一个人力资源总监的成长历程(共18页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上毕波，生于上个世纪六十年代，一个标准的东北人，热情、豪爽。    毕波不断地走南闯北，寻找自己的职业基点，最终将锚点落在了人力资源管理上，通过的却是一个否定式的排除法。表面上这种否定排除的是过去不适合的职业领域，而实质上暗含的却是更深层次的不断寻找自我，不断追求突破的人生命题。    在尝试中定位    大学毕业 第一次否定自己    1986年，在“学好数理化，走遍天下都不怕”的年代，十八岁的毕波高考志愿填写了哈尔滨工业大学光电子技术专业。虽然，毕

2、波也根本不知晓该专业的内容，但是将来能够读博，是毕波和父亲的一个愿望，而这也是当年哈工大为数不多的有博士点的一个专业。    但经过四年学习，毕波却发现微观的东西跟宏观的不太一样，理论课程和实践应用也不是一回事，光电子这东西不适合他做， 他第一次非常清楚地认识到：“大学花了四年，我最大的收获是知道了自己做不了技术。”毕波通过这个认识自我的过程，逐渐地排查自身的短处，明白自己做不了什么，可以少走一些弯路，节约机会成本。    在人事局 迅速学会做事    出于对大学专业的自我认识，临近毕业刚好有机会可以进入

3、政府部门，毕波觉得可以尝试一下。于是，毕业后便被分配到哈尔滨人事局。    一般的大学毕业生刚参加工作时都比较理想化，短期之内他们所学的专业理论知识很难在实际工作中迅速发挥作用，而只有褪掉学生气，逐渐适应角色变化，学会做具体的实事，这些知识才能在以后的工作中逐渐地发挥出作用。相对来说，毕波是比较幸运的，刚入人事局，即遇到一个好的领导，在领导的指导、示范下，自己快速学会了如何做事。    进入工作角色的毕波逐渐地发现了一些机关工作的弊端。毕波是负责企业行政级别核定工作的，这是个所谓的“肥缺”。比如一个科级单位的一把手想晋升职级，第一步需

4、要先把企业升到处级，然后自己才可能升为处级。企业升格由编制委员会负责，干部升级归人事部门负责，毕波负责的就是企业升格这块工作。当时有很多年长的老厂长、老经理都非常渴望解决这个问题，他们想方设法请毕波帮忙。毕波起初“感觉真的很好”，但是作为一个小萝卜头在人事局的基层岗位上，只有在面对企业同志的目光时才感觉到自己的存在，而其余时间，尤其是在每个周六，回顾一周的所作所为时，常常是感觉头脑空白一片，过去的时光仿佛不曾留下一点痕迹。这时毕波开始感觉不舒服了。他逐渐认识到，“只是我坐的这把椅子有价值，并不是我这个人有价值，以我现在的情况，如果离开机关，恐怕什么也干不了。”   

5、0;在职读研 谋求转行    如果在机关继续做下去并想有所成就，就得熬年头、搞关系，而这些恰恰不是毕波所情愿的。他又一次感觉到自己的不适合，于是开始考虑转行。在技术上，毕波先前已经否定了自己，所以要转行就得考虑其他路子。他想到了读书深造，并在随后的1992年，选择了哈尔滨工业大学的管理工程专业，开始在职读研。读研期间，毕波主动申请了支乡挂职锻炼的机会。要支乡就得放弃现有的工作岗位，而回来后能否还有位置也很难说，所以这是大家都普遍不愿意接受的工作。但对于毕波来说，却是一个学习的好机会，一方面，可以接触并认识中国农村的实际状况，另一方面由于是挂职，平时工作并不算忙，可

6、以有更多的时间去读研。    虽说边工作，边学习，很辛苦，但却很有收获。因为毕波在机关里工作，对企业也有所接触，所以他特别关注所学的管理课程，而且相对于那些没经过社会磨练的学生来说，理解得更为深入。“体验确实是个奇妙的东西，实际经历帮我发现了课程的价值在哪里”，毕波吃过苦头，遇到过麻烦，所以再学起来就很有体会，也必然理解得透彻。    谈到读研，毕波建议，本科毕业后，最好有两年到三年的工作实践，然后再回头读研。这样一方面对未来的发展是个重新定位的机会，另一方面工作经历会加深对所学东西的体会，学习起来也才会有劲头、有兴趣。  

