项目合同管理

1、第五章 项目合同管理目录1总则2总承包合同管理3工程劳务分包与合同管理4顾客服务与满意度评价管理1总则为了实现项目合同的规范管理,减少合同纠纷,规避合同风险，维护企业的合法权益，提高企业的经济效益和社会信誉。2总承包合同管理2.1工作程序（1）成本合同部组织对项目部的合同交底及移交合同及附件；（2）项目部全面有效履行合同；（3）工程计量支付和结算；（4）追加、变更及索赔；（5）工程完工结算；（6）合同资料管理。2.2合同交底2.2.1公司成本合同部编制对项目部的合同交底资料，应特别强调投标中的特殊承诺、合同专用条款及其他特殊条款，并在公司总部交底后10天内，对项目进行书面交底，同时将相关合同资

2、料移交项目部；2.2.2项目部在开工前期,由合约负责人按公司的合同交底资料,组织项目班子、各部门、作业队/班组进行合同交底，建立合同交底记录并将有关部门需要的合同资料复印发放。2.3合同履行与监控2.3.1为顺利履行总承包合同，公司将与施工项目签订“项目经营目标责任书”或“项目经营承包合同”；2.3.2项目部要制定切实可行的具体的实施办法,保证总承包合同的有效履行；2.3.3 项目部合约部门必须在每月底前向公司成本合同部上报“工程总承包合同执行情况月报表”；2.3.4 对在合同履行中出现的问题,项目部应及时采取措施予以解决。2.4工程计量支付及工程结算2.4.1要熟悉技术规范，按合同规定的工程

3、范围和工程量清单，及时办理工程施工中的质量检验和验收签证工作。对于监理工程师签证的工程量，及时进行工程价款结算；2.4.2对于工程变更和监理工程师指令增加的工程，如若超出合同工程范围，要按合同规定，及时办理验收签证和工程价款结算。如需调整单价或另行报价的工程，作好单价调整和计算工作；2.4.3对于监理工程师指令用计日工支付的工作，应准确地记录所使用的机械（型号、功率等）台数、人员（分工种、等级）数量、材料数量等，并办理签证，按月进行计量结算工作；2.4.4每次工程价款结算单，经业主审批后要与所报送的结算单对照检查，是否有未批准的结算项目，搞清原因，进行补救，再次计算报批，避免批多少就是多少，避

4、免漏项；2.4.5每季度，要将工程计量结算单按分项汇总，与工程量清单相应项目的工程量比较，如若单项工程或整个工程计量超出工程量清单数量，已经达到或超出合同规定的比例，要及时进行价格调整或重新报价工作；2.4.6工程竣工后，按合同要求办理竣工结算；2.4.7每年度，项目要认真总结合同管理工作的经验,撰写工作总结报公司成本合同部。工程竣工后的合同管理工作总结可写入“项目管理总结”。2.5变更及索赔2.5.1变更及索赔领导小组2.5.1.1小组构成组 长：项目经理副组长：主管合同的副经理成 员：项目其他班子成员、技术部、物资部、财务部、合约部的部分人员2.5.1.2小组职责（1）负责寻找变更及索赔契

5、机，提供相关信息，当变更及索赔事件发生时，协助合约部向业主提交相关报告；（2）根据监理、业主的反馈信息及时提交相关补充资料，并组织谈判，确保变更及索赔事项的圆满解决；（3）项目变更及索赔会议应定期召开，至少每季度一次。2.5.2变更及索赔策划（1）新中标项目开工前，项目应认真分析总承包合同相关资料，实事求是地进行分析、探讨，编制项目变更及索赔总计划及主要的变更及索赔项目；（2）在建项目每年年末总结本年度变更及索赔执行的具体情况，分析与总计划的差异，并在此基础上编制与部署下一年度的索赔计划。2.5.3变更及索赔处理（1）项目合约人员及全体工作人员，都要树立变更及索赔意识，重视变更及索赔工作。只有

