《战略分析模板》ppt课件

1、目录目录战略规划方法战略规划方法胜利的战略规划案例胜利的战略规划案例对对*公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示战略规划程序的要点与预期效果战略规划程序的要点与预期效果要点要点战略规划作为每年规划、运营战略规划作为每年规划、运营/预算预算程序的起点，必需制度化、严厉执行程序的起点，必需制度化、严厉执行战略规划必需每年滚动修订，必需以战略规划必需每年滚动修订，必需以对市场、竞争情况的严谨分析为根底对市场、竞争情况的严谨分析为根底，并充分思索外部要素对公司的要挟，并充分思索外部要素对公司的要挟及时机，制定相应的战略及时机，制定相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管战略质询会作为公司每年最

2、重要的管理睬议之一，由总裁及高层指点对各理睬议之一，由总裁及高层指点对各业务单元的战略进展质询业务单元的战略进展质询预期效果预期效果建立必要的制度，培育相应的建立必要的制度，培育相应的战略规划才干，确保公司在快战略规划才干，确保公司在快速变化的市场中，制定新的开速变化的市场中，制定新的开展方向及战略，以求生存、开展方向及战略，以求生存、开展展协助总裁及高层指点将精神集协助总裁及高层指点将精神集中于最重要的领域，经过对战中于最重要的领域，经过对战略规划的质询、指点来指点公略规划的质询、指点来指点公司开展，而不再是日常任务中司开展，而不再是日常任务中的干涉、的干涉、“救火救火公司业务的继续、获利开

3、展公司业务的继续、获利开展各业务单元制定部各业务单元制定部门开展战略门开展战略质询质询/同意同意/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及处理战略议题分析及处理公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略CEO和最高指点层的指点对企业的开展至关重要对企业的开展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务担任人仔细思索他她所担任的业务前景和竞争态势把最高指点层的留意力集中到运营层面为公司迎接挑战和机遇做好预备战略规划程序的目的和原那么战略规划程序的目的和原那么目的目的制定公司以及各商品制定公司以及各商品/运营中心未来三年的战略开展目的，包括在哪些市场

4、及如何进展竞争，以及量化的财务运营中心未来三年的战略开展目的，包括在哪些市场及如何进展竞争，以及量化的财务目的及资源需求预测目的及资源需求预测公司指点经过对各商品公司指点经过对各商品/运营中心战略规划的严厉质询，指点商品运营中心战略规划的严厉质询，指点商品/运营中心的战略开展方向运营中心的战略开展方向原那么原那么战略规划是公司开展宏图的表达战略规划是公司开展宏图的表达及细化，是对未来的展望及细化，是对未来的展望公司总裁及商品公司总裁及商品/运营中心担任运营中心担任人人“拥有各自的战略规划拥有各自的战略规划总裁及公司高层指点投入大量时总裁及公司高层指点投入大量时间对各商品间对各商品/运营中心提出

5、的战运营中心提出的战略规划提出严厉的质询，以确保略规划提出严厉的质询，以确保目的的可行性及高度目的的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层公司战略规划部门提供集团高层指点和商品指点和商品/运营中心在规划过运营中心在规划过程中的支持，而不是规划的同意程中的支持，而不是规划的同意者者战略规划必需以严谨的市场及竞战略规划必需以严谨的市场及竞争情势分析为根底争情势分析为根底战略规划每年要进展审核及向前战略规划每年要进展审核及向前滚动修正，以顺应市场变化的需滚动修正，以顺应市场变化的需求求3. 总部质询/同意商品/运营中心战略规划2. 中心/ 业务部制定部门战略1. 公司总部制定/确认公司战略战略议题

6、分析及处理主要内容主要内容(以商品以商品/运营中心规划为例运营中心规划为例)1. 商品商品/运营中心开展宏图运营中心开展宏图及三年战略目的概述及三年战略目的概述2. 宏观经济环境及行业开展宏观经济环境及行业开展分析，及对商品分析，及对商品/运营中心的运营中心的影响分析影响分析3. 本商品本商品/运营中心现状分运营中心现状分析析4. 公司面临的主要竞争对手公司面临的主要竞争对手分析分析 (国内外竞争者国内外竞争者)5. 本公司三年战略本公司三年战略(方案方案)6. 公司三年财务目的预测公司三年财务目的预测7. 配合公司战略的主要资源配合公司战略的主要资源需求预测需求预测8. 和前一年战略规划的差

7、别和前一年战略规划的差别及总结及总结战略规划通常以年度为周期制定战略规划通常以年度为周期制定/ /审查审查相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修正战略业务单元制定开展战略公司总部制定公司总体战略方向修正/批准业务单元方案业务单元制定方案和预算公司下达期望业绩指标人力资源方案年度方案执行例如中心中心/业务部制定部业务部制定部门开展战略门开展战略质询质询/同意同意/公布战公布战略规划略规划战略规划程序流程战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略任务小组深化调查或处理重新评价公司开展宏图向各中心下达公司战略规划期