7、  1995年，就在该申请硕士学位的时候，国家研究生政策突然发生变化，申请学位证书必须参加全国统一的外语和专业课考试。考试对于毕波来说并不算难，无非是要准备一下，麻烦一些。当时的导师明智地劝导他，反正都要考试，不如把已经开始初显峥嵘的MBA 学位拿下来，因为MBA是先考再读，而且如果相近的课程已经学过就可以免修。另外，导师还向他展望了MBA相对于管理工程的良好前景。关键时刻老师的及时点拨，让毕波茅塞顿开，放弃申请“管理工程”硕士学位而改考了哈工大的MBA，主修财务管理与证券。    对专业前途坚定的信心及对未来事业的憧憬让毕波下定了辞职的决心。

8、在向哈尔滨人事局递交的辞职报告中，毕波提到“希望能去干点有逻辑性的工作”。1995年的北方城市里，在芸芸众生们削尖了脑袋往政府里扎的时候，毕波却毅然从政府辞了职，其魄力可见一斑。    1997年，毕波完成学业，顺利拿到了MBA学位。    进企业 尝试职业兴趣点    离开人事局后，毕波开始到企业里寻找机会。出于对国家机关工作的认识，毕波此时根本不再考虑工作作风与机关相近的国有企业，因为他们多数都因机制原因，一般不会考虑成本产出比的问题，获取的更多的是在保护下的利润。而在一个没有市场化的公司里做事是锻炼

9、不出人的真本领的，所以，他更多地将目光瞄向那些机制灵活、重视成本与产出的“小、快、灵”企业。    初进企业u001B 遭遇挫折    刚开始，毕波在一家集体企业里负责多功能点钞机的产品开发。从机关一下子就到了集体企业，通常人们总会有心理落差，但毕波并不这样认为，他说“不怕起点低，只要进步快就好”。当时他们雄心勃勃，指出了点钞机需要特别关注的问题：钞票上灰尘的清洗和细菌的杀除。不过这只是他们一厢情愿的想法，没有任何市场调研的支撑，因此在产品推向市场时，几乎没有任何积极反馈，一台也没有卖出去。后来他们分析出了问题所在：一是没有针对性地对

10、客户进行公关，尤其像金融系统的重点客户；二是没有弄清交易模式，没能寻找到激发客户购买欲望的因素。因为银行买设备不像其它行业，他们最关注的是安全性。比如，如果银行购买了某知名企业的设备，出了问题他们会认为那是技术领先的知名企业的产品，已经是最好的了，自己没有任何责任，个人很安全；但是如果买了一般公司的设备，出了问题领导就会认为是采购人员、技术人员工作没有做好，根本就不该买这种没有名气且质量不可靠的产品。第三，他们为了杀菌而在点钞机上设计了一个上下双层的紫外线灯管，但是他们忽视了这种灯管的致命缺陷漂白，也就是说会对人民币造成损害。所以，产品不适合市场，只能以失败而告终。   &

11、#160;转换于财会与证券之间    点钞机项目失败了，但毕波同时参与的另一个项目却结了果。当时哈尔滨市政府对在哈尔滨城市里面搞中巴车很重视，当地主要厂商龙江客车厂试图寻找合作伙伴，共同运作一个中巴车改装厂，后来选择的伙伴就是毕波所在的这家集体企业。项目运作的成功并没使毕波进入汽车领域，而是进入了财务领域，他笑谈自己“不知是不是错失了大好机会”。合资谈判曲曲折折，毕波具备的财务知识得以运用和发挥，也让他发现了数字的奇妙，更发现了数字后面就是真切的经营活动，对财务的真正兴趣由此而发。    合资厂投产了，此时，恰逢一家知名的民营公司现代