6、各方面齐心协力配合，及时提供有关资料及信息，才能及时有效地做好变更及索赔；（2）变更及索赔领导小组成员必须认真学习合同文件和技术规范，了解每个单价所包含的工程内容，经常座谈或开会探讨索赔经验，定期组织变更及索赔策划，有效组织项目变更及索赔的申报、追踪、谈判及审批工作；（3）变更及索赔的报告编制、数额计算及上报程序等，都必须按合同要求的格式进行，力使变更及索赔工作的开展有理、有节、有效；（4）变更及索赔工作一定要及时处理，批复费用的结算应按月与工程费用计量支付同时进行，避免到年底或工程竣工时算总帐。否则，将会造成变更及索赔工作的困难和费用的损失。2.6合同资料和合同报表2.6.1合同资料包括：投

7、标邀请书、投标人须知、合同专/通用条款、技术规范、补遗书、投标书、中标通知书、合同协议书和降价后的工程量清单、合同交底资料、图纸以及施工过程中与业主的往来信件、会议纪要、业务联系单、工程报告单、工程变更令等，由项目合约部合同管理员收集、整理、归档，且必须妥善保管，并按要求移交。其它部门/人员获取的上述资料，必须及时交给合同管理员，以避免各部门各管各的资料，出现施工过程资料、信息沟通不及时的现象。2.6.2合同台帐与报表（1）开工一个月内,向公司工程管理部报送“在建项目概况表”；（2）每月末报“工程总承包合同履行情况月报”；（3）项目开工后一个月内上报“工程项目追加变更索赔总体策划报告”，附：“

8、工程变更（索赔）策划表”；（4）每年末报送下年度“工程变更(索赔)年度计划”，附：“工程变更（索赔）策划表”；（5）每季末报送下季度的“工程变更(索赔)季度计划“,附：“工程变更（索赔）策划表”；报送本季度“工程变更(索赔)动态台帐”。表式: （1）在建项目概况表（2）工程变更(索赔)策划表（3）工程变更(索赔)动态台帐（4）工程总承包合同执行情况月报表LQHN-XMGL-B-05-02-表式01在建项目概况表 （开工一个月内填报）1施工单位（公司、处、队）路桥华东工程有限公司2项目名称3建设地点4业主名称5投资单位6监理单位7设计单位8中标日期9合同签订日期10合同规定开工日期11合同规定工

9、期20实际开工日期13预计竣工日期14合同金额15合同金额16建设规模及主要技术指标17项目主要工程数量 项目经理： 填表： LQHN-XMGL-B-05-02-表式02工程变更（索赔）策划表（开工一个月内、每季/年末填报） 工程名称中标合同价有效合同价序号计划工程变更（索赔）内容计划变更（索赔）申报时间计划申报金额（元）项目经理： 合约主管领导： 编制： 日期：LQHN-XMGL-B-05-02-表式03工程变更（索赔）动态台帐 （季末填报） 项目名称合同总额（万元）有效合同价 （万元）预算总成本（万元）序号变更项目单位工程量的增减工程变更索赔变更单价（元）上报变更额（元）变更上报日期变更批

10、复日期监理批复额（元）业主批复额（元）编报说明： 主管部门审核： 项目经理： 部门经理： 制表： 填报日期：LQHN-XMGL-B-05-02-表式04工程总承包合同执行状况月报表 项目名称： 填报日期： 第 页共 页 序号合同内容摘要合同完成额（元）合同金额自签约日至本期末完成累计完成率（%）自签约至本期支付累计自年初至本月完成完成率（%）本月完成本月支付一合同内1100章2200章3300章4400章5500章6600章7700章8800章清单合计扣质报金扣预付款工程预付款实际支付编报说明：项目经理： 财务总监： 合同部主管领导： 编制：2.7承包方与顾客的沟通2.7.1项目经理受总经理的

