rk中201905xm推荐课时14人力资源管理

1、系统集成项辅导管理工程师课程人力资源管理主 讲11.1 项目人力资源管理的定义及有关概念11.1.1 项目人力资源管理及其过程的定义1、项目人力资源管理编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程2、项目人力资源管理如下过程。（1）编制项目人力资源计划：确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报，并下来形成书面文件，其中也项目配备管理计划。（2） 组建项目团队：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。（3） 建设项目团队：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。（4） 管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提

2、供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩 效11.1.2 项目人力资源管理有关概念1、组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。2、任务分配矩阵或称责任分配矩阵（RAM）：用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有矩阵。11.2编制项目人力资源计划在编制项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、风险、质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类的争夺，所以项目要有备选。11.2.1 编制项目人力资源计划的工具与技术1、可使用多种形式描述项目的角色和职责，最常用的有三种：层次结构图、责任分

3、配矩阵和文本格式。无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚角色和职责的祝您必高分各种培训资料需要购买：bigaofen人力资源管理主 讲人力资源管理主 讲（1）组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相，但它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、或团队进行分解。把项目的活动和工作在负责的部门下面。（2）资源分解结构（RBS）是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源，RBS有助于跟踪项目成本，能够与组织的会计系统协调一致。（3） 反映团队成员个人与其承担的工作之间（4） RACI图的有多种，责任分配矩阵（RAM）是最

4、直观的祝您必高分各种培训资料需要购买：bigaofen人力资源管理主 讲2、人际交往：人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式的互动。3、组织理论：组织理论说明了个人、团队和组织部门的4、5、会议以及他们之间互动的方式。11.2.2 编制项目人力资源计划的输入（1） 项目管理计划（2） 活动资源需求：通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源，可以确定所需的人 员数量、专业和技能水平，对项目成员的数量及其能力的初步估计可以在项目人力资源计划编制过程中再逐步细化。（3） 事业环境因素（4） 组织过程资产11.2.3 编制项目人力资源计划的输出：项目人力资源计划项目

5、的人力资源计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的、如何配备、如何管理、如何、最终又如何人力资源提供了指南。人力资源计划应该但不限于如下内容1）角色和职责的分配2）项目的组织结构图3）配备管理计划，配备管理计划是项目人力资源管理计划的一部分，描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。应该如下基本内容。（1）招募（2）资源日历（3）遣散计划（4）培训需求人力资源管理主 讲（5） 表彰和奖励（6） 遵守的规定（7） 安全性11.3 项目团队组织建设项目团队组织建设过程前后的两个子过程：首先获取合适的以组成团队，然后建设团队以发挥个人和团队整体的积

6、极性，从而地推进项目的进展。写反而好点。其实这样写并不好，11.3.1 组建项目团队1、输入：（1） 项目人力资源管理计划（2） 事业环境因素（3） 组织过程资产2、工具和技术（1）事先分派：在某些情况下，可以预先将分派到项目中。这些情况常常是：由于竞标过程中承诺分派特定进行项目工作，或者该项目取决于特定的专业技能。 （2）谈判（3）招募：当执行组织缺少内部去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，聘用或分包。（4）虚拟团队：虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。通过虚拟团队的形式，我们可以：在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。为项目团队增加特殊技能的，即使这个不在本地。把在家办

7、公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。祝您必高分各种培训资料需要购买：bigaofen人力资源管理主 讲由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。把行动不便或残疾的员工纳入团队。可以实施那些原本因为差旅费用过被忽略的项目。虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以 术也要花费成本等。知识和经验、采用通信技在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的计划就显得更加重要。（5）决策分析：在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重3、输出（1）项目

8、分配表：当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目配置就完成了。（2）资源日历（3）可能做出的项目管理计划更新11.3.2 项目团队建设1.项目团队建设的目标但不限于如下目标。（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低，促进团队合作。（3）创建动态的、团结合作的团队，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。人力资源管理主 讲2、的项目团队的特点（1）团队的，成员清楚的工作对目标的贡献。（2）团队的组织结构清晰，

9、岗位明确。（3）有成文或习惯的工作流程和，而且流程简明有效。（4） 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明（5） 共同制订并遵守的组织纪律。（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，总结和学习。3、优秀的团队不是一蹴而就的，要依次经历以下5个阶段。（1）形成阶段：个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美期待。（2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，会遇到超出预想的，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。（3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间互熟悉和了解，基，项目经理能够得

10、到团队的认可。（4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，团队换成第一称谓，如“我们那个组” “我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。（5）结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。不管目前团队处于什么阶段，新增加一个人或减少一个人，都是从形成阶 段 重新开始。4、输入：（1）项目人力资源管理计划（2）项目分派表（3）资源日历祝您必高分各种培训资料需要购买：bigaofen人力资源管理主 讲5、工具和技术（1）人际技能（2）培训（3）团队建设活动：团队建设活动专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。团队建设可以有多种形式，如日

11、常的评审会议中5分钟的议事日程、为了增进关键性项目的相关之间的人际而设计的专业的团队拓展训练等。（4） 基本规则：用基本规则对项目团队成员的行为做出明确规定，规定哪些行为是可接受的，哪些是不可接 受的。越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高工作效率。（5） 集中办公：集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们 作为一个团队工作的能力。（6） 认可与奖励（7）人事测评工具：人事评测工具，能让项目经理和目团队了解团队成员的优势和劣势。有各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和6

