人性化管理的案例

1、人性化管理的案例【篇一：人性化管理的案例】所谓，就是一种在整个过程中充分人性要素，以充分开掘人的为己任的。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的和，给人提供各种成长与发展机会，注重与个人的双赢，制订的等。古语云：得人心者得天下!在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在中无往而不胜。人性化管理的本质 “员工也是上帝 ”是的本质体现。现代西方家近期提出了一个颇具新意的观点，员工对人性化管理的认为企业有两个 “上帝 ”：一个是，另一个是员工。美国更是，独树一帜，大胆提出了 “员工第一，顾客第二 ”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实

2、践，使该在短短的十余年时间便跻身于世界三公司的行列。西方人已经到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、的大小、的高低、的强弱深刻影响着企业的和发展。对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出，实际上付出最大的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工，这种激励一方面当然是精神上的，但在现实中往往能发挥更直接的作用。有时候过高地估计了的思想境界，认为员工提出待遇方面的要求是过分的，这无疑是戴着 “老眼镜 ”在看新问题。摆正了企业与员工的位置，才有可言。人性化管理最起码

3、的要求，就是要将人当人看。先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，让企业的，而是对员工不屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少形成合力的基础。当然，说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样，重要的是要有平等意识，要尊重员工，将员工当回事。对员工最好的奖赏莫过于重用员工。独具慧眼的往往不是等到员工具备各种时才去用他，而是只要他具备基本，就给他、压力，让他在中磨炼，在磨炼中展示各种，提高。在们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到，更会关系到的发展。不

4、能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。对于企业，如果员工感受不到的规范性与合，看不到自己的发展前途，那这个也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的而难以自拔。不可忽视的是，虽然多能默默奉献，但企业却不能只将员工当 “奶牛”。只有企业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。的方法化管理情感化，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。化管理民主化管理就是让。在作出涉及部属的时，如果不让以外的其他人来参与，就会损伤他们的心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与，即听取他们的，那你非但不会挫伤

5、他们的自尊心，反而还会提高他们气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员，否则不会取得真正的成功。要真正做到管理的民主化，还建立一种企业与员工的关制，如让员工持有一定的便是较好的方法之一。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据和，自主制订、实施、实现目标，即 “自己管理自己 ”。它可以把个人和的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。第五，。文化管理是的最高层次，它通过培育、模式的推进，使形成共同的和共同的规范。文化管理充分发挥覆盖人的、生理、人的现状与历史，把以人为中心的全面地显示出来。文

6、化是一整套由一定的集体共享的、价值观和行为准则形成的，使能为集体所的共同、规范、模式的。的成功有很多理由，其的人性化是成功的助推力。理念和行动上：第一、员工第二、第三沃尔玛是全球最大的私人雇主，但从不把员工当作 “雇员 ”来看待，而是视为 “人”和“同事 ”。领导和员工及之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。认为 “接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚 ”。员工直接与顾客，其至关重要。领导就是给予员工足够的指导、关心和支援，让员工更好地顾客。员工包括佩带的工牌都注明 “我们的同事创造非凡 ”，下属对上司也直呼其名，营造上下平等、随意亲切的气氛，有的只是不同

7、。要在待人接所有方面都关注人的因素，必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。美曾报导，山姆 ? 有一次在凌晨两点半结束后，途经的一个中心时和一些刚从上回来的聊了一会，事后他为工人了沐浴设施，们都深为感动。沃尔玛对员工的关心有详尽的实施方案。公司将 “员工是合伙人 ”这一概念具体化为三个互相补充的：、员工购股计划和损耗奖励计划。1971 年，开始实施第一个计划，每个在工作了一年以上以及每年至少工作 1000 个小时的员工都有资格分享公司。沃尔玛运用一个与利润增长的公式，把每个够格的员工的按一定百分比放入这个计划，员工离开公

8、司时可以取走这个份额的或相应的。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于 15% 的购买股票，现在，沃尔玛已有 80% 以上的员工助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的降至平均水平的一半。实行，让门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与乃至进行，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向任何级别的层汇报。保证有机会表达他们的，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复，都将受到相应的纪律处分甚至。用人