11、委托全权负责合同的履行。2.7.2在合同履行过程中，由于顾客要求或客观因素影响，需要变更原合同文件的某项要求时，项目经理部根据变更影响程度分别处理。2.7.3工程承包合同在履约过程中发生变更，由项目经理部负责向总经济师、成本合同部、市场开发部及相关部门汇报有关情况，总部达成一致意见后，上述有关人员协同项目经理部一并与顾客进行谈判，根据谈判结果，双方签订合同补充协议，并下发项目经理部、财务部、生产部及相关专业分公司，原件留成本合同部存档。2.7.4项目经理部负责填写修订合同文件登记表后，并报公司成本合同部存档。2.7.5对于在项目建设过程中出现的设计变更、经济洽谈等等，项目经理部要作好索赔记录，

12、作为项目最终结算的合同依据。3工程劳务分包与合同管理3.1分包权限 3.1.1分包金额在100万元以下(包括100万元)的工程分包和所有劳务分包由项目经理部组织，经公司成本合同部审核，总经理批准后，由项目经理部负责签定合同并组织实施。3.1.2重点工程、分包金额在100万元以上的工程分包由公司成本合同部组织，项目经理部参与，经过合同评审、总经理批准后，由项目经理部负责签定合同并组织实施。3.1.3公司所属各项目部、分公司及机关各部门签订合同,必须实行“授权委托书”制度。“授权委托书”的授权范围和权限由总经理明确。“授权委托书”采用一年一委托的方式和一事一委托的方式。受委托人签订合同不得超越代理

13、权限，不得以被代理人的名义同自己签订合同，重大或重要的合同由公司总经理亲自批准签字。3.1.4凡未经公司总经理授权或者未按照本办法规定的程序签定的工程以及劳务分包合同，均属无效合同，公司将视情况给予处理，并由责任人承担相关责任。3.2分包管理工作程序项目选择、评审分包单位公开招标邀请招标缴纳履约保证金项目签订分包合同履行分包合同，项目每季度上报分包单位履约情况公司监控项目组织管理分包工程完工，项目进行履约评价，上报合同报结单公司审核批准，退还履约保证金公司成本合同部审批公司成本合同部审核、总经理审批缺陷责任期满，退还质保金项目确定分包工程项目3.3分包队伍资格评定与注册公司成立以总经理为组长的

14、工程及劳务分包资格认证评审领导小组,日常工作由公司成本合同部负责。3.3.1登记认证条件（1）从事公路桥梁施工，具备法人资格，资信度好，技术设备精良的企业单位；（2）公司内部具有五年以上施工经验的专业技术管理人员及生产骨干，自发组织的专业化公司。专业化公司应具备一定规模的施工队伍，管理机构健全，有明确的公司章程和满足工程施工的机械设备；（3）遵守本公司的管理制度及规范、规程要求；（4）在公开、公平、公正的条件下，接受本公司统一招标，特殊情况下服从公司的统一协调调度；（5）财务状况良好，具有一定的流动资金；（6）近2年内，完成在建工程合同履约率高，顾客评价良好。3.3.2登记认证所需资料3.3.

15、2.1工程分包单位（1）认证登记申请表；（2）有效的营业执照、资质证书复印件；（3）主要管理、技术人员简历表及证书复印件；（4）特殊工种操作人员上岗证、操作证复印件；（5）主要设备清单；（6）资金状况（含固定资产部分）；（7）近两年的施工业绩和所在项目评价表（新成立的项目不提供）。3.3.2.2专业化公司（1）认证登记申请表；（2）专业化公司的公司章程；（3）主要管理、技术人员简历表及证书复印件；（4）特殊工种操作人员上岗证、操作证复印件；（5）主要设备清单；（6）资金状况（含固定资产部分）；（7）近两年的施工业绩和所在项目评价表（新成立单位不提供）。3.3.2.3各申报单位将所需资料精装成册

