绩效考核体系如何才能够真正落地

1、绩效考核体系如何才能够真正落地？如何构建中小企业考核体系？此文根据本人作为嘉宾在?人本论坛?分享的容整理而成，原标题为?中小企业考核体系建设?中小企业的考核体系应该如何构建？经过多年的个人实践，我觉得可由三个方面构成：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。这三个 单元，各自的考核容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核 作用也不同。分为三个考核单元，既便于实际操作，也容易让员工理解承受，可 以实现各项考核的真正落地。一、为何构建中小企业考核体系为何要构建这个考核体系？有三个方面的原因：1、考核很重要从某种意义上来讲，没有考核，就没有管理，或者说，没有考核，管理就很

2、 难到位，考核是有效管理的重要手段。有一句话，叫“企业大事，奖惩二字， 这是中石化一位总经理助理说的，他曾经担任石化的总经理和齐鲁石化的总经 理，他用了六年时间，把石化从中石化系统效益倒数第一做到了正数第一。“企业大事，奖惩二字，是他几十年管理经验的总结，说明奖惩的重要性，也说明 考核的重要性。那么，中小企业有没有必要建立部考核体系呢？答复是肯定的，有必要，很有必要。主要原因有两点：一是面对严峻的形势，中小企业必须尽快由粗放管理 向精细管理转变；二是通过考核的实施，来提升中小企业的整体管理水平。所以， 加强考核，是中小企业加强部管理的需要。2、形势很严峻中小企业面对着什么样的形势呢？根据国家统

3、计局公布的数字，目前全国民营企业有1300多万家，总注册资本40多万亿。民营企业的巨大作用，可以用“568来表示，民企上缴税收占到了国家总税收的 50%以上，民企创造了国家 60%勺产值，民企提供了全国就业岗位的 80%从这些数据我们知道，民营经济 在国民经济中的重要地位，从国家层面来讲，国家对民企不会“见死不救。但是，我们也应该看到，当前的企业，尤其是中小企业，日子都非常难过， 破产倒闭、老板跑路的消息接连不断。昨天看到一篇文章说，中国的95%勺制造企业可能熬不到2021年。问题不会这么严重，但形势确实非常严峻。面对这样 的局面，中小企业必须一方面抓业务，一方面抓管理，在这个冬天里要“熬，

4、谁能“熬到最后，谁就是胜利者。这也就是说，形势逼迫中小企业不得不加强 管理。3、部困难多刚刚我们说全国大大小小的民企有 1300万家，在这1300万家企业中，绝大 多数都是中小企业，那么中小企业目前存在的问题又有哪些呢？我认为， 突出表 现为四大压力：一是平安生产的压力，二是环保的压力，三是资金的压力，四是 人才的压力。另外，中小民企还存在四大问题：一是制度不完善的问题，二是管理粗放的 问题，三是创新能力差的问题，四是考核不到位的问题。这四大压力和四大问题， 在中小型企业，尤其是中小型制造企业，具有一定的普遍性。国家不会“见死不救是国家的事，但民企不要死掉却是自己的事。 对于中 小型企业来讲，

5、绝对不是互联网+那么简单，结构如何调整，产品如何换代，管 理如何升级，在当前形势下，显得尤为重要、尤为迫切。在这样的外部形势和部问题面前，中小企业真的到了应该重视管理的时候 了。要重视管理，就应该重视考核；要重视考核，就有必要把考核体系建立起来， 切实解决考核不到位的问题，解决管理不到位的问题。二、考核体系的三个构成单元一绩效考核单元我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四这样的思路进展操作： 一是做好一个定位，二是打好两个根底，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。1、做好一个定位做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是 效考核终究要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的

6、到底是什么？第一层意思，绩效考核终究要考核哪些东西呢？绩效考核， 顾名思义，就是 对“绩效的考核，当然是和“绩效有关的容，但凡和“绩效无关的，都不 应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的， 放到专业考核里去。第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平； 也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩 效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有#留言说， 如果把绩效

