综合能源的三个阶段

1、我们讨论了一些比较宏观的问题。这几月与不少从事综合能源服务业务的相关企业进行了深度交流，发现这些企业基本处于三种状态，第一种是完全没方向，对电改与综合能源服务的理解比较混沌，并未清晰形成商业思路；第二种状态是有大愿景，也参与其中，但是对如何落地，形成可持续商业模式和竞争力缺乏清晰规划；第三种是对能源业务所短，在大目标的前提下扎实落地的。了解透彻，对电力有系统性思维，知道相对来说，第一种第二种企业居多，至少占我所交流企业的 80%吧，真正知道“该干啥，怎么干”的企业的确不多。四、基于商业矩阵图的两种战略（一）右上角象限的机会与局限就商业模式来说，我们肯定觉得“新的需求+高边际效率”的业务（右上角

2、象限）是最有前途的，互联网企业的打法也都是聚焦在这个象限。但是就电力行业来说，这个象限并不是所有的业务都马上能落地的，是：电力或者能源行业并未如零售消费端那样彻底市场化，其结果就是业务受影响很大，不确定性很高。比如储能业务，可能工商业电价一下降，或者工商业可转为两部制电价的增加。一落地，工商业储能业务的短期风险就会快速售电业务也是类似，目前电力业务处于快速迭代的过度区间，某个系数一调整，或者某个一出台，下的是否能就成为疑问，而随着现货市场的放开，现有的基于长协+月度的“半计划+半市场”的玩法，也将受到很大。（二）组合型战略布局一种有效的打法是，在这个商业矩阵里，形成“业务组合”，即短期现金流（

3、金牛业务）+中期高成长性（明星业务）+长期可持续业务的业务组合，并且做好产业、资源、市场、技术等各方面的搭配协调，这是未来“综合型”的综合能源服务企业，特别是大中型企业需要考虑一个可行业务战略布局方式。（三）创新型战略当然另一种战略布局就是，不用管上述的业务矩阵，按照互联网的思路，寻找一个“当下真实的，可以形成收入的客户痛点”，并且将它打穿，而个人认为，这个痛点恰恰不在右上角象限，而是在左上角象限。因为右上角象限大部分业务都太过于依赖未来3-5 年才能落地的现货价格机制。而左上角象限的某些业务，存量需求的深度挖掘，并形成“可打穿”的落地业务，进行规模化推广，是一种对初创型企业最有价值的战略布局

4、思路。五、市场初期高管制条件下的一种可行业务论不管是组合型战略，还是创新型战略，其战略重心都有一个逐渐迁移的过程，比如互联网的“-流量-变现”模式，在不同阶段的战略压强聚焦点是不一样的。组合型业务战略也需要考虑短中长期的业务的配比和协调。（一）对电力市场初级阶段的长期性和严酷型要有清晰认识无论怎么设计企业的业务战略，都不能回避一个严酷的事实：当前我国电力市场处于非常初期的阶段，是一种高管制初期市场状态，即大部分计划+少部分市场，市场量价都受到计划管制。即使是电力现货市场的试点，某种程度上更像是一个 Beta 版，侧重于价格发现“功能的验证”，而不是彻底放开供需，价格完全市场化波动。这个状态可能

5、持续 3-5 年甚至更长时间，里面既有利轨制进行的可能空间，的是因为价格无法彻底波动带来的市场配置资源功能的大部分失灵。（二）农村包围城市是的实践经验如果说“城市=市场化充分发育的结果”，小农的农村就是“某种程度的计划”或者“不发达的市场状态”。的经验告诉我们，在不进行，必须承认并且充分挖掘这种不发达，采取“边缘”的农村包围城市路径，逐步过渡到半发达状态，最终向发达阶段迈进。（其实一直很想写一篇从历史看未来的电力趋势，无奈事多一直没动笔，等明白了就写）关注的，不是炫目的“高度市场化业务”，比如储能或所以我们在设计战略路径时需要者需求侧，而是那些“沉默的大多数”的农村业务。（三）一种可能的综合能

6、源落地在当前的电力初级市场化阶段下，个人观点：一是尊重现实，二是对售电保持谨慎乐观，充分考虑现货风险；三是寻找“沉默大多数”；四是做好业务组合设计。基于上述观点的法如下（参考，并非绝对）：1、三个阶段的业务组合设计（1）在市场化的初期，即“大部分计划+小部分市场”，除了常规售电业务以外（售电业务作为型业务，个人认为有面的缺陷，一是客户粘性偏低，容易陷入价格战，纯粹型很难持久；二是不确定性偏高；三是未来在现货市场需要更高的管理能力，大多数售电公司不具备这个能力基础），获得客户的最佳业务是用电服务，运维和电费单优化，其客户价值在于提升运维效率，保障供电可靠性，优化企业电费支出。通过基础的用电服务，