16、，报公司审核。每年的11月20日前报送补充资料到成本合同部，公司将在每年的12月份对各单位的资格进行 重新考核认证，并为各单位建立档案资料。3.3.3认证登记程序3.3.3.1凡在公司范围内进行分包的单位必须在公司注册登记。分包单位必须按公司内部分包单位登记申请表及附件要求准备登记资料，经公司审核批准且缴纳了履约保证金后，才有资格参与内部工程招标。3.3.3.2劳务分包单位需缴纳履约保证金五万元，该保证金作为分包单位在公司注册登记的基本条件，在劳务分包单位申请退出注册时退还；3.3.3.3分包单位对其承担劳务工程的履约保证金必须在合同签定前缴纳，按其所承担劳务费用10%计算，所有的履约保证金必

17、须缴至公司财务部，相关收据的复印件交公司合同部；3.3.3.4分包工程完成后，项目应按规定将分包单位的结算情况报公司审核（详见工程报结单审核表）。审核无误后，方可办理最终结算。分包单位履约保证金的退还应由分包单位提出申请，项目提出意见，经公司批准后退还；3.3.3.5公司根据项目每季度的分包单位履约情况季报表对公司内部的分包单位进行评价，并建立红名单，对履约情况好的单位，公司在内部招标时可给予加分或优先使用，每年年末，公司评选十名履约好的分包单位给予表彰奖励。对于评价较差或者被项目清退出场的劳务分包队伍，公司将要求分包单位整改、限制投标范围直至取消其登记资格，并在公司范围内予以通报。3.3.3

18、.6内部分包单位登记申请表内部劳务分包单位登记申请表致路桥华南工程有限公司：我们是 公司，自愿申请到贵公司登记注册，遵守贵公司的规章制度，参加贵公司内部组织的统一招标，为贵公司的生产经营而努力。我们自愿缴纳履约保证金 元，如我公司在贵公司的项目组织施工，连续三次接到项目的书面通告后，我们同意贵公司没收我们的履约保证金，取消我们的施工资格，并在贵公司范围内进行通报，所造成的一切损失由我们来承担。我们公司在贵公司项目组织施工时，所发生的一切债权债务纠纷，由我们公司自行承担，与贵公司无任何关系。我们愿意与贵公司长期合作，互惠互利，携手共创路桥华南更辉煌的明天！申请单位： 负责人：联系电话： 手机：

19、申请时间：3.4分包招标管理3.4.1分包招标领导小组和评标工作小组3.4.1.1公司成立分包招标领导小组。项目分包招标日常工作，由项目合约部门负责。3.4.1.2项目分包招评标工作小组组长：项目经理成员：项目班子成员、相关部门负责人、关键岗位人员3.4.2招标范围3.4.2.1在公司合格分包商名册中的分包商；3.4.2.2经复审（资审）合格的分包商； 3.4.2.3对使用未报公司资格评定或未经评定合格的分包队伍的项目部,公司将根据相关规定对其项目经理给予处理。3.4.3招标程序招标策划，编制招标文件和标的 发布招标通告 接收投标（标前会议、踏勘工地） 开标、评标、决标 签发中标通知书 招评标

20、资料归档3.4.4招标文件与标底编制3.4.4.1招标文件按分包权限分别由公司成本合同部或项目合约部编制； 3.4.4.2对时间紧迫确实来不及招标的项目，必须报告公司成本合同部,由公司根据中标情况并结合以前分包的价格，下发工程分包参考价，由项目与公司成本合同部共同选择确定施工单位；每个分包项目至少选择2家单位竞争，其必须已经公司资格评定合格。3.5分包合同的签订3.5.1分包合同签订的基本原则3.5.1.1签订合同必须遵守国家法律、法规和政策，遵循平等互利、协商一致的原则；3.5.1.2公司对分包合同签订实行法人授权委托书制度，未经公司法人授权或未按照本办法签订的合同为无效合同。3.5.2分包

