金蝶ERP实施-01-10-02供应链系统调研

1、 XXXXXX 公司供应链调研报告公司供应链调研报告密级：高版本：1.0XXX 股份有限公司股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司金蝶软件（中国）有限公司2022 年年 2 月月 19 日日2022-02-19第 2 页 共 25 页文档更新记录文档更新记录文档审核记录文档审核记录审核人职务签名/日期备注文档去向记录文档去向记录本文件是一机密文件。请阅读者本着诚信的原则保证该文档的保密性，我们表示衷心的感谢！日期更新人版本备注拷贝份数接受人职务备注第 3 页 共 25 页目目 录录第第 1 章章总体概述总体概述.61.1项目背景.61.2关键业务需求.6第第 2 章章销售管理销售管理.82.1业

2、务现状.82.1.1组织分工.82.1.2客户管理.82.1.3销售业务.82.1.3.1业务流程.82.1.3.2销售订单.82.1.3.3结算.92.1.3.4信用管理.92.1.3.5统计报表.92.2关键业务问题分析.92.2.1产品编码规则.92.2.2开票客户与发货客户不一致.12第第 3 章章采购管理采购管理.133.1需求调研结果.133.1.1组织分工.133.1.2供应商管理.133.1.3采购价格管理.133.1.4采购业务.143.1.4.1采购计划.143.1.4.2采购订单.143.1.4.3收货.143.1.4.4退货.153.1.4.5发票接收.153.2关键业

3、务问题分析.163.2.1采购计划.16第第 4 章章仓库管理仓库管理.184.1业务现状.184.1.1基础数据设置.184.1.2收料.184.1.3生产发料.18第 4 页 共 25 页4.1.4生产成品入库.184.1.5委外加工.194.1.6杂项收发.194.1.7在制品.194.1.8仓库盘点.194.1.9报表统计.194.2关键业务问题分析.194.2.1产品回用.19第第 5 章章技术部技术部.215.1组织结构.215.2业务现状.215.3关键业务问题分析.235.3.1BOM分层.235.3.2BOM保密性.245.3.3研发成本控制.27第第 6 章章质量管理质量管

4、理.286.1业务现状.286.2关键业务问题分析.296.2.1原料复检提醒.296.2.2成品检验的合格证对应客户编码.30第第 7 章章生产计划生产计划.317.1组织结构.317.2生产计划制定.31第第 8 章章生产管理生产管理.338.1业务现状.338.1.1组织分工.338.1.2生产流程.348.1.2.1产品生产工艺.348.1.2.2生产流程.358.2关键业务问题分析.358.2.1生产领料.35第第 9 章章财务管理财务管理.379.1业务现状.379.1.1系统应用情况.379.1.2会计科目.379.1.3成本管理.389.2关键业务问题分析.389.2.1成本分

5、析.389.3标准成本.39第 5 页 共 25 页9.3.1标准成本设置.399.3.2标准成本BOM设置.409.3.3标准成本计算.419.3.4标准成本账务处理.419.3.5标准成本调整.43第 6 页 共 25 页第第 1 章章 总体概述总体概述1.1项目背景项目背景XXX 有限公司（以下简称 XXX）是一家以生产食品香精，烟草香精等产品为主的企业。应公司 2010 年战略发展的需要，要求规划并实施金蝶 K3ERP 系统，规范业务流程，加强内控，进而提高业务管理水平，为公司后续的业务飞速发展奠定基础。实施 ERP 系统是发展中的 XXX 提升管理能力的有力手段，这一点已成为公司决策

6、层和管理者统一的认识。ERP 的实施是一个系统管理变革过程，也是一个有确定目标和计划时间的项目， 该项目的实施将使公司快速利用先进技术手段和管理思想把人流、物流、资金流和信息流有机集成，使 XXX 内部成员获得能提供更协同和谐的管理信息平台，从而为赢得市场、赢得竞争提供信息的保障。1.2关键业务需求关键业务需求实施 ERP 的根本目的是为了将公司的基础管理工作利用信息工具进一步规范和提高。通过对各业务部门的需求调研分析，在以下几个方面需要借助 ERP 信息系统的部署实施得到改善和提升：关键业关键业务需求务需求现现 状状解决的对策与建议解决的对策与建议生产计划目前主要采用的手工方式来处理，处理的

