项目管理课件

1、现现 代代 项项 目目 管管 理理山东大学管理学院山东大学管理学院赵树宽赵树宽电话电话-mail:zsk_企业发展企业发展项目管理项目管理人才技术资金市场项目的生命期项目管理知识体系与管理职能项目的目标、战略和文化启动规划设计实施收尾项目的操作层面的管理项目的战略层面的管理项目管理的基础（一）传统项目管理发展阶段（一）传统项目管理发展阶段鲁布革工程的项目管理经验 鲁布革鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工

2、程。19821982年国际招标，年国际招标，19841984年年1111月正式开工，月正式开工，19881988年年7 7月竣工。提前一年多月竣工。提前一年多的时间完成任务，没有突破预算。在的时间完成任务，没有突破预算。在4 4年多的时间里，创造了著名年多的时间里，创造了著名的的“鲁布革工程项目管理经验鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导同志的重视，号，受到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习。召建筑业企业进行学习。鲁布革鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：工程的项目管理经验主要有以下几点：(1)最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，

3、实行铁面无私的世界范围内的招标投标。私的世界范围内的招标投标。-日本大成事务所日本大成事务所(2)工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。(3)施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。(4)科学组织施工，讲求综合经济效益。科学组织施工，讲求综合经济效益。顶层经理内部客户业主项目经理经理们控制的内部资源同事职员政府政府竞争者竞争者公众公众供应商外部用户分承分承包商包商物理的地理物理的地理的科学的技术的科学的技术的政治的法规的财政的资金的财政的资金的心理的社会文化的商业的经济的帝皇时代帝皇时代没有时

4、间和费用的约束没有时间和费用的约束泰姬陵泰姬陵, 长城长城, 金字塔金字塔官僚控制时代官僚控制时代仅有时间和范围工业时代工业时代(至至20世纪世纪70年代年代)范围、时间和费用竞争时代竞争时代(从从20世纪世纪70年代到年代到 90年代初年代初)范围、时间、费用和质量质量更好质量更好时间时间费用费用范围范围全球化时代全球化时代(自自 90中期以后中期以后)项目概念文件项目章程项目描述文件项目可行性文件项目计划阶段促进过程促进过程核心过程核心过程执行项目计划质量保证绩效监控信息分配项目管理风险监控项目控制阶段核心过程核心过程促进过程促进过程状态评估与报告变化控制范围控制工期控制风险控制质量控制成

5、本控制合同管理项目收尾阶段项目执行阶段核心过程核心过程促进过程促进过程核心过程核心过程管理收尾完成后评估报告财务收尾经验总结归档财务审计顾客签字接受人员和设施释放促进过程促进过程项目后评项目后评估报告估报告确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、

6、工具。如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。n参与项目的论证与决策n草拟项目概念文件及项目章程n定义项目成功标准n确定项目的范围n确定项目的组织及岗位n编制项目约束条件文件n编制项目假设文件n进行成本收益分析n在项目小组成员的帮助下

7、编制详细的项目计划文件，使本体系更适用于在项目小组成员的帮助下编制详细的项目计划文件，使本体系更适用于项目；项目；n在项目小组成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表；在项目小组成员的帮助下建立组织分解结构及工作分解结构表；n编制或者帮助编制项目工作范围说明书、项目进度计划、沟通计划、质编制或者帮助编制项目工作范围说明书、项目进度计划、沟通计划、质量计划、成本计划、风险管理计划（包括风险应急计划），成本量计划、成本计划、风险管理计划（包括风险应急计划），成本收益收益分析、采购计划、风险管理计划、项目预算以及项目过渡核对表；分析、采购计划、风险管理计划、项目预算以及项目过渡核对表；n确保管理

8、层、用户、有关的机构以及承包商遵守自己的承诺；确保管理层、用户、有关的机构以及承包商遵守自己的承诺；n确保项目计划得到审批并作为基准计划；确保项目计划得到审批并作为基准计划；n为项目分配资源并确定责任分工；为项目分配资源并确定责任分工；n管理日常项目工作并为项目小组成员开展工作提供指导；管理日常项目工作并为项目小组成员开展工作提供指导；n定期检查项目进展状况，将预算与实际价值进行比较；定期检查项目进展状况，将预算与实际价值进行比较；n定期检查项目网络图，将进度基准计划与实际完成的工作进行比较；定期检查项目网络图，将进度基准计划与实际完成的工作进行比较；n确保项目计划经常更新，必要时各方共同签署

9、；确保项目计划经常更新，必要时各方共同签署；n对项目的控制节点进行检查和确认，并对下一阶段的工作进行安排；对项目的控制节点进行检查和确认，并对下一阶段的工作进行安排；n变更项目预算及项目进度安排，需要时提供建议；变更项目预算及项目进度安排，需要时提供建议；n检查质量保证审查的结果；检查质量保证审查的结果；n作为变更控制委员会的一员审批产品作为变更控制委员会的一员审批产品/项目变更；项目变更；n审查项目风险，建立风险减弱等风险应对策略与程序；审查项目风险，建立风险减弱等风险应对策略与程序；n处理例外管理问题；处理例外管理问题；n对项目干系人进行对项目干系人进行协调和沟通。协调和沟通。项目经理项目

10、经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户培训培训 a a保护公众的安全、健康和福利，勇敢反对在这些方面影响保护公众的安全、健康和福利，勇敢反对在这些方面影响公众利益的陋习；公众利益的陋习； b b寻求扩大公众对项目管理职业及其成就的了解和理解。寻求扩大公众对项目管理职业及其成就的了解和理解。项目组织管理原则项目组织管理原则直线职能型组织直线职能型组织雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员雇 员雇员 P雇 员雇员 P雇员 P雇员 P雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇

11、 员雇 员雇 员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理总经理总经理职能部门经理职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P总经理职能部门经理职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能部门经理职能部门经理团队协调总经理职能部门经理职员 Staff职员 Staff团队经理职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能部门经理职能部门经理团队协调总经理职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能部门经理职能部门经理团队协调职能部门经理团队经理团队经理团队经理项目管理办公室职