21、合同的签订程序（1）公司成本合同部/项目合约部与中标方完成合同谈判,达成最终协议；（2）中标方必须交纳履约保证金，以现金形式交至公司财会部；（3）公司成本合同部/项目合约部按公司样本要求与中标方草拟“工程/劳务承包合同”及“安全生产与环境保护责任书”；（4）项目合约部将合同草案及责任书交公司成本合同部审核；（5）由公司成本合同部/项目合约部组织招标领导小组进行合同评审；（6）由公司法人代表或其授权代理人签订“工程/劳务承包合同”及“安全生产与环境保护责任书”。必要时进行公证；（7）合同签订一周内，项目合约部须将合同副本报备公司成本合同部。3.5.3分包合同的内容和签订要求3.5.3.1分包合同

22、至少应包括下列内容（1）工程概况、数量清单和价款，双方权利和责任、质量保证、违约责任（必须明确质量、进度、安全、环保等违约的处罚、清退等条款，明确分包商全面承担由此造成的经济损失和法律责任）和争议解决条款；（2）列清工程项目、地点、工期、工程内容、数量、单价、总价及质量要求、进度要求、材料供应、计量结算方式、变更索赔处理等方面的责、权、利，并明确管理费、质保金、税金、预付款等条款；（3）分包单位应交纳保证金或履约保函或接受其它经济约束。分包单位应承担工程一切保险费中的相应部分费用。各项目部应要求分包单位为其进场人员购买人身意外保险；（4）合同应附分包商的人员、设备、检验测量仪器等进场计划和承诺

23、、所承担工程的施工组织设计或工艺、方案、进度计划等附件；（5）合同中应明确规定我方对与分包商有关联的第三方不负任何经济连带责任及义务。3.5.3.2分包单位签订合同时,必须提供分包负责人、管理技术人员、特殊工种人员和其它人员名册，在施工过程中不得随意更换。如确需更换，应报请项目部批准后方可更换。3.5.3.3在分包合同或补充协议/责任书中明确分包施工的职业健康安全、环保目标、指标及相关要求和违约责任。3.5.4表式工程(劳务)分包报批表工程（劳务）分承包方评价记录表工程（劳务）分包合同登记表合同评审记录合同审核表合同报结单工程（劳务）分包合同履行情况评价表分包工程结算表格分包工程结算单分包工程

24、结算明细表分包工程数量签认单机械台班汇总表LQHN-XMGL-B-05-03-表式01工程(劳务)分包报批表编号：工程名称申报单位工程概况拟分包工程范围及分包理由申报单位: 日期: 公司成本合同部意见 成本合同部: 日期:公司主管领导意见 主管领导: 日期注：工程分包和劳务分包分开编号。工程分包编号为：GCFBBP01，02，03劳务分包编号为LWFBBP01，02，03LQHN-XMGL-B-05-03-表式02工程（劳务）分承包方评价记录表编号:工程名称分承包单位分包工程范围及分包价评价意见评审单位: 日期: 审批意见 总经理(项目经理): 日期:注：工程分包和劳务分包分开编号。工程分包编

25、号为：GCFBFPJ01，02，03劳务分包编号为LWFBFPJ01，02，03LQHN-XMGL-B-05-03-表式03工程（劳务）分包合同登记表合同编号合同名称分承包方名称主要承包范围承包价工期合同份数合同发往部门/单位备注注：工程分包和劳务分包合同分开登记。工程分包合同编号为GCFBHT年份01，02，03劳务分包合同编号为LWFBHT年份01，02，03LQHN-XMGL-B-05-03-表式04合 同 评 审 记 录 所在部门或项目合同名称乙方名称合同主要概况评审结果合同评审人员签 字合同批准人签 字LQHN-XMGL-B-05-03-表式05合 同 审 核 表报批部门： 合同名称

