miao绩效管理

1、.1人力资源管理 绩效管理 .2教学内容第一部分、评估概述第二部分、关键绩效指标法第三部分、平衡计分卡法第四部分、主基二元法第五部分、绩效评估 第六部分、结果应用第七部分、总结.3教学目标1、理解绩效考评的基本理论。2、理解绩效考评的基本过程3、根据绩效考评理论，结合企业实际，设计出本单位的绩效考评制度及部分管理表格，并能对具体职位上的被考评对象实施考评、帮助辅导并能对考评结果进行应用。.4第一部分、绩效考评概述一、含义二、绩效考评的演化三、绩效考评的作用四、考评体系设计要解决 的主要问题五、绩效考评体系的评价.5一、绩效评估的含义绩效：绩效： 工作效率、效果及相关的能力与态度.6人们喜欢绩效

2、评估吗？人们喜欢绩效评估吗？场景1匆匆过客般的绩效评估。场景2洪水、业绩、苦劳与奖金。场景3强制分布的紧张与无奈.7为什么不喜欢绩效评估？为什么不喜欢绩效评估？1、评估与被评估者焦虑。、评估与被评估者焦虑。（1）被评估者焦虑。）被评估者焦虑。（2）主管的焦虑）主管的焦虑.8（二）绩效评估中存在的问题1、定位问题、定位问题-孤立对待绩效评估孤立对待绩效评估2、绩效效评估制度设计问题、绩效效评估制度设计问题3、绩效评估过程的问题、绩效评估过程的问题4、组织的绩效评估观念与行动问题、组织的绩效评估观念与行动问题.9二、20年来绩效考评在中国企业的发展平均主义的赏罚调剂阶段主观评价阶段德能勤绩评价阶段

3、量化考核与目标考核阶段制度创新的恒久魅力制度创新的恒久魅力 船主为何会变好？船主为何会变好？降落伞何以降落伞何以100%合格？合格？ .10在绩效考评怎样具体支持企业战略的实施方面，正朝二个方向发展： 关键绩效指标法 (KPI) 平衡计分卡法 (BSC) .11三、为什么需要绩效评估？（一）企业为什么需要绩效评估？（一）企业为什么需要绩效评估？资金、人员、技术、制度资金、人员、技术、制度企业使命企业使命企业发展战略企业发展战略企业目标企业目标业务单元目标业务单元目标每个职位目标每个职位目标个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效企业绩效企业绩效.12最最 终终 目目 的的实实 现现 目目 标标中中 间

4、间 目目 的的纠纠 偏偏 改善系改善系 统统直直 接接 目目 的的监监 测测 系系 统统绩效评估的目的找出差距找出差距改善业绩改善业绩企业竞争优势企业竞争优势员工个人发展员工个人发展.13绩效评估的中心地位企业发展企业发展员工发展员工发展职位分析职位分析责任目标责任目标薪酬福利薪酬福利人才配置人才配置职业培训职业培训奖惩升降奖惩升降绩效评估绩效评估推动开发推动开发有利做好有利做好公平确定公平确定公正实施公正实施促进建立促进建立要求做好要求做好战略目标战略目标支持战略支持战略平衡发展平衡发展.14（二）管理者为什么需要绩效评估？（二）管理者为什么需要绩效评估？目标传递目标传递目标认同目标认同目标

5、分解目标分解信息沟通信息沟通绩效伙伴绩效伙伴教练与运动员教练与运动员.15（三）员工为什么需要绩效评估？（三）员工为什么需要绩效评估？施加压力施加压力评价反馈评价反馈认可尊重认可尊重完善提高完善提高自我自我上司上司组织组织.16高绩效职工与职工平均绩效的差异（高绩效职工与职工平均绩效的差异（%）（美国学者亨特（美国学者亨特1990年）年）职职 位位 类类 别别差差 异异蓝领工人蓝领工人15办工员办工员17工匠工匠25事务性管理人员事务性管理人员28专业技术人员专业技术人员46一般销售人员一般销售人员42保险销售人员保险销售人员97.17约哈里（心理学家）窗口示意图自知自知自不知自不知他知他知他

6、他不不知知ABcD自知自知他知他知（公开区）（公开区）他知他知白块（自盲区）（自盲区）灰块灰块自不知自不知自知自知他不知他不知（隐私区）（隐私区）灰块灰块自不知自不知他不知他不知（皆盲区）（皆盲区）黑块黑块.18约哈里窗口一变AbcD 与他人坦诚沟通，与他人坦诚沟通，A 向向 b 扩展，缩小隐私区扩展，缩小隐私区 b 。沟通的重要性沟通的重要性.19约哈里窗口二变 A cbd多征求他人意见，多征求他人意见， A 向向 c 扩展，自盲区扩展，自盲区 c 缩小缩小征求意见的重要性征求意见的重要性.20约哈里窗口三变A cB d皆皆 盲盲 区区通过多实践、多反馈，皆盲区缩小通过多实践、多反馈，皆盲区