12、集团招人，毕波怀着对财务工作的兴趣进入了它的财务部工作，由助理做起。最初，毕波还颇感兴趣，然而，随着工作的深入，他发现财务和会计根本不是一个概念。两者的关注点不同，财务关心的是钱和时间两个因素，而会计关心的是规则，诸如公司法、税法和证券法等相关法律问题。而毕波真正感兴趣的不是规则而是资金运作。但在当时的环境下，企业在财务方面最大的任务就是向银行借款，在投资、资金运作上并没有更多管理和运作余地。    于是，1997年，毕波离开了哈尔滨现代集团，转入黑龙江证券公司投资银行部，尝试着做了一个上市项目。    平安集团 迅速成长  

13、;  1997年，哈尔滨证券市场的氛围并不成熟，于是毕波将眼光投向已形成一定规模的上海、深圳证券市场，并往这两个地方的证券公司投递了简历。很快深圳的南山基金和平安证券给了回应。毕波在仔细比较之后，选择了业务领域相对全面的平安证券。    “阴差阳错”进入HR    踌躇满志应聘平安证券，毕波原本是想在证券专业上大展身手的，不料平安集团的招聘经理却告诉毕波，由于平安和麦肯锡咨询公司刚刚签了咨询协议，正在组建平安麦肯锡项目组，所以希望他能加入到这个项目中去，第一个项目是人力资源项目。那时，对人力资源管理一窍不通的毕波一

14、门心思只想做证券，对此根本没有兴趣。但是招聘经理却“煞费心机”地诱导毕波：如有机会能和世界顶级的管理顾问公司一起工作一段时间，你不觉得会对你今后的发展有所帮助吗？而且，这个人力资源咨询项目结束之后还会有产品、市场、IT、投资、资金管理等其他项目，同样有机会参与进去。同时，又允诺毕波在感觉做麦肯锡项目不适合时，可以再去做证券。在这样打动人心的“诱惑”下，毕波“阴差阳错”地进入了陌生的人力资源领域。    毕波后来将这段被牵着鼻子转入人力资源管理的经历，总结为关键时刻得有人点拨。平安的这位招聘经理为他分析了性格优劣和职业兴趣，并认准他适合从事人力资源管理工作。其实，毕

15、波先前在读研究生时，导师的点拨与此同理。    跟麦肯锡学习人力资源管理    回首往事，毕波自认为加入平安是自己真正有价值职业经历的开始，而这个经历始于麦肯锡人力资源咨询项目。1997年底平安开始运行人力资源管理项目，先是由麦肯锡提供咨询方案，然后由平安自己的人来具体执行运作。项目做了一年半，一直到1999年末才结束。咨询中，首先会对企业相关方面的情况进行访谈，调查出一些问题，然后针对问题提出合理建议。在这个过程中，毕波的职责是辅助开展这些工作，并且写一份方案报告，最后再一个地方、一个地方地去推行这个方案。推行的过程非常辛苦，由于要

16、长期到各地出差，所以经常早晨醒来时忘记了身处哪个城市。    其实，在麦肯锡的这个咨询项目中，毕波更多是在学习，经历了一个先跟随麦肯锡的咨询师做工作，然后自己再单独工作的过程。麦肯锡咨询师的工作之一就是对平安的员工从理念到技能再到方案，全面地进行训练。比如，咨询师最初给平安员工访谈时，有很多人会迟到。但是他们却总是提前五分钟到场，到点就开始计时。他就是这样给大家一个守时的概念，让大家知道守时能够创造价值，不守时就会浪费钱财。这是从理念上训练平安的员工。另外他们还从技能上训练了平安的员工，比如说如何做展示、金字塔写作原则、七步成诗等。通过这样的训练，建立了处理事情的

17、原则、分析问题的方法。第三个是教给大家方案。比如方案中的岗位设计、人员招聘、人员配置、人员发展、绩效考核与报酬等，以及方案是如何一个环节一个环节地开始的，哪些地方应该进行改进等。    经过这样的训练，麦肯锡一方面从行为模式上改变了平安的经理；同时也为平安培养了一批人才、一批训练有素的管理者。    在这个项目运行期间，毕波也参与了寿险资金管理和集团投资体制两个项目。人力资源咨询项目完成之后，这个项目小组就成建制地转到了组织人事部，也就从项目工作变成了日常工作，毕波具体负责其中人力资源改革室的工作。    