26、乙方名称合同主要内容及谈判情况主管部门意见主管经理意见总经理意见LQHN-XMGL-B-05-03-表式06合 同 报 结 单填报单位： 合同名称乙方名称合同金额合同最终支付额合同结算综合说明备注主管部门经理： 合同管理员：LQHN-XMGL-B-05-03-表式07工程（劳务）分包合同履行情况评价表工程项目名称合同编号合同名称分承包方名称主要承包范围 合约部长： 时间：工程进度 生产副经理： 时间：工程质量 总工程师： 时间：安全生产 专职安全员： 时间： 文明施工 支部书记： 时间：现场协作 生产副经理： 时间：工程结算 合约副经理（或部长）： 时间：其他情况 项目经理： 填报人： 日期：

27、 LQHN-XMGL-B-05-03-表式08分包工程结算表格结算表格：编 号名 称备 注表1分包工程结算单表2分包工程结算明细表表3分包工程数量签认单表4调拨材料汇总表表5机械台班汇总表填写要求1必须严格按照分包合同进行结算；2结算单中的应付、应扣款项的数据来源应有原始凭据，原始凭据手续必须完整，原始凭据应作为分包结算的附件；3表2 中的工程数量应该在表3中有详细的计算过程或来源说明，签字完备，可以追溯，必要时应附图表；4当月结算完成后，经营合同部门应填写分包结算台帐，并定期与财务部门核对结算支付帐单；5结算表格每页都必须签字，手填写时无内容处应划斜线，不得留有空白；6分包结算程序见分包工程

28、结算流程图；LQHN-XMGL-B-05-03-表式09分包工程结算单分包结算编号：分包合同编号： 年 月 日单位：元分包单位名称合同金额本期完成工作量至本期末累计完成备注其中应扣款序号项目名称比例本期至本期末累计备注1管理费2保险费3保证金4担保费用5材料费6机械使用费7水电费8行政费用9罚 款10其 他11扣款小计本期应支付小计： 大写：至本期末应支付： 大写：各部门审核意见质检： 工程部：材料部：机械部：合约副经理：财务总监：其他：项目经理：审核： 制表： 分包单位：LQHN-XMGL-B-05-03-表式10分包工程结算明细表分包单位名称： 年 月 日至 年 月 日 单位：元项目编号项

29、目名称单位单价分包合同数量本期完成至上期末累计完成至本期末累计完成数量金额数量金额数量金额数量金额合 计经营部： 工程部： 项目经理： 分包单位：LQHN-XMGL-B-05-03-表式11分包工程数量签认单分包单位名称： 年 月 日至 年 月 日序号项目编号项目名称单位本期完成数量数量计算（来源）说明备注审核： 计算： 日期：LQHN-XMGL-B-05-03-表式12机械台班汇总表分包单位名称： 年 月 日至 年 月 日日期机械名称型号及规格工作内容作业时间台班数单价金额（元）合 计部门负责人： 复核： 制表： 附任务单（）张3.6分包工程过程控制3.6.1将分包商的施工纳入质量、环境和职

30、业健康安全管理体系，除内部质检工程师的日常检查监督外，还应指派有经验的技术人员对工程进行全面的监督检查；3.6.2在开工前应向分包商交接图纸、规范、特殊规定和批准的施工方案，并在施工过程按要求组织进行技术交底；3.6.3加强分包工程的测量、试验管理，加强施工过程监控，确保工程质量；3.6.4按分包合同督促分包商提供足够施工资源、完成项目部下达的施工计划，并提供必要的技术指导；3.6.5监督分包商按现场文明施工和环境保护标准进行施工，加强分包单位的安全生产管理，对严重违反规定的分包商进行经济处罚，直至清除出场；3.6.6分包工程竣工验收须严格按照主合同有关规定执行，并监督分包商做好竣工清场和竣工

31、工程的维护工作；3.6.7各项目应加强信息管理，及时、准确填报分包工程月度动态报表，并逐级进行严格审核。3.7计量支付和结算3.7.1分包计量支付3.7.1.1各项目部应严格按照质量标准、验收办法和分包合同，经现场管理人员和监理工程师签字验收后，方可办理计量手续。支付的时间应在项目收到业主的工程款之后，项目部应按统一的结算单格式办理并建立支付台账；3.7.1.2分包工程支付实行月结算。由项目合约部门根据原始记录在月底统计做出中期账单，由生产、技术、物资、机械、财务等相关部门会签，合约负责人和项目经理签字，双方盖章后生效，并送财会部入账进入当期成本；3.7.1.3项目部原则上不得延期进行分包工程