12、、输出（1） 团队绩效评估（2） 事业环境因素更新。11.4 项目团队管理11.4.1 项目团队管理的含义和内容项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理、解决问题和评估团队成员的绩效。实施项目团队管理后，项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求，实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。人力资源管理主 讲11.4.2 项目团队管理的工具和技术（1） 观察和交谈：观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。（2） 项目绩效评估：在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、

13、责任，从团队成员处得到建设性的反 馈，发现一些未知的和未解决的问题，制订个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。（3）管理：在项目环境中，不可避免。的来源资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。（4）人际技能11.4.3管理1、在管理项目过程中，最主要的有7种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人。2、当在一个团队的环境下处理时，项目经理应该认识到的下列特点。是，而且要找出一个解决办法。是一个团队问题，而不是的个人问题。应公开地处理。的解决应聚焦在问题，而不是人身的解决应聚焦在现在，而不是过去。3、的根源还有如下因素。（1）项目的高压环境。（2）责任模糊。（3）多

14、个上级。（4）新科技的使用。祝您必高分各种培训资料需要购买：bigaofen人力资源管理主 讲4、管理的6种（1）问题解决：问题解决就是择一个最合适的方案来解决各方一起积极地定义问题、收集问题的、制定解决方案，最后直到选，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是管理中最理想的法。（2）合作：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的解决方案。（3）强制：强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。（4）妥协：妥协就是的各方协商并且寻找一种能够使各方都有一定程度满意、但各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的解决。（5）求同存异：求同存异的就是各方都关注他们

15、一致的一面，而淡化不一致的一面。求同存异要求保持一种友气氛，但是回避了解决的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。（6）撤退：撤退就是把眼前的或潜在的搁置起来，从中撤退。11.4.4 项目团队管理的输入、输出1、输入（1）项目人力资源管理计划（2）项目分派表（3） 团队绩效评估（4） 问题日志（5）绩效报告（6）组织和组织过程资产人力资源管理主 讲2、输出（1） 变更请求（2） 已更新的项目管理计划（3） 项目文件更新（4） 事业环境因素更新（5） 已更新的组织过程资产延伸阅读：现代激励理论及项目经理所需具备的影响力1、激励理论（1）需要层次理论祝您必高分各种培训资料需要购买：bigao

16、fen 第-类是因素，这些因素是与工作环境或条件有，能防止人们产生不满意感的一类因素，工作 环境、工资薪水、公司、个人生活、管理监督、人际等。当因素不健全时，人们就会产生不满 意感。但即使因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有、能促使人们产生工作满意感的一类因 素，是次的需要，成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。

17、（3）期望理论期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。 1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。 2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。2、X理论、Y理论1）X理论 X理论主要体现了型管理者对人性的基本，这种假设认为： （1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。 （3）人缺乏

18、进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，没有创造性。 （4）人们通常容易受骗，易受人。（5）人们天生人力资源管理主 讲 （2）的双因素理论 合法的权力，是指在高级管理层对项目经理正式的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。 强制力，是指用惩罚、威胁或者其他消极强迫员工做他们不事。，强制力在项目团队 他的奖励员工满意行为的。大部分奖励理论认为，一些特定的奖励，如富有性的工作、工作成就以祝您必高分各种培训资料需要购买：bigaofen及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作。感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人 的去做。以上是项目经理的5个权力类型，建议项目经理最好用强制力。并且项目经理的合

19、法权力、奖励权力和强制力 本人。们非常尊重某些具有感召权力的人，会按照他们所说奖励权力和权力来影响团队成员去做事，尽量避免是来自公司的，而其他的权力则是来自项目经理 的建设中不是一个很，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。术类似，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行 么他们就会遵照项目经理的意见行事。 权力，与汗和的影响因素中的专门技为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那奖励权力，就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励薪金、 职 位、认可度、特殊的任务以及其人力资源管理工作得到满足感和成就感。个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自到了发挥。主 讲2）Y理论Y理论对

20、人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为 （1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从 （2）外来的和处罚对人们实现组织的目标不是一 我。（3） 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。（4） 大多数人具有一定的想象力和创造力。 （5）在现代中，人们的智慧和潜能只是部分地得 3、领导与管理，下去了解下 4、影响和能力，下去了解下 5种基本的权力分别如下。人力资源管理主 讲建议学的补充资料对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训2、人力资源管理中常见问题极其解决方式-常见问题产生解决措施（1） 招募不到合适的项目成员（2） 团队的组成尽管富有才干，但是却很难合作（3）

21、项目团队的任何分配不清楚（4） 团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落（1） 没有能够建立人力资源获取和培养的体制（2） 没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类，数量和相关任职条件（3） 没有建立一个能充分、有效的发挥能力的项目团队（4） 没有清楚的分配工作职责到组织个体或人力单元（1）建立的人力资源获取和培养机制，在项目早期，进行项目的整体人力资源规划（2） 明确岗位设置，工作职责和协作（3） 进行项目团队建设，加强团队，建立合作氛围（4）根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效（5）过于频繁人力资源管理主 讲上节考点回顾1、在项目管理中经常需要在成本与进度之间做出权衡，尽管聘用高级程序员的花费要比初级程序员，却可以获得更高的生产效率。如果项目经理在编制项目质量计划时，希望确定聘用