18、;感受平安的用人文化    平安相信人的素质和能力，不看重学历、专业与经验。比如毕波在组织人事部做推广时，合肥分公司的总经理被调到总公司组织人事部做副总，然后又被调到证券公司做副总，后来还去开拓银行方面的业务，跨度非常大，但平安就是这样用人。平安认为一个人只要能把这件事情做好，他就有能力把别的事情做好。不是说你的经验、专业不重要，而是更看重你能不能在很短的时间内迅速上手工作。    另外，平安相信没有任何一个地方会没有谁就不能运转。比如财产险业务客户关系很重要，经理已经建立了丰富的客户关系。但是如果因业务需要，要对人员进行调动的话，即

19、使损失业务，也在所不惜。    对于平安的用人理念，毕波比较理解，但是自己却有些难以接受。因为，在可以预见的将来，他已经感受到要想在这里发展，肯定要被派往一线从事销售工作，而他认为销售并不是自己的优势，并且常年在外派驻的感觉也不是毕波乐意接受的。于是，毕波选择了离开平安。    对平安，毕波一直心存感激，因为这两年多的工作，一方面他学到了很多以前不曾学到的东西，包括工作方法和思维方式，另一方面也让自己在素质上有了一个很大的提高。在后来的日子里，毕波也似乎对离开平安的选择感到有些可惜，毕竟自己在这里受到的专业训练还并不足够。  

20、;  亿阳信通 日渐成熟    离开平安后，毕波对择业进行了深度思考，并确立了基本的择业原则：一是要选一个行业中比较靠前的公司；二是选择的这个公司一定要有能够给自己带来持续激动的东西。    2000年初，毕波与亿阳信通股份有限公司进行了接触。这是一家北京的IT公司，主要给中国电信、中国移动和中国联通做IT系统，运营理念比较稳健。毕波在与其老总深谈后，判断这个公司将来一定会经历一个快速建设、发展的阶段，于是决定加盟。    另样理解人力资源管理    毕波

21、认为有些专业管理者在自己的专业领域喜欢卖弄，喜欢把简单事情复杂化，比如有些财务人员对安全性的解释就是云山雾罩，极其复杂，生怕别人明白，其实简单一点说就是卖了东西尽快把钱拿回来，因为钱放到别人手里总是不如放在自己手里安全。再比如一些人力资源的专业管理者，尤其是搞心理、测评的，就喜欢使用自己的专业语言将简单事情复杂化。其实，这样根本不利于实际问题的解决。    所以，毕波对人力资源管理的一个认识就是，人资源管理是个综合协调工作，它不是仅靠专业化的HR操作工具自己就可以解决所有问题的，它需要整合所有的专业工具资源，这样才能发挥几何倍数力量，尽快实现目标。比如针对产能不够

22、，有两种方式可以解决：一是增加人手，招人来做；但是真的有必要再去招人吗？如果不增加人手，那就要考虑怎样了解并协助优化业务运作的流程、模式，以提高工作效率，让每个人多干点，这就是第二种方式。这里其实就涉及到专业工具不能解决的问题。它需要更多的资源整合，需要更多的深度思考。当然工具运用合理，有时候也会改变方法。互联网时代，难道非得坐飞机去现场做软件系统的支持吗？通过网络能不能做？用电话是否也行呢？如果网络、电话可以完成，那又何必非要长途跋涉坐飞机浪费成本呢？这就是工具选择会影响工作方法。所以，在亿阳信通，毕波的第一个提高就是：认识到HR要在企业内部跟很多人合作，通过专业工具的整合来解决问题，以协助

23、并促进业务目标的实现。    清理员工队伍 节省成本开支    2000年前后，亿阳信通进入业务高速发展期，伴随业务量直线上升的是人员的迅猛扩张，这时内部管理在一定程度上跟不上，运营成本上升压力增大。但作为上市公司，投资者对每年业绩都有更高的预期，在做2002年度预算时，有两千万的利润缺口，大家想尽了各种办法，却怎么也凑不出这个数。当时毕波提出，人力资源可以解决一千万。其实，经过几年的高速扩张，毕波心中非常清楚，公司实际上已经存在一定的冗员，是到该清理一下的时候了。开始行动时，业务线上的经理管理水平相对较弱，而且也不愿亲手裁掉自己一手