32、结算，不得提前支付分包进度款，如有特殊情况须提前支付的，须书面报公司成本合同部批准；3.7.1.4分包工程结算金额不得超过分包合同总额，且须留足质保金；工程保修期满，合同履行完毕，方可结清价款；3.7.1.5所有分包合同执行完毕，进行最终结算时，项目必须出具由分包商签字认可的反映最终债权债务关系的账单和备忘录，申明分包商已结清合同规定的全部款项，双方合同义务执行完毕，分包商再无任何索偿要求也将不提起任何诉讼或申请仲裁，且分包商就本合同与任何第三方发生的经济往来和债务已全部清理完毕；3.7.1.6分包单位的变更、索赔资料要先报项目部，由项目部统一集中管理上报，争取最佳经济效益；3.7.1.7各项

33、目应建立完善的分包合同管理台账和结算台账，并定期与财务、工程、材料、机械、人事等相关部门及分包商核对，并与分包商以备忘录的形式签字确认对帐结果，存档备查。3.7.2分包结算流程图分包单位提供结算资料计量或施工人员提供数量签认单物资机械部门提供调拨材料汇总表、机械台班汇总表其他结算证明财会部根据资金状况制定拨款计划经项目经理批准后支付相关单位于每月规定日前3日将结算资料汇总至项目合约部项目合约部与财会部定期核对结算支付帐单互通情况项目合约部根据合同条款及各单位汇总资料做出结算单和结算明细表并请各部门会签确认3.8履约报告和评价3.8.1各项目合约部门必须在每季末下月5日前按季向公司成本合同部上报

34、“分包单位履约情况评价表”，以便公司对分包方的监控；3.8.2对分包队伍管理及施工中出现的问题,项目部应及时采取措施予以解决； 3.8.3分包工程完工后一个月内，由项目合约部门对分包合同的执行情况进行全面评价，填写“分包单位履约情况评价表”，并以详细的文字说明及时上报公司成本合同部。由公司成本合同部建立分包方业绩档案。4顾客服务与满意度评价管理4.1管理职责4.1.1项目经理（1）负责与顾客的联系沟通，了解顾客要求，并向项目有关部门传达落实；（2）以在建工程为依托，寻求新的顾客并了解其要求和期望，向公司工程管理部传递；（3）主持顾客对项目投诉的调查与处理。4.1.2项目合约部（1）为项目部顾客

35、服务管理的主管部门，负责建立并保持项目顾客服务管理办法；（2）及时了解顾客信息，调查顾客的满意度，接收顾客投诉，组织调查与处理并跟踪验证。4.2工作程序4.2.1在建工程服务管理4.2.1.1履行总承包合同在建项目应认真履行总承包合同,建造精品优质工程,实现顾客满意:（1）公司根据工程合同要求及施工需要，组建符合业主要求的项目经理部。（2）项目部在施工准备阶段，应组织相关人员学习总承包合同要求及技术规范，尽力帮助地方政府完成房屋拆迁，在业主规定的时限内完成法律工商手续办理、办公区临建、场地清理，设备、材料及人员进场，并建立与业主畅通的沟通渠道。（3）项目部根据总承包合同规定的工期和质量要求等，

36、完成施工组织方案，并严格按该方案进行施工，确保合同目标的实现。（4）项目部在施工过程中，定期向业主提供施工进度、安全生产、工程质量、现场文明施工、工程变更情况，定期征询业主对工程的意见，并接受业主的现场检查。（5）项目部应建立在建工程档案数据库，有利于项目竣工后为业主的服务更有针对性。在工程的施工阶段积累以下各种资料：1）工程施工的总体进度；2）施工隐蔽部位的照片（如基桩、承台、软基处理等）；3）特殊做法、特殊部位的施工方案；4）主要分部分项工程的质量数据；5）工程使用的主要材料和设备说明；6）施工验收记录意见。4.2.1.2在建项目顾客信息的收集、传递与处理4.2.1.2.1 顾客信息收集的