7、考核仅仅定位在分钱， 那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这 样的答复，代表了不少人的观点。从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进展薪 酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是， 绩效考核如果不和薪酬 挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面， 我们又怎么来解决那些具体的实际问题？这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。 华为的任正非认为，企业有两 件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要 难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了 人家的心。要把钱分好，就不能仅凭领导印象

8、，不能拍脑袋，总得有个比较科学的方法， 这个方法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来到达分好钱的目的。 要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要 表达在局部配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要 把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大 问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下 没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到廉价。所以，我们应该把 绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的

9、弄明白了，也就是解决了绩 效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百 病，就会从企业实际出发，进展绩效考核方案的设计，否那么，绩效考核或者流 于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就 是绩效考核的定位存在问题。2、打好两个根底有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个根底。 这两个根底：一 个是定岗定编，一个是薪酬设计。1做好定岗定编为什么要进展定岗定编？因为定岗定编与绩效考核， 有密切的关系。定岗定 编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度， 以便把握薪酬分配的 整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系

10、数。三是确定 岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常 处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作 还是要做，最好以年度为单位，每年年初进展一次。我们公司每年都进展一次编 制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对 待，目的就是为了把绩效考核做到位。2搞好薪酬设计前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核， 就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪 酬模式选择。薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个局部，一个是固定

11、局部，一个是 浮动局部。固定局部是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动局部是变 化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定局部高一点好，还是浮动局部高一点 好，因为各行各业差异很大，必须根据企业实际来确定。对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务 系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗 位人员。我们公司过去除销售岗位实行提成工资外， 其他岗位都实行岗绩工资制。前 年我们对生产系统进展了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后， 非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安 排其他人员替班，因为缺编不会

12、核减工资。当然，企业会从平安生产角度，该补 编的还是必须补编。3、提供三个保证要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证： 一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。1成立考核委员会为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会 不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、 行为考核组、专业考核组。应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责， 譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等， 应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员 应该

13、相对稳定，并且具有较强的专业能力。这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不 开完善的根本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核 的根本前提，否那么，考核将无法实施。2建立相关表单与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门 月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。这四考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定， 并根据专业进展分工，分 别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职 能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门 进展考核。为什么要整理员工月度变动表？

14、因为月度之， 会发生员工跨部门、跨分公司 调动，涉与计件工资和绩效奖金的核算问题。为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外， 管理和勤 务系统，会发生病事假、休假以与岗位变动的情况，会涉与岗位工资与绩效奖金 系数的调整问题。3把握系统平衡把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原那么，也是绩效考核的一项重 要原那么。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡； 二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决方法，就是把职能部门奖金的 基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩。生产单位彼此之间的平衡，有效的

15、解决方法，可以采取“预留、预借的方 式，进展当月调整，还可以确定各生产单元的根本任务量， 对超出根本任务量的 局部，明确规定计件标准的调整原那么。个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核 标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类 情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均 由公司核算，防止可能发生的弄虚作假行为。作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会 太远，因此企业部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大， 一定会影响 基层员工

16、的情绪，导致思想上的波动。搞好绩效考核的部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭，它是绩效分配的 一个策略。刚刚讲的“预留、预借，都要在年底或适宜的时候，该给的给了， 该扣的扣回。4、重视四大步骤有了清晰的定位，有了两个根底，有了三个保证，那么，还要有具体的实施 步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是 明确考核标准，四是开好考核会议。1制定考核方案绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣 传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同 意，还要让绝大多数员工承受，这是制定绩效考核方案的几个原那么。 年度的绩 效考核方案

17、，一般要在上年年末完成。绩效考核方案，应包括几个方面容：一是考核的根本原那么，二是考核形式， 三是考核容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源， 八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原那么，以与对 各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。除了以上的容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括 具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核"的原那么，公司绩效考核只 对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。2确定考核指标根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原那么，就是“能不能量化， 能量化的就纳入，不能量化的就