24、培养的员工。当时毕波就告诉他们，一个没有清退过人的经理就不是一个完整的经理。后来经理们加强了执行力度，在一个月左右的时间里把人员总数调整下来近10%，直接人力成本一下子节约了一千万，这还不含其它与人相关的费用。    感悟成长    在亿阳，毕波逐渐涉入运营的顶端领域，视角从原先的中层提升到决策层，真正看到了整个公司的规划、运营。在视角的变化中，毕波也感悟到一些人生的东西。比如社会看人常常是贴个“成功人士”的标签，看你是不是开奔驰、住别墅，看你的职位是否够高。毕波也看到这种观念让很多基层员工变得浮躁，使他们对成功的理解出现了不切实际的

25、偏差。他们刚入职，还没有很好的经验，很厚的积累，就贸然把职位定义到总经理助理。毕波担心他们承受不了这份重量，因为这里涉及到一个成长的概念，没有渐进的内在成长，职位只能显得虚高。毕波这样解释“内在成长”：用不同方法把同一件事做得更好；在不同环境中把同一件事做好；把不同的事做好。认为这才是个人成功的真正标志，比如由十亿营收公司的HR，到百亿营收公司的HR还能做得不错，那就是成长了。    创维 寻求职业突破    2003年下半年，毕波感觉在亿阳信通，个人能力的提高很难在短期内有更大的突破了，于是便辞去了工作，给自己放了一个月的长假，出去

26、转了一圈。    其实在此之前，他曾与创维集团前董事局主席黄宏生进行过断断续续的几次长谈。虽然只是随便聊聊，但毕波感觉有机会跟企业界的重要人物聊天肯定会有收获。聊天中，毕波便把他在亿阳信通做过的成功的事情以及遇到的困难和自己的想法与黄宏生进行了交流。说者无心，听者有意，毕波对公司业务的深入研究以及与业务密切合作解决企业实际问题的工作思路给黄宏生留下了深刻的印象。半年后，创维便向毕波伸出了橄榄枝，邀请他做集团人力资源总监。这时的毕波正在寻求个人职业生涯的新突破，而创维的发展空间显然更大，于是他欣然应允。    了解业务 研究产业链 &#

27、160;  进入创维后，毕波继续发扬了在亿阳信通的成功做法，首先深入了解能够让创维赢利的关键点。他意识到创维在电视产业链中，身处上游，但又不像其它强势企业，能够凭借技术优势控制住中下游企业。电视领域竞争激烈，电视的下游企业往往通过各种途径想方设法扩大渠道，控制渠道链条。    产业上下游的竞争，使得产品毛利率降低，制造商的日子很难过，进而产生诸多影响。因为投资者的逻辑很简单，“买你的股票，你就得能帮我挣钱”。所以创维在战略思路上采取产品相关式的扩张模式，就是横向相关性的扩张模式，扩大终端产品品类。电视是创维的核心产品，另外还扩大了相关的产品，如

28、手机、机顶盒、小家电等，这其实也是一种终端产品的布局。相关产品扩张的最终目的还是为了赚钱，终端产品毛利都不高，只有往产业链的上游走，盈利空间才会大。当然，越往上走，技术难度也越大，不容易掌握。所以，创维现在开始往上游技术层面加大投入，研发液晶器件。    新人和“老人”一起做新事    弄明白了创维在产业链中的地位以及发展的方向后，就可以行动了。毕波首先要做的就是考虑猎寻液晶技术人员的问题。他四下找寻那些搞液晶的技术人员聊天，然后同相关的公司商量讨论。这时毕波更加深刻地感觉到人力资源配置的重要性。企业进入新的领域需要新的技术，只有通过引进新的人员才能带进来。但是招新人做新事，这里面会存在较大的风险：一是由于新人不懂创维，二是由于创维不懂新事。所以，“新老组合”就变得很必要：请新人带入新的技术，引领创维进入新的领域；请“老人”带着创维的方法、风格、习惯，引领新人在创维的环境里做创维的事。    落实业务战略和