7、基本原则是采用阶段性库存备货的策略来应对主要材料的计划，也即对材料设置一个最低库存点，低于最低点人工查询库存，手工整理出采购计划，由于交货期限比较短，实际接到客户订单到交付的时间较短。实际的工作中仍然存在经常性的缺料和超储的并存的现象，由于是人工EXCEL 表格的方式计算处理，很难全面考虑预计的出入库量对未来计划的影响，同时由于信息的分散，没有建立起以采购订单、生产订单、销售订单、现有库存、产品耗用材料结构（BOM）等构成集成的计划数据环境，计划准确度不够。1、 采用 MRP 原理和人工干预两种方式对现有的计划系统做全面改造。2、 为配合 MRP 计划的实施部署，重行制定BOM 分层及用量控制

8、的原则，对于材料正常损耗制范围定出一个标准来。3、 对于主要材料设置安全库存易应对交货时将短于产品总生产提前期的现象。安全库存可以根据经营环境修正。4、 分析制定计划基础数据策略，完善所有的计划资料（提前期、批量政策、安全库存、订货策略等）5、 计划执行的方式为：如果有订单或者其他类型需求的变化，累积变化后每半天一次 RUN- MRP, 根据销售订单和生产可能产生变动的频率确计划的下达策略为为：靠近当前时间第 7 页 共 25 页 现在的计划方式，包括对采购和生产的计划，都在影响企业对客户的交货承诺和客户服务水平，同时也导致库存结构不合理，库存资金占用过高。点的 2-3 天内。6、 对于可预测

9、销售的有固定销量的客户订货产品，可以采用预测的方式作为需求运行 MRP,在接到正式订单后执行订单冲预测，避免预测和订单重复产生计划结果。7、 建议增设“计划员”岗位，负责 MRP 的运行和结果维护，计划员必须对工厂物料管理业务比较熟悉，在公司内部要有一定威信，ERP 实施组将对其进行专门培训。成本核算现有的成本核算体系比较粗，不能客观的反应产品的真实成本，没有中间产品的计算过程，不利于日后监督的考核。由于成本不清，导致管理层决策缺乏依据。有的产品成本管理没有制度化，体系化，随意性比较大。 细化研发成本管理过程1、 在生产车间层面建立三级成本中心，对应最终产品的 BOM 树三层结构。2、 采用分

10、步产品成本法，核算出各层次的完成品成本；对于副产品采用售价比例来分摊投入的材料及费用。3、 以实际成本作为记账的依据，同步采用标准成本作为考核。4、 材料的主要归集依据采用 BOM 的标准用量倒冲结果来计算，实际用量的差异部分可以产量法分摊，所有不能对象化的费用（包括人工、制造费用等）均采用产量法在不同产品间分摊。5、 通过会计科目核算的细化来核算研发成本。 接接下下来来会会分分业业务务模模块块介介绍绍调调研研的的内内容容 。具具体体 的的解解决决方方案案会会在在后后续续的的业业务务蓝蓝图图中中进进行行描描述述。第 8 页 共 25 页第第 2 章章 销售管理销售管理2.1业务现状业务现状2.

11、1.1 组织分工组织分工-销售模式分为直销（办事处） ，分销两种。-负责部门：A 产品销售部，B 产品销售部，广州办，北京办，客户部（3 人） 。2.1.2 客户管理客户管理从客户统计分析角度来讲，分为多个维度：区域，行业，销售员，产品类别，销售部门（分销/直销） 。客户共 800 多家左右。主要以国内企业客户为主。客户信息的内容包括：名称，发货信息（多个送货地址） 。2.1.3 销售业务销售业务2.1.3.1业务流程业务流程销售部在接到客户订单后，直接通知销售客户服部；或客户直接打电话到客服部。客服部在接到订单信息后，录入 K3 系统。确定当前仓库是否有库存，如有库存，则录入发货通知单，通知