18、不要纳入。要定量指标，不要定性指标。从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系 统考核指标；二是，职能部门考核指标；三是，特殊考核指标。无论是生产系统 考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过 15项为宜。生产系统考核指标，包括：产量、质量、平安、环保、收率、能耗、物耗、 检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度， 划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标 主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是根本工作任务。对特殊的考核指标，可以这样理解，但凡企业特别重视的

19、事项，都可以作为 特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，咼温咼压，平安冋题尤为重要， 这样就可以把平安管理作为特殊考核工程对待。考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；设定过高，也是不适宜 的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原那么：一是，参照同行业平均 水平；二是，参照本企业历时最好水平；三是，考虑技术进步可能带来的指标变 化。各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专 业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责 审核的职能部门进展考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低 于考核值的情况。这里也特别强调，不要把劳

20、动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方 面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的容。3明确考核标准考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。 有三个方面：一是 生产系统的，二是职能部门的，三是特殊工程的。对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司部生产业务也 有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原那么。 这个原那 么可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣。也就是说，“产量是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件工程， 而是设定辅助指标的目标考核值，到达了加奖，达不到扣奖。对职能部门，按照百分制进展考核

21、，对考核工程，原那么为“只扣不加， 也就是说，你完成了下达的指标和任务是必须的， 完不成是不可以的，完不成就 要承受处分。对特殊考核工程，考核标准以专业管理制度为准。对事故的扣罚，或对其他 事项的奖励，最好以“人均数额为标准，这样可以防止同类同级事故，因为单 位人数不同而导致的不合理。这里也强调，各项规章制度，不能只有原那么，而 没有具体的处分标准。下面举几个例子，对以上做个补充说明：一是，职能部门与生产系统挂钩问题。为了防止出现“两皮的问题，可以 硬性规定，职能部门奖金基数，与生产系统全体计件人员的人均计件工资挂钩。 也就是说，如果全公司的生产有问题，或者某个生产单元有问题，人均计件工资 就

22、会低，那么，职能部门的奖金基数就低。二是，奖励与处分的公平问题。譬如说同样级别的一个事故，如果规定发生 这样级别的事故处分2万元，就会导致因单位人数不同、人均处分额不同的现象， 这是不合理的。我们的做法，不是按处分总额，而是按人均处分额来对待。这样 以来，无论是处分还是奖励，都表达了相对公平的原那么。三是，对利润考核的问题。就制造企业而言，利润占比不能没有，也不能太 高，因为利润的上下受市场影响太大。利润权重应考虑不同的层次，可按照“ 123 原那么进展设定，也就是基层员工挂钩 10%中层挂钩20%高层挂钩30%4开好考核会议考核会议由考核委员会组织，考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、

23、专业考核组的人员参加，会议的容，就是对各个考核组提报的考核结果进展审议， 并对提交会议的考核问题进展研究决策。有三个问题需要注意：第一个问题，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进展考核，做到“当 月考核，当月兑现。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少, 效益怎样等等，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，真正发挥适时鼓励 作用。我们过去是“隔月考核，后来调整统计和财务核算节点，确定每月月末 最后一天为“考核日。第二个问题，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的根本要求。我 们的做法是：所有数据来源均以生产统计和财务报表为准，这一点不会有问题， 因为我们作为上市公司的子公司

24、，数据都是要按期上报总公司的。第三个问题，考核沟通的问题。考核的沟通不要太复杂，考核会之前，各考 核组成员必须与被考核单位沟通。 考核会之后，要做两件事：一是下发当月考核 通报文件，通报的容有绩效考核、行为考核、专业考核的结果，明确绩效改进的 意见，对下月重点事项提出要求；二是下发考核通知单，把具体的计件工资、绩 效奖金数额，以与奖惩事项，分别发给各个被考核单位。二行为考核单元行为考核，这很好理解，顾名思义，就是对员工个人行为的考核。行为考核, 必须表达“谁出问题、谁受处分的原那么，行为考核的对象，是企业中的每一 个人，包括高层都应该承受考核。行为考核，由行为考核组负责，定期或者不定期地对劳动