9、不拘一格，即使不是职员也是沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的机会，并为每位员工提供良好的、完善的和广阔的人生发展空间。一般没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，沃尔玛哪怕是新人经过 6 个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和的潜力，就会给予一试身手的机会，做经理助理或去协助开设新店等。干得不错的，就会有机会单独一间分店。沃尔玛的经理人员大都产生于公司的，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立，确保每一位前，有机会与公司管理层坦诚交流和，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于订相应的挽留，将降低到最低程度，也让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责工作，受理投诉，听取，为员

10、工排忧解难。就是交流，培训就是认同常用的方式，让不同部门的员工交叉上岗 (国内称 )，实岗培训学习，以获得更多的和经验。让员工掌握多种具有不可的优势。当员工一人能种时，的灵活性和适应性就会大为提高。如有人或因病或任务临时改变时，随时有人可以代替工作。新店开业，新员工来常会因经验不足而无法提高，让老员工支援，可避免了这样的问题。注重加强员工对整体工作运行的，多，保持了员工工作的高质高效，防止因工作单调乏味造成的，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，降低了不必要的内耗。例如让的同事进入部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其又强化其，有利于脱颖而出。作者：郑世林【篇二：

11、人性化管理的案例】前言：目前，谈到 人性化管理 的实施，众多企业各显神通；上市公司为提高员工的主人翁精神，提倡员工入股制度；大集团公司为激励员工的创新意识，不惜拿出巨额资金作为员工创新奖项；爱立信则别出心裁，在企业内部以上到下要求员工多做自我批评，实施自我评价体系，让员工从工作中真正感受管理人性化。什么是人性化管理？所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。人性化管理是将人性学理论应用于

12、管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。著名企管专家谭小芳老师（官网）表示，人性化管理的精妙就在于内方外圆：方在圆中，圆融于方；方是原则，圆为通达。著名企管专家谭小芳老师的人性化管理培训讲座从靠领导的魅力影响人，靠双赢的理念吸引人，靠忠诚的法则留住人，靠和谐的管理感化人，靠卓越的文化激励人，让员工自动自发地工作六个方面记述了人性化管理的精髓部分，给所有想做强做大的企业管理者们指明了一个方向，可以称之为管理之魂 。20 世纪 80 年代， 日本式团队企业管理模式引起全球企业关注，其特点是让职工把公司当成自己的家 ，并效忠于这个家，鼓励成员参与 家庭 事务，同时服从家长，必要时为家庭 而牺牲自己

13、的利益当然不是被逼的。它让日本人乐于抱团 ，甘愿为企业拼命。若从人性角度分析，这也许是人之初，性本善的 性善论 之反映，是以职工为中心的人本导向管理。美国人吸取了 日本式团队 精髓，在重新构建公司的系统工程中，构建了 美国式团队 ，即人性化管理模式。在当今这个以人为本的社会里，人的主体地位和价值应得到充分的尊重。企业管理不应忽视人的存在价值，而管理的人性化不仅凸现了管理者的决策水平和管理能力，而且更主要的是，这样的管理符合社会发展和文明进步的需求，也符合作为个体的人的心理期望。著名企管专家谭小芳老师（预定人性化管理培训，请联系）表示，一个优秀的管理者所要努力做的，就是为员工提供或创造愉悦的工作

14、环境，使员工体会到工作的乐趣，使员工满怀信心与希望，使员工深切感受到企业与自己息息相关。人性化管理能够让员工充分挖掘自身的潜能，奉献自己的热情和汗水，为企业的振兴、发展，从优秀到卓越作出尽可能多的贡献！人性化管理是一门管理的艺术。企业的生命在于人力，企业的最大资产是人才。这一理念是提升企业凝聚力，建设企业文化的最重要准则。秉承这一理念，众多企业建立了自己杰出的团队。一个领导者亲和力的大小，是判断其领导力的重要指标。一个优秀的管理者，不在于其自己有多大能力，而在于其确定的方向是否正确，能否号召大家一起努力。一个企业如何用好人，决非小事，它直接影响着企业人力资源的开发和效益的增减。人是企业的灵魂，