12、仓库发货。如无库存，则将订单打印二份，通知生产部。生产部确认在指定的交货日期内是否可以完成，若可以完成，则反馈给客服部，客户再生成发货通知单。若由于能力或材料库存原因，无法完成的，则填写“推迟交货通知单”反馈客服部，客服部再与客户协商具体可行的交货日期。2.1.3.2销售订单销售订单订单在执行过程中，可能会发生各种变更，如：订单取消，数量变更，交货日期变更，品种变更，包装方式变更等。对于有些客户，客服会进行备库处理，这里由客服自己根据情况下达订单，以预测形式备第 9 页 共 25 页库。2.1.3.3结算结算根据出货情况，一周开票 2 次。2.1.3.4信用管理信用管理设置信用等级，为每客户设

13、置信用额度，信用控制在销售出库点。2.1.3.5统计报表统计报表统计报表的内容主要包括如下信息：价值，销售额，产品，收款。统计维度：办事处，按客户，按行业，按产品，按产品类型（食品、烟草） 、按销售员。2.2关键业务问题分析关键业务问题分析为了配合销售人员在接受和承诺销售订单是对交货期及库存情况的查询，可以用 MRP 预先运算并查询库存，但不允许执行任何采购或生产计划的下达；原流程中接到销售订单后预先推出发货通知单会导致 MRP 计算中预计量错误，建议在确认销售出库时候才关闭销售订单下推发货通知。2.2.1 产品编码规则产品编码规则问问题题说说明明：对于 XXX 同样的产品 A，由于客户也对产

14、品 A 进行了编码（如存在 3 家客户，对该产品的编码分别为 X，Y，Z） ，在信息的流转过程中（订单发货开票）均需记录这两个信息。目前在旧系统中的做法是，分别进行编码，也就是对应 3 个物料，如：A.X, A.Y, A.Z。这样会导致存在一个问题：一物多码。生产产品时，需分开下生产任务单，配方也是多个，库存查询时也是分开的。综合调研结果看，从销售业务过程管理和统计报表的要求要看，可销售型物料（即产品）至少需要考虑以下的属性维度：属性维度属性维度业业 务务 说说 明明1、产品代码从配方和成本的角度来看，必须保持唯一性，也就是不能存在同样成本和配方的产品代码的不一第 10 页 共 25 页致性，

15、避免一物多码造成计划及成本系统的混乱。2、名称 3、批号所有产品必须有批号管理，且批号唯一。 4、客户对应码表示一个产品存在多个客户对应，不同客户对应码不同。和产品代码是多对以个关系。此码可以由销售部门在确认销售订单的时候传递到生产部，具体格式需要考虑牌贴号制作的需要。 5、保质期 6、产品分类按产品大类分（食品类和烟草类） ，便于统计分析报表的输出 7、多计量单位 基本单位为：公斤因为包装的多样性，固不在 BOM 反映包转物，包转物另做流转和耗用处理。解解决决方方法法：使用“客户物料对应表”来记录客户编码与公司产品编码的对应关系。物料代码还是 1 个，这样配方也只需 1 个，库存查询时，产品

16、生产时，只需汇总录入 1 张生产任务单即可。 1、首先需设定系统启用物料对应关系。2、建立物料代码对应表第 11 页 共 25 页3、订单录入销售订单录入时，首先录入客户信息，接下来直接在第 2 步的位置录入我公司的产品代码，系统会自动跳出客户对应的代码。或者在第 2 步直接输入客户的代码，系统也可直接跳出我公司的产品代码信息。通过上述的说明可以看出，一旦建立了“物料对应表” ，两者之间就已经建立了关联关系，两者之间可以任意转换。同时，在后续的发货、销售出库，销售开票均可携带此信息。第 12 页 共 25 页2.2.2 开票客户与发货客户不一致开票客户与发货客户不一致问问题题说说明明：开票客户