25、纪律、 工作纪律等 进展检查。行为考核的依据，是企业的?员工守那么?、?员工行为规?、?员 工奖惩规定?、?劳动纪律规定?等规章制度。规章制度一定要具体，要有明确的处分标准。譬如说迟到扣100元，早退扣 100元，脱岗扣200元，睡岗扣500元等等。这样的处分标准，是针对化工类企 业而言的，因为易燃易爆的生产性质，决定了企业必须严格劳动纪律，其他的行 业未必这样做。处分标准要具体、要明确的问题，在周二晚上律师的课程里面， 就特别强调了这个问题。为什么不把员工行为纳入绩效考核，而单独设立行为考核？有四点原因：一是，考核应该越简单越好，能用规章制度解决的，就直接用规章制度，不 要列入绩效考核的容。

26、二是，行为是行为，绩效是绩效，员工的个人行为出现问题，未必会影响个 人的绩效，也未必会影响组织的绩效，所以，把行为问题列入绩效考核是不适宜 的。三是，员工个人的行为问题，应该由个人承担全部责任，而不应该让所在团 队的其他人也跟着受影响，跟着受处分。四是，规章制度是刚性的，是不可变通的，对违章违纪人员的处理，也是不 可变通的；绩效考核，会受到很多部和外部因素的影响， 有些情况下可能无法实 施。鉴于四个方面的原因，应该将行为考核进展单独设立。三专业考核单元在管理实践中，我们会发现一个问题，就是绩效考核、行为考核不能涵盖的 一个方面，譬如对某个部门专业管理水平的评价， 譬如对一个工程实施效果的评 价

27、，譬如对一个大型活动实施效果的评价，等等。对于这些问题，仅靠一个部门是不能完成的，就需要单独成立一个专业考核 组，对这样的一些工程进展考核评估，并作出奖惩决定。专业考核的对象，是企 业中的各个单位，是对某些方面工作的考核，而不是对“人"的考核。专业考核 的依据，是企业的各项专业制度和流程。专业考核，由专业考核组负责，根据董事会或者办公会的安排，对有关事项 进展专业考核。鉴于中小企业自身专业人员缺乏的现实， 如有必要也可聘请外部 相关专业人士参与。专业考核的目的，在于围绕企业的战略目标，对影响企业生产经营的关键事 项，对涉与企业开展的重要问题，进展全面考核评价，以促进企业各个系统专业

28、管理水平的提高。因为行为考核各个企业都在进展，比较简单，容易操作，这里就不再展开论 述。关于专业考核，我们现在把月度 5S检查作为一项常规性的工作，这里做个 简单的介绍。我们的5S检查，成立了 5S专业考核组，构成人员包括各个专业管理部门， 每月组织一次对全公司各个单位的专项检查， 检查容不仅仅是现场环境的卫生面 貌，还包括工艺管理、研发管理、技术管理、设备管理、平安管理、环保管理、 制度落实、仓储管理、财务管理、人员管理等等，检查之后立即召开现场讲评会， 检查结果要进展全公司通报，并按规定进展处分。三、考核需要注意的五大问题我的体会，考核需要注意五个问题，这五个问题分别是：一是不要认为考核 无所不能，二是绩效考核不等于绩效管理，三是不要把考核揽给我们自己，四是 绩效考核的周期不宜过长，五是绩效考核的指标不宜太多。1、不要认为考核无所不能无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，考核只是一个管理的手段， 考核不可能代替其他的专业管理。 考核和其他的管理是相辅相成的关系， 其他的 管理不到位，考核将无法实施，即使实施了，也不能发挥应有作用。初创期的企 业，可以进展行为考核，简单进展绩效考核，或者不要进展绩效考核；进入开展 期的企业，应该重视