37、主要渠道（1）工地例会；（2）各种检查和通报；（3）阶段工作总结及表彰会；（4）现场交流会；（5）技术交底会；（6）施工过程接触了解；（7）工地简报和顾客来文来电。4.2.1.2.2顾客信息的传递（1）属文件、简报一类的顾客信息由项目经理办公室按照项目领导批示及时传递给主管领导和成本合同部/合约部。（2）属业务对口部门日常工作接触了解到的口头或电话信息和接收到的书面信息，尤其是不满意方面的信息，应及时传递给主管领导和成本合同部/合约部。（3）成本合同部/合约部应对各部门传递的顾客信息进行登记，填写“施工过程顾客信息及处理表”，保存书面文件和电话记录。（4）顾客的表彰奖励和处罚、投诉，项目合约部

38、必须按月，在每月底前将此类文件资料上报公司成本合同部。4.2.1.2.3顾客信息的处理（1）对顾客期望的信息，由责任部门制订改进措施并实施。（2）对顾客的不满意信息的处理1）对顾客的一般性不满意问题，由责任部门按要求处理，并跟踪了解顾客对处理后的意见；2）对顾客的一般性投诉，项目部一般在3日内做出处理意见，及时报顾客确认；对顾客的重大投诉，项目部必须及时书面报告公司成本合同部，并在7日内做出处理意见经公司主管领导同意后报顾客确认；3）在施工过程中,公司受理的顾客一般性投诉,由成本合同部组织提出意见、在10日内批转项目部，由项目部采取具体处理意见组织实施，并及时通知顾客；公司受理的顾客重大投诉，

39、由公司主管领导组织调查分析，由公司总经理主持，讨论确定处理方案，经总经理批准后，由项目部实施。必要时，公司应组成由公司领导为组长的工作组，进驻项目部，直到顾客满意。（3）若顾客的服务要求或投诉超出合同规定或设计范围之外，应与顾客协商解决。（4）出现以下情况之一，必须由责任部门分析原因并采取纠正措施，并将处理结果和采取纠正措施的情况书面报告顾客：1）月度目标/阶段性目标未能按期实现；2）某一方面或某一作业点被责令暂时停工整顿；3）工地例会、其它会议上或口头、电话中的批评；4）检查时的批评和检查通报中提出的问题。5）“顾客意见调查”达不到80分。4.2.2竣工项目工程回访4.2.2.1公司成本合同

40、部负责编制回访计划,组织进行工程回访。在工程缺陷责任期内交工后的半年回访一次，缺陷责任期满回访一次，共回访二次，其后为不定期回访，对回访意见进行汇总分析，并填写回访顾客记录表。回访方式可为电话、传真、座谈、拜访等形式。回访中如遇顾客提出服务要求或投诉，按下列程序办理。4.2.2.2对于受损的工程，由技术质量部进行现场勘查，听取顾客意见，分析原因，分清各方责任，如属我方责任，则立即（一般受损工程在5天内）提出处理报告经总工程师审批后组织修复。如属顾客或其他方责任，应顾客要求，签订修复合同，组织修复。在修复工作完成后,填写修复认可书。4.2.3顾客满意度测评4.2.3.1顾客满意度测评因素及权数(括号内为权数)（1）在建工程：工程前期服务(0.1)、项目施工质量(0.2)、项目人员工作态度(0.1)、项目人员处理问题的能力(0.05)、项目施工准备和各项方案的制定(0.05)、项目工期进度(0.1)、项目安全管理(0.1)、项目文明施工(0.1)、项目的环境保护(0.1)、项目与周边的协调工