17、与发货客户不一致主要存在于 3 个客户：A，B，C。解解决决方方法法：A：已要求在“订单发货开票”各环节一致。B：目前没有比较好的解决“订单发货开票”各环节一致的问题，需进一步协调解决。三德源的业务处理过程如图示：甲（终端用户）发订单三德源（经销商）发订单百润_发货_三德源_发货_甲，百润_开票_甲C：由娃哈哈总部下订单给百润，送货地址为：ABCDE，开票时客户也分为：ABCDE。资金回笼时，由各客户 ABCDE将账款先给娃哈哈，再通过娃哈哈付给百润。第 13 页 共 25 页在收到娃哈哈的账款时，需在 K3 系统录入娃哈哈的收款单，并进行收款转销，转销到 ABCDE，进而核销 ABCDE 的

18、应收账款。第 14 页 共 25 页第第 3 章章 采购管理采购管理3.1需求调研结果需求调研结果3.1.1 组织分工组织分工采购部门只设立一个，目前具有采购部功能的部门有采购部、总务部、信息部、市场部。具体分工由：-采购部负责购买生产用原物料，调香、应用部门等使用的试验用品；-总务部负责购买生产以外的办公用品、低值易耗品、设备等；-信息部负责采购 IT 设备；-市场部购买名片、信封等。3.1.2 供应商管理供应商管理目前在 K3 系统中存在统一的编码规则，按地区划分，约有 130 家。国内供应商有大约 100 家，主要分布在哪些地区：上海、山东、河南等地区,经常往來的有大约 30家；占公司采

19、购额：80 %；国外供应商有大约 10 家，主要分布在哪些地区：德国、英国、美国；大宗物料供应商有 5 家，分别是： 丙二醇、乙醇等。 对于新供应商的开发，由采购部负责。开发新的供应商的过程：样品确认、资质证明索取、价格谈判、如需要进行供应商生产现场评估、采购部技术部品控部、及分管领导逐级审批。供应商数据的维护由采购部负责录入，并提供相关资料给财务部。希望在现有的供应商信息中扩充，增加营业执照有效期管理。有关供应商每月的供货质量分析，可通过采购管理的报表提供供货的准时性、供货合格率的分析，以便做供应商的评估。关于供应商的付款条件，一般为隔月结算。3.1.3 采购价格管理采购价格管理对于主要材料

20、的采购，一般固定供应商，且采购价格固定。第 15 页 共 25 页价格变动时，由采购部门填写价格异动表，并采购经理、工厂经理、总经理逐级审批。采购部负责供应商供应的材料价格的录入及审核。价格资料含税，一般为 13%、17%。价格变动在系统外处理，最后在 K3 系统录入。3.1.4 采购业务采购业务3.1.4.1采购计划采购计划采购计划的制定由采购部负责，主要是生产原材料的采购。每天由专人从 K3 系统导出即时库存，并与预先设定的安全库存进行比较，确定低于安全库存时，进行库存的补充采购。国内物料采购的物料一般放 12 个月的库存，国外进口材料的时间则相应加长。在制定采购计划时，每月底会考虑下个月

21、的销售预测（订单式生产） ，根据预测结合库存确定需大致的采购需求，有效可参考数据为 20%。采购计划制定好后，由采购专员录入 K3 系统，采购经理进行审批通过后，再下订单给供应商，供应商会对订单的交期及数量进行确认。3.1.4.2采购订单采购订单企业采购的物资基本为国内采购，国外进口。主要分类为：主要材料、包装材料、低值易耗品、办公用品、劳防用品、固定资产，IT 设备等。由不同的部门负责。另外，还存在少量的委外加工。主要材料及包装材料的采购由采购部负责，需进入 K3 系统进行管理。委外加工：目前只有极少一部分业务，采用的是生产领料，产品入库的业务处理方式。发生的加工费进入委外加工入库的产品成本

22、。劳劳防防用用品品， 办办公公用用品品 及及低低值值易易耗耗品品 的的采采购购 流流程程由总务部负责，不进入 K3 系统管理。固固定定资资产产的的采采购购流流程程固定资产设备由总务部负责，IT 设备由信息部负责，不进入 K3 系统管理。第 16 页 共 25 页3.1.4.3收货收货供应商根据采购部的采购订单进行送货。收货流程如下：采购订单与供应商确认后，在 K3 系统录入收料通知单 （记录有采购订单号） 。送货时直接送到仓库，供应商提供送货单 （记录有我方的采购订单号） 、 检验报告单 ，仓库需清点收货数量，并根据送货的物资填写化验申请单 。品控部进行检验，并出具检验报告 ，反馈给仓库本批次