15、是活的资本。离开人，企业只能唱 空城计 。作为企业领导，该如何算好用人这笔账呢？谭小芳老师在访谈和培训过程中，发现大多数企业家习惯以 管住人为目标，只要看到员工在规规矩矩的呆在公司，管理任务就算完成。因为我们最害怕的是员工不努力、乱来，所以为了预防这一点，我们就用一些能够看到员工正在努力的或没有乱来的制度来证明一切良好，至于员工努力 过后起到了什么样的作用，那就不在管理者考虑的范围之内了。谭老师提醒中小企业注意：如果你想把一个企业做大做强，那么，你就去做规范化管理，因为管理能够为你堵住很多漏洞 ; 如果你想把一个企业搞垮搞死，那么，你也去做规范化管理，因为管理本身就足以把你拖入生死一线的边缘!

16、管理要讲制度，但是不能讲制约，管理要讲人性，但是不能讲人情，在制度合理的地方，需要人性化来弥补，在人性不可控的时候，需要制度化来约束。人性化管理，就是在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素，诸如对人的尊重、充分的精神关怀、给人提供各种成长与发展的机会、注重企业与个人的双赢战略等。人性化管理是一个不断发展的过程，是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程，也是企业文化与员工的个人意识或文化意识进行整合的过程。为什么要培训人性化管理？我常听见有些领导抱怨：中国人难管 ! 我们的回应则是：谁叫您管中国人？上司管部属，触犯

17、了部属不喜欢被管的人性弱点；而即便部属觉得丧失了尊严，也不敢明目张胆地有所抗拒。在这个时候，部属表面上顺从，暗地里却在想尽办法，要把上司活活 气死 。这便是不重视人性管理的恶果。谭小芳老师表示， 管理 一共两个字，一个是 管 ，一个是 理 。作为管理者，既不能 不管 ，也不能 不理 ，要 管事理人 。上司看得起部属。部属就会更加用心地把工作做好。这是人性管理的要领。中国人爱面子，最怕被别人看不起。但是，要有面子，希望别人看得起自己，最好的办法，即在于自觉、自反和自律。400 年前，瑞士一个钟表匠，塔布克认为：金字塔的建造者不是被迫劳动的奴隶，而是一些拥有自由身份的人。当时这个观点被所有人所排斥

18、，因为从希罗多德的历史及一些残存下来的文献资料来看，金字塔是掌权者以武力胁迫几十万奴隶为法老建造的墓地。而且，这种浩大辛劳，耗时几十年的工程，怎么可能有人自愿参与呢？但是， 2003 年埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近六百多处墓葬的挖掘，考证结果为，金字塔的确是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。为什么四百年前的一个钟表匠能准确的指出金字塔不是奴隶所建造的呢？经过调查，原来，塔布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。塔 布克原是一名法国天主教信徒，1536 年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师，所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔布克

19、发现无论监狱管理者使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10 秒的钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢？起初，塔布克以为是制造钟表的环境太差，后来他们成功越狱逃跑，又过上了自由的生活，此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。在塔 布克的日记中有这样一段话： 一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的 1200 道工序，磨锉出一块钟表所需要的 254 个零件，比登天还难 金字塔这么大的工程，建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字

20、塔的巨石之间连一根刀片都插不进去 ，而事实证明，他的推断是正确的。在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥出最佳水平。谭小芳老师表示，这一理念与我们现在很多企业的管理思想大相径庭，我们很多的企业在强调纪律、制度的时候忽视了一个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等。如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于烦琐复杂、创造性强的工作来说，是不可想象的。现在一些企业实行股份制就是一种充分调动员工主人翁精神的方法，除资金入股外，还可以技术、劳动等方式参股，这并非是企业没钱需要人才入股，而是希望

21、通过这样的形式让关键性员工能发挥出自己能力的极限，并不断进取，而企业的存亡与发展也都主要靠这些核心股东。其实，这种员工的动力并非只有股份合作制可以达成，也并非只需要几个核心员工这样，所有员工，至少是大部分员工拥有这样的工作动力，对企业的竞争力来讲将是巨大的促进。比如，我们可以赋予员工更大的工作自由与权利，这种自由与权利给员工带来的责任感与被信任感比管理者督促的效果更好。以世界上最大的组织一个国家为例，强制的手段并不能令组织更强大，也不能让组织变得更有次序。英国是一个没有成文宪法的国家，他们的判决依据是根据英国各个历史时期颁布的宪法性文件、法院判例和国会的惯例，换句话说，英国更多的是在用相对宽松