8、望及原那么；建议各中心应特别关注和处理的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的开展方向和目的相一致；最终同意中心规划公司最高公司最高指点层指点层进展情况分析；发现公司战略新问题在总裁指点下提出公司战略方向及目的；汇总、搜集中心担任人意见 参与质询会，向公司指点提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门处理部分战略问题质询、构成初步战略方向及目的为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深化调查或处理提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈说本中心战略规划；进展规划之必要修正商品商品/运营运营中心担任中心担任人人进展现状分析

9、；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供指点分析及技术支持商品商品/运营运营中心战略中心战略规划部规划部处理新问题制定本商品业务部的战略开展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈说本商品业务部之战略规划商品业务商品业务部担任人部担任人质询会质询会构成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及处理战略议题分析及处理公司总部初步构成公司总部初步构成/确确认战略方向及目的认战略方向及目的提供输入中心中心/业务部制定部业务部制定部门开展战略门开展战略质询质询/同意同意/公布战公布战略规划略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高公司最高指点层

10、指点层总部战略总部战略规划部门规划部门商品商品/运营运营中心中心战略议题分析及处理战略议题分析及处理公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略审核前期业绩及战略目的完成情况发现公司战略新问题为最高指点层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深化调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入构成当期公司总部初步的战略方向及目的为最高指点层提供分析支持，提出战略方向及目的制定中心战略目的确保战略规划过程按照方案进展指点业务部对战略进展深化分析提供战略模板向业务部提供指点和协助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修正要求制定运营中心战略根据公司总

11、体战略目的和运营中心的战略目的，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决议各级最终战略目的及公司总体战略规划向最高指点层提供对业务中心和业务部战略的分析意见构成公司战略方案保证各运营中心和业务部战略方案的质量陈说运营中心战略向最高指点层陈说业务部战略商品业务商品业务部部交互的战略规划过程保证了总部目的与各业交互的战略规划过程保证了总部目的与各业务单元目的的一致性务单元目的的一致性由上至下由上至下公司总部首先制定整公司总部首先制定整个公司的未来战略个公司的未来战略方向及长久目的方向及长久目的公司总部将整体战略公司总部将整体战略目的根据战略优先目的根据战略优先顺序分解到各个运顺序分解

12、到各个运营中心营中心公司将分解目的传达公司将分解目的传达给各运营中心，由给各运营中心，由各运营中心根据规各运营中心根据规划制定中心的战略划制定中心的战略运营中心再将战略分运营中心再将战略分解到各业务单元，解到各业务单元，由各业务单元制定由各业务单元制定本单元战略规划本单元战略规划公司最高指点层公司最高指点层运营中心运营中心由下至上由下至上各业务单元将业务单各业务单元将业务单元规划输入至中心的元规划输入至中心的整体战略规划，并接整体战略规划，并接受运营中心的审核受运营中心的审核各运营中心将各中心各运营中心将各中心规划向最高指点层汇规划向最高指点层汇报，接受指点和审查报，接受指点和审查最高指点层根

13、据公司最高指点层根据公司战略目的审核各运营战略目的审核各运营中心的战略，确保各中心的战略，确保各运营中心战略与公司运营中心战略与公司总体战略目的一致总体战略目的一致业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元各层次战略方案的偏重点各不一样各层次战略方案的偏重点各不一样公司公司运营中心运营中心业务单元业务单元远景目的远景目的长期长期/ /财务目的财务目的业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型开展机遇大型开展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇发明和利用协同效应发明和利用协同效应开展何种产品，在哪个市开展何种产品，在哪个市场

14、，哪个地域竞争场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇决议要素决议要素典型活动典型活动范例范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态运营战略方案结合利华结合利华沃尔玛沃尔玛麦当劳麦当劳*公司电公司电气气Bank One百事百事惠普惠普三星三星迪斯尼迪斯尼几乎不参与业务单元战略的在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误TE WallenbergBerkshire Hathaway1、运营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式相互关联/整合程度独立的 共享技术共享业务系统同一业务系统业务组合组织架构协同绩

15、效规模下达明确总体战略目的知道业务单元的战略，制定、审核、同意业务单元战略每季度进展财务及营运审核提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成果下达细致的战略方向与目的，审批业务单元战略提出并指点大部分的投资方案和改善方法介入每月的财务及营运审核，并担任主要议题的决策1234战略指点方针财务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色理中的角色根据对根据对*公司的了解，我们以为公司的了解，我们以为*公司公司总部公司公司总部应采用应采用“战略控制式方式战略控制式方式制定战略规划中的职责制定战略规划中的职责1、运营式2、战略、战略控制式控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在