是劳动力投入量；C是资本投入量；A是总生产率系数；a、b分别为劳动和资金产出弹性系数，且1。2/21/2022人力资源总量需求预测技术比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本15年510年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低

25、时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低人力资源总量需求预测技术优劣综合比较2/21/2022(三三) 人力资源供给预测技术人力资源供给预测技术人员替换模型马尔科夫模型2/21/2022l 房地产E网房地产E网倾力打造房地产物业管理资料库,汇聚海量的免费管理资料。2/21/2022（1 1）人员替换模型）人员替换模型 替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空得到由在职者年龄和晋