的麦肯锡解决问题七步法

1、经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：· 一个主导性的问题或坚定的假设· 具体，不笼统· 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)· 可行动的· 以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：· 提早：不要等

2、待数据搜集完毕才开始工作· 经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划· 具体：具体分析，寻找具体来源· 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设· 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：· 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”· 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子· 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具· 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要见树不见林· 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛

3、角尖· 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向· 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计· 对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式并避免复杂，间接或推论的方法对准够精确的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方

4、的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。1. 发现问题，并将问题分类2. 将问题转化成具体的课题3. 找出解决课题的替代方案4. 运用适合的标准，评估每项替代方案5. 选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章 如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差） 问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型） 哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章 如何解决恢复原状型问题 恢复原状型问题有两大课题Ø 恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略Ø 分析原因：基于事实，掌握状况以事实为基础的分析力

5、16; 分析力的基础在于逻辑思考。Ø 分析是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。Ø 分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。（除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。）Ø 用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因Ø 6W3H的基础架构，帮助你分析原因（what、where、which、when、who、why、how、how much、how many）还可以用差异分析找原因Ø 将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。Ø 比较同一对象

6、的变化Ø 标杆学习也是差异分析实务典范真的是这个原因吗？如何确定因果关系Ø 因果关系（原因与结果之间的关系）第3章 如何解决防范潜在型问题防范潜在型问题的两大课题由下而上法Ø 从现状中确定必须注意的特定因素Ø 假设不希望发生的不良状态Ø 拟定预防策略，排除可能的诱因Ø 预先拟妥发生不良状态时的应对策略由上而下法Ø 假设不希望发生的不良状态Ø 确定引发不良状态的诱因Ø 拟定预防策略，排除可能的诱因Ø 预先拟妥发生不良状态时的应对策略危机管理室防范潜在问题，不是紧急处理Ø 风险分析就是找出

7、可能会破坏现状的潜在性不良状态的诱因。第4章 如何解决追求理想型问题追求理想型问题的课题：最终目标要明确Ø 追求理想型问题最重要的课题是定位理想Ø 出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。实践理想：如何解决规划性课题Ø 设定实现理想的期限Ø 列出必要条件Ø 学习实现理想必备的技术或知识Ø 制定实施计划ü 将想要完成的最终目标落实在平时的具体活动上，累积平日的小成果来达成最后的大目标。 你能选定一个“明确”的理想吗？第5章 如何以“分析”发现问题 “发现问题”是很重要的能力Ø 解决问题的原点在于“发现问

8、题的存在”Ø 发现问题最重要的关键是对变化要够敏感。Ø 解决问题的出发点就是要积极发掘出问题所在。Ø 看事情不能只挖掘细节，要用开阔的视野来掌握事情的全貌。Ø 要拥有大格局的视点，但别超出自己的权责范围，要以当事者的身份脚踏实地地解决问题。SCQA分析，帮你发现问题、设定课题Ø S：状况。预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或者公司。Ø C：障碍。描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想以及未来的目标。Ø Q：疑问。假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。Ø A：回答。思考出Q的解答。自己找问题，实践SCQ

9、A分析Ø “符合对方的问题要点”，是指提出的问题领域、问题类型、课题领域与对方一致。 向客户做提案时的应用窍门第6章 如何掌握问题的本质，制定替代方案问题背后的问题：课题的本质是什么？Ø 解决方案只选一个，但不能只想一种。Ø 在制定出多种解决策略（替代方案）之后，必须根据真实的评价标准来做选择，不论解决哪种类型的问题，这都是极为重要的作业。Ø 课题的设定，决定了解答的范围。Ø 关键在于设定出本质性的课题Ø 能否设定好具体课题，将决定解决问题质量的优劣。如何理性评价各种替代方案Ø 先不做任何评价，列出所有解决策略。最重要的是尽

10、可能提出你想得到的方案。Ø 脑力激荡法:除了可以促进创意激荡的效果，还能打破个人的固定观念。ü 不能批评别人的想法ü 尽量提出大量的想法ü 欢迎自由奔放的发言ü 发展别人的想法Ø 解决方案必须遵守伦理Ø 最重要的就是解决方案是否真的能够解决问题。Ø 别把追求解答的手段当作解答本身Ø 评价过程的透明度越高，就越能提升可靠性。Ø 进行负面评价万一只有一个解决提案，怎么办？Ø 比较最理想方案，以抑制偏见用于执行的行动计划Ø 行动计划：必须具体涉及金额、日期、人员Part2 情境分析