23、是否合格。如为合格，则仓库办理入库手续，填写外购入库单 。如为不合格，则通知采购部的采购业务员，由采购业务员与供应商协调不合格品处理，确定退货后，填写退货通知书 ，通知供应商及仓库办理退货手续。收货过程中，若超出订单数量，需口头通知采购部，创建新的采购订单并生成收料通知单。3.1.4.4退货退货收料过程中若发现不合格，则直接退货。若入库后发现不合格，或在生产过程中发现材料不良，则需由品控部确认，并通知采购部。建议：第一：收料过程中的不合格，建议以后直接由系统中执行如下流程：采购检验单退料通知单（直接虚仓退料） ；第二：入库后不合格，如果已经确认了入库单，并同时有发票关联，可以采用回购的方式处理

24、，对开发票，如果为开发票，则采用对等核销，直接红字冲回处理，冲回红单打印后可以作为退回的回单凭据；第三:对于既不能回购，又因为发票已经勾稽也不可退货的业务，建议采用“换货业务” ，换货的本质是一种“供应商欠材料”的行为，财务上不做任何处理，当为了正确统计实际库存，可以做一个中转的仓库来记录退回的出和入的业务，原则上使用调拨单处理该业务。第四:如果在生产过程中发生材料不良时，如果设置了车间仓库，且倒冲，则直接调拨回材料仓库，如果未设置车间仓库，且倒冲，材料可以入库，不做业务单据处理，这样做的原因是在材料入成本领料单的方案上百润采用的是；如果没有设置倒冲处理，则需要做红字退料单。材料入库后，生产过

25、程中发现不合格，此时需从车间退到不良品仓库。由品控部通知采购第 17 页 共 25 页部，采购部再与供应商协商处理方式：退货。退货：由采购部录入“红字外购入库单” 。若当前还未开票，则可将之前的外购入库单拆分后再核销即可。若已开票，则由采购部与供应商确认后，再通知财务开销售发票。3.1.4.5发票接收发票接收所有下订单的采购发票，均由采购部接收。供应商送货后，会根据实际情况进行开票，开票清单中会注明我方的采购订单号，以方便入库数量的核对。采购发票收到后，采购部负责与入库单据核对，数量、价格一致后，录入 K3 系统并与外购入库单钩稽，最后交到财务部复核记账。若发现发票数量或金额不对，经核实后，当

26、月进行退票处理，由供应商重新开具发票。采购价格如与订单不一致，允许在 K3 系统的采购发票上进行修改。建议：每月由采购部统一整理自本月某段时间之间供货合格的产品的数量及金额，并通知供应商开具发票。物料的金额根据事先确定好的采购价格进行计算。3.2关键业务问题分析关键业务问题分析3.2.1 采购计划采购计划问问题题说说明明：目前采购计划的制定，主要是依靠手工管理，每天从 K3 系统导出库存数据与安全库存进行比较，低于安全库存时，进行采购。国外进口材料由于采购周期较长，则会提前备库，一般会备 12 个月的库存。解解决决方方法法：在以后的 ERP 方案中，建议所有的配套物料（所谓配套采购物料，即和

27、BOM 有关系的采购物料）均采用采购申请单采购订单的业务流程来处理，一方面可以很准确的统计采购的执行过程，同时为材料计划创造一个可控的数据环境。采购计划解决的策略具体如下：第一、采购根据 MRP 结果来执行。对材料设置好安全库存、提前期、批量策略、订货间隔第 18 页 共 25 页期等计划数据，对于提前期特别长的进口物资需要设置较长时间的安全库存量。第二、是在接到销售订单的时候，所用的材料基本来源于安全库存，但是安全库存的补充来源可根据每次和销售订单相关的 MRP 运算结果中的采购建议来确定，这样可以很好的避免所谓“来不及采购”而导致缺料或者无法承诺客户交期的问题。第三、由于销售订单和采购实际