7、结合售电业务，可以极大的提升客户信任度和粘性，为后续业务奠定基础。其模式可以是运维+优化节约的益。，也可以叠加售电收（2）在市场化的中期，即“大部分市场+小部分计划”，在前期用电服务的粘性流量基础上，叠加现货优化+专业用电服务（电能质量+能效服务），其客户价值在于购电成本优化+运营成本优化。其模式是基础用电服务收入+专业服务收入+售电收入。（3）在市场化的后期，即“绝大部分现货市场”，加现货的深度优化服务（期货+电力金融+现货客户综合能源成本最优的目标，叠策略），微电网+多能互补等。2、每个阶段实现业务价值闭环在本论中，每个阶段的业务价值应该是自循环的，即脱离下一阶段的商业模式，也能有足够的现

8、金流存活下去。我个人是非常不赞同能源业务采取互联网烧钱模式的，因为互联网的战略阶段是短周期，每个阶段可能以 3-6确的阶段性预期的，流量能很快转换为现金流。为周期进行转移，烧钱是有明能源行业作为 2B 业务，战略阶段是长周期，上述每个阶段至少在 3-5 年，甚至彻底过度到现货市场需要 10 年以上，任何一家企业都没有持续大规模烧钱 5 年以上，以获得未来一个高度不确定市场的能力。因此我们需要特别强调每个业务阶段的正向现金流，能够在脱离下一阶段的预期下，这个阶段也能较存活下去，无非是现金流差一点，或者 PE 值低一点。因为电改的推进节奏较高的不确定性，万一现货市场迟迟无法推广怎么办呢，或者价格波

9、动始终受到限制呢。所以要做好预期管理与风险分析，并且每个阶段都以客户当下实际的价值实现和交付为主要目标。抬头看向，每个阶段还要低头走好路。3、每阶段为下一阶段做好承接每个业务阶段除了考虑当下的业务价值和模型闭环，更要考虑三个阶段之间的有机结合，如何可以较为平滑，且在提升客户的获得感的前提下过度到下个阶段，这就是价值闭环之间的承接。第一阶段与第二阶段的价值承接点是客户信任，只有当客户信任和粘性通过高频接触的运维和电费服务建立起来了，客户才能放心的把后续的能源运营过程和数据交给你，这样才能做第二阶段的现货服务和专业用电服务，这也是为什么我们不建议直接把售电作为价值承接点的粘性很容易被简单价格战破坏

10、。第二阶段和第三阶段的价值承接点是能源运营的产业链能力，只有通过现货和专业服务，客户真实感受到服务提供方的专业性，能够作为长期合作和全方位合作伙伴，才能更深度的让服务方参与整个能源运营过程，去做微电网+多能互补+其他衍生业务，而且做到这一步需要建立相应的能源运营产业链管理能力，不仅仅是专业服务，还有现货能力，还要电力金融、大数据团队等等，因此能源运营到这个阶段才有了平台化的价值需求。4、当下最的是运营能力体系（OT）个人认为，在当下整个电力市场初级阶段，电力业务碎片化（地域碎片化，产业环节碎片化，客户价值碎片化）的阶段，提所谓的“平台化”战略是较为盲目的，即使强大如南网也不太可能在未来 3 年

11、内建立“电力阿里巴巴”这种超级平台每个省规则都不一样，还设计到区域电力市场和电网网架结构等一系列技术和业务交叉问题。另外在市场化的过程中，如何打破地域壁垒，产业环节壁垒，也是非常漫长的过程。当下所有的综合能源业务竞争，除了较为浅层次的型竞争，其本质都在于运营能力体系的构建，也就是 OT（运营技术）的构建。OT 不仅仅是工程服务或者运维服务，更多的是客户价值导向的运营业务和团队的构建。就像拼多多之所以，不是拼多多在 IT技术方面有多厉害，电商互联网精神有，而是在三四五线到十八线市场的地面团队在全数一数二，甚至可以干掉阿里。和拼多多一样，综合能源服务业务团队不仅仅是团队，了客户接触、业务分析、技术设计、合。化、数据分析、市场、风险管理、金融等一系列的业务能力团队组至少在未来 3-5 年内，这种配用电侧综合服务的 OT 地面作战团队，可以说是最为稀缺的资源，也是一家企业“接地气”业务的所在。六、总结能源互联网的技术，某种程度就像美式，我党以相对落后的，依靠农村战略战胜美式装备的，除了价值观，的是依赖