11、，提升决策质量第7章 情境分析反应快，笃定预测风险高笃定的预测总遇上不愿面对的真相Ø 光凭结果来评估决策，太危险Ø 好决策不能只看结果，更得看过程Ø 解决防范潜在型和追求理想型问题，得考虑环境变化Ø 时间可能改变解决行动的效果Ø 人通常在不确定的环境下解决问题Ø 一厢情愿是成功者的乐观陷阱情境分析预想几种最可能发生的故事Ø “情境”就是和未来相关的故事Ø 情境分析是为了处理无法掌控的因素Ø 分析过去，是以“可预测的未来”为前提，但情境分析认为不可能百分之百预测未来Ø 环境预测分析只供参考，切勿依

12、赖Ø 情境分析写多种“脚本”，以认识状况Ø 敏感度分析不是情境分析Ø 情境分析会考虑风险之间的相关性Ø 情境分析能提高应对速度第8章 说未来的故事：制作环境脚本从“结构”来掌握环境因素Ø 掌握环境因素的结构；掌握各类风险的重要度Ø 制作环境脚本掌握各类风险因素的重要性Ø 分析，先求容易理解，再讲究精准度Ø 天灾或灾害属于危机管理制作环境脚本Ø 环境脚本应维持中立第9章 结合脚本和替代方案用环境脚本评价各替代方案Ø 情境分析是一种系统性的手法，以不确定性为前提，对解决问题中的替代方案进行评价。制作

13、脚本/行动矩阵评价企业的投资，用净现值来分析第10章 解决策略的选择顺序剔除超出容许范围的解决策略Ø 发生几率非常低，也算是可忍受的风险Ø 环境脚本列举的都是可能发生的状况思考环境脚本各状况的发生几率考虑风险和报酬，再选择行动Ø 掌握每项解决策略的特征Ø 选定最终的策略Ø 如果决策者是赌徒Part3 麦肯锡的强项：分析第11章 分析要合乎逻辑，其实很简单分析与解决的基础:逻辑思考Ø 逻辑就是：说出主张，提出论据（说完想说的话之后，得好好说出理由）Ø 逻辑太跳跃？因为论据无法支持主张。逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述

14、6; 逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”Ø 锲而不舍地自问“为什么这么认为？”以对方的立场检视自己的逻辑Ø 想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论述是否能让对方理解。Ø 为了能够正确的解决问题，必须逐一检视自己的逻辑。第12章 “分析”的本质以MECE的概念分析Ø 分析即拆解，本质为MECE发想Ø 分析的基本概念是：将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系。Ø 将事物进行分解，从结构去理解全体。Ø 拆解分类必须不重复、不遗漏活用现成的

15、架构，进行分析Ø 符合MECE的架构有3种：项目、流程和矩阵Ø 分析架构是手段，不是目的第13章 如何分析策略、产业、组织、营销思考事业战略的“3C”：自家公司的分析、竞争对手的分析、顾客和市场分析Ø 分析初期着重搜集事实Ø 宏观与微观的信息都搜集Ø 在解决方案阶段，把3个C统合起来适用于业务分析的“五力”Ø 目前的产业竞争Ø 新加入者的威胁Ø 替代品的威胁Ø 供货商的议价能力Ø 购买者的议价能力思考组织策略的“7S”Ø 经营策略Ø 组织结构Ø 营运系统：信息传达系

16、统、评价系统、决策过程等Ø 经营风格：由下而上或由上而下，经过历史熏陶而培育出来Ø 职员：成员个人的能力、技术、知识、资质等。Ø 组织技能：组织的知识、技能、技术。Ø 共享价值观拟定营销策略的“4P”Ø 产品策略Ø 价格策略Ø 促销策略Ø 渠道策略物流将促销策略用MECE分解第14章 如何分析显示获利模式的“商业系统”Ø 商业模式不同，价值链就不一样Ø 商业系统分析，用价值链知己知彼分析消费决策流程的“AIDMA”模型Ø 注意-关心-欲望-记忆/动机-行动保全品牌名声的“道歉启事”架构

17、Ø 道歉-说明现状-分析原因-说明应对策略-提出防止复发策略-表明责任第15章 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长分析事业组合的“PPM矩阵”ü 问题儿童ü 明日之星ü 摇钱树ü 败犬用“产品·市场矩阵”思考成长策略检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”第16章 解决问题的心理素质3种想法，会害你无法“平常心”Ø 如果失去平常心，经常会犯下三种错误：否定状况、在错误的时机追求责任、对状况产生非现实性的评价。Ø 问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼进进退维谷，依然能够保持冷静，发挥实力。Ø 否定状况，只会导致延误解决时机。“死脑筋思考”的问题点Ø 惊慌失措是“死脑筋思考”所造成