28、执行过程中都存在不可以准确预测的变动因素，这些都会导致计划不准，所以对 MRP 的结果只投放“建议采购日期”靠近今天比较近的采购计划（1-2 天），避免因为 MRP 反复运算带来的变化而导致计划部可以执行，简单来说就是：“长展望期、高频率运行 MRP、短投放短执行” 。建议采购日期实际上离建议到货日期还有一段时间，这段时间就是提前期，所以即使供应商有异常，也有补救的时间空间。第四、需要特别说明的是，必须要认真整理采购件的批量策略和订货间隔期限，否则采购订单的频率会因为销售订单的波动无规律而难以实际执行，同时要花大量时间维护采购订单的实际订货量是否合理。综上所述，百润的材料采购计划在 MRP 中

29、运行的特点是：“安全库存备货生产、间隔订货合并采购、销售订单触发库存补充到安全库存点” 。第 19 页 共 25 页第第 4 章章 仓库管理仓库管理4.1业务现状业务现状4.1.1 基础数据设置基础数据设置目前的仓库设置：原料仓库半成品仓库成品仓库不良品仓库对于低值易耗品、备品备件，不进入仓库管理，由总务部处理。原材料分为 11 个大类进行管理。成品执行批号管理，所有不允许重复，批号编码规则为：产品类别码（1烟草，2食品）年月（4 位）流水号（3 位） 。4.1.2 收料收料采购订单下达给供应商时，采购订单会转给仓库一份，供应商送货时，送货单上注明采购订单后。仓库根据采购订单收货。当收货数量超

30、出订单数量时，由仓库通知采购，确定是拒收还是补订单。4.1.3 生产发料生产发料根据打印的配方单（分为大方，小方） ，由仓库配料，并送至车间。4.1.4 生产成品入库生产成品入库根据生产统计的生产日报表，第二天由仓库人员在 K3 系统录入“产品入库单” 。第 20 页 共 25 页生产日报表分为两大块：烟草香精，食品香精。产品回用时，录入红字的产品入库单，以冲销当月的入库数量。对于联副产品，也办理产品入库。4.1.5 委外加工委外加工对于委外加工的业务很少，一年也只有一次。目前的处理方法是视同在自己的一个车间生产，同样做生产领料单，产品入库单。4.1.6 杂项收发杂项收发对于出保质期的物料，通

31、知品控进行检验，如若合格，则重新办理出库、入库手续。若不合格，则通过调拨单转入非直接发货仓库，并进行相关处理。4.1.7 在制品在制品由于当天生产完成后，必须清理现场。因此，月底不存在在制品。4.1.8 仓库盘点仓库盘点一般每半年盘点一次，盘点时给出当前的库存数量，由库管员着手盘点。盘点结果由财务最终确认，并做盘盈盘亏处理。4.1.9 报表统计报表统计目前 K3 系统的常规报表已能满足日常需要。K3 系统提供保质期提醒，呆滞物料分析，库存账龄分析等报表。4.2关键业务问题分析关键业务问题分析4.2.1 产品回用产品回用问问题题说说明明：第 21 页 共 25 页产品在生产过程中，由于某项指标不

32、合格，则在后续生产过程中，可适当回用这部分产品。由于生产完成后，需进行包装，总有剩余的一部分零头，这部分需混合到产品当中。解解决决方方法法：对于回用产品，建立“产品回用仓库” ，执行仓位管理，仓位名称即为该产品可掺用的比例，一般在产品化验后，质量判定可掺用的比例，入库时，选择对应的仓位入库。下达生产任务单时，在生产任务单上注明可掺用的比例。仓库发料时，需查看当前库存是否有可掺用的产品。对于回用部分，领用时录入红字的产品入库单。产品入库时，根据实际完工数量办理入库。第 22 页 共 25 页第第 5 章章 质量管理质量管理5.1业务现状业务现状质量部开发了一套自己的 ACCESS 系统，用来管理和记录日常业务，包括检验报告，常用文档等。系统分为三部分：原原料料检检验验系系统统检验类别分为：进货检验，复检，货前样检验，替代检验，包材检验。进入后界面类似，针对不同的检验类别，其检验项目会有不同。