22、的文化来治理国家。效果如何呢？英国的犯罪率远低于号称司法最健全的美国。美国戈尔公司就是一个赋予员工极高自由度的公司，他们不指派或命令员工工作，员工可以自己选择工作的数量、完成时间、工作方式与品质。但是，员工却都踊跃工作，原因就是工作是和绩效挂钩的，虽然这和我们普遍采用的绩效方法类似，但是却没有硬性的底线要求。员工工作的自由度提高了，效率也随之提高了，因为员工可以根据自己的身体状况，心态等综合因素决定工作，这使得生产率与产品品质都提高了很多。没有了硬性的制度约束，领导却同样拥有权威，他们的权威是依靠影响力来塑造的。这样的组织形态具有很高的向心力，员工之间，上下属之间关系非常融洽。戈尔公司这样的管

23、理形式在世界上都是凤毛麟角的，有些像乌托邦描绘的理想国度，在传统管理认知中是无法成立的企业形态。但是，戈尔公司业务遍布全球，拥有 7000 名员工，是聚四氟乙烯生产技术世界第一的企业，年营业额却超过过了 20 亿美元。国内也有类似的案例 据潇湘晨报报道 分享一下我新公司的员工手册，受不了刺激或者嫉妒心太强的人，请绕道。近日，在红网论坛、天涯等网站有这样一个帖子引起了网友的热议。网友 半叶 在帖子中称，自己所在公司有一个奇怪的规定：每天上班时必须和公司的美女总裁拥抱三秒钟。网友随后将这个帖子冠以最令人羡慕的工作福利。有网友称，虽然这个规定有些另类，但是比起一些公司内部同事之间毫无交流，这样的规定

24、无疑是最幸福的工作福利 。谭老师在这家公司的员工手册中看到，第六节第4 条 爱就一起来拥抱标明是公司独有的福利，旨在打造独一无二的公司文化。上面规定每天8 点半到 9 点为总裁拥抱时间，员工可以享受美女总裁拥抱一次的福利，拥抱时间不得少于三秒。而中午休息和下班的时间里，为部门总监和员工相互拥抱的时间，同样拥抱时间不得少于三秒。从上面的案例我们可以看出，人性化管理的特征是尊重人、信任人、爱护人和激励人。人性化管理的目的是为了培养员工的归屠感、凝聚力、荣誉感和创新力。企业只有了解人性中的自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系及职工的行为和动机进行有效的引导和管理，才能根据企业不同的发展阶段提

25、出更高的更能发挥全员潜能的管理目标。人性化管理其实是对企业文化培育和发展的管理。人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。人性化管理大体分为四个发展阶段：人际权力管理阶段、人际沟通阶段、合作管理阶段、奉献管理阶段。这个发展阶段实际是企业文化与员工个人意识或文化意识进行整合的过程1、人际权力管理阶段（规范约束阶段）由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。 2、人际沟通阶段（换位思考，求同存异阶段）其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，

26、是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。 3、合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。 4、奉献管理阶段（共赢阶段）是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。玫琳凯喜欢粉红色，这种粉红弥漫于公司各处，从粉红色的凯迪拉克，到粉红色的小卡片。这种风格，我们称之为人性领导。其核心在于，不是通过大公司所普遍存在的人吃人 的竞争来实现的，而是通过关注他人需求来实现的。谭小芳老师认为，这是一种 以柔克刚的管理风格，一方面，它跟玫琳凯女性为主的佣金模式很搭配，另一方面，它提供了一种新的可能 如何全方位、更有效地引爆人的潜力。危机之下，这种 以柔克刚 的力量更显特别。通过玫琳凯的人性化管理案例，我们来看看玫琳凯的黄金法则：黄金法则 1：寻找你的粉红色凯迪拉克。玫琳凯认为，每个人都是特别的，每个人都希望感觉自己很