7、缩小 实践与反馈的重要性实践与反馈的重要性.21用“约哈里窗口”解释绩效考评区域区域对考评解释对考评解释自盲区存在自盲区存在隐私区存在隐私区存在皆盲区存在皆盲区存在两个灰块存在两个灰块存在缩小借盲区的缩小借盲区的可能可能.22四、考评体系设计要解决的主要问题考评内容考评主体考评频率考评操作程序考评结果的综合评价方法考评结果的运用.23五、绩效评估体系的评价绩效评估体系的评价1、战略一致程度：对战略、文化、目标的支持程度2、效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合程度。污染污染缺失缺失效度效度绩效考绩效考核结果核结果实际工实际工作绩效作绩效.243、信度：稳定程度。评价者信度与再测信度。4、接受程度：

8、操作难度与公平程度。5、明确程度：6、激励程度：.25第二部分、关键绩效指标法一、一般流程二、目标分解与关键绩效指标确定三、绩效标准的确定四、绩效计划的制定四、绩效计划的实施五、绩效评估六、反馈面谈七、结果应用.26一、关键绩效指标法考核法的一般流程.27企业级企业级 KPIKPI部门级部门级 KPIKPI职位级职位级 KPIKPI个人绩效计划个人绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标计划和行动计划时间：新绩效期间开始时绩效计划实施与管理绩效计划实施与管理活动：观察、记录和总结；反馈；探讨、指导；建议。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间；绩效期间结

9、束时绩绩 效效 评评 估估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时评估结果应用评估结果应用绩效改进与发展计划、培训、奖惩、岗位变动绩效期间绩效期间.28二、目标分解与关键绩效指标的确定.29（一）目标管理的基本思想组织大目标部门中目标个人小目标组织大目标组织大目标部门中目标部门中目标个人小目标个人小目标122112123.30（二）目标管理的作用目标管理的作用说明公司期望说明公司期望落实各方责任落实各方责任平衡各方利益平衡各方利益自我管理基础自我管理基础建立绩效伙伴建立绩效伙伴提供考核依据提供考核依据.31 如何制定目标如何制定目标？1 逐年递增法2 目标分解法3 上限平均法 A B C D E

10、 F 140 120 110 160 130 1804 平均加合法 平均业绩乘改进系数 140 1.05/1.10 = 147/154相关链接相关链接.325 浮动目标法： 下一年的工作业绩乘以一个 百分比或系数，并作为本岗位所有员工下一年度的业绩目标。这个百分比系数一般使80%100%。并根据环境变化调整系数。一般行业不景气80%90%，反之90%100%。 如何制定目标（续）？如何制定目标（续）？.33（三）目标分解流程图上司目标上司目标本人目标本人目标部属目标部属目标保证措施保证措施保证措施细分化细分化具体化具体化上司上司本人本人部属部属自自下下而而上上层层层层保保证证自自 上上 而而

11、下下 层层 层层 分分 解解.34（四）确定关键绩效指标的方法公司级公司级 KPIKPI大部门级大部门级 KPIKPI职位分析职位分析职位说明书职位说明书关键职责确认关键职责确认公司战略公司战略子部门级子部门级KPIKPI 供应商供应商客户客户（缺陷（缺陷与满意度）与满意度）职位承担者的职位承担者的关键绩效指标关键绩效指标流程周期与流程周期与资源消耗资源消耗效率与效果效率与效果.35.36某公司计划财务部经理岗位的关键绩效指标序号指标 权重采用原因指标解释说明数据来源1 营运资本周转率有效利用应运资本创造价值的能力平均营运资本/总销售额 x 365天平均值用期初值加期末值除2营运资本=流动资产

12、-流动负债计划财务部2 短期投资收益率利用资金创造价值的能力用于短期投资的资本回报率计划财务部.37某公司计划财务部经理岗位的关键绩效指标序号指标 权重采用原因指标解释说明 数据来源3 业务单元管理效率对业务单元的管理力度各子公司三大财务数据的及时到位及重要问题的决策反映满意度调查报告人力资源部4财务数据的准确与及时性.38某公司计划财务部经理岗位的关键绩效指标序号指标权重采用原因指标解释说明 数据来源5预算计划程序与资金管理的效率6债务利息率.39某公司计划财务部经理岗位的关键绩效指标序号指标权重采用原因指标解释说明 数据来源7借债借债额额8部门部门费用费用.40三、确定绩效标准.41（一）

13、确定关键绩效标准（一）确定关键绩效标准（KPI）的的原则原则（SMART)SMARTSMART原则原则 time-boundtime-bound有时限的有时限的SpecificSpecific具具体体的的measurablemeasurable可度量的可度量的Accepted/AttainaAccepted/Attainable/Achievableble/Achievable可接受或可实现的可接受或可实现的Relevant/RealisticRelevant/Realistic工作相关的或现工作相关的或现实的实的.42提高交货准时率负责货款回收工作.43 2002年12月30日前，全面完成对

14、西北地区的货款回收工作，回收率100%。 2003年第二季度交货准时率比第一季度提高2%。 2003年，把货款回收周期从2002年的平均80天降低到平均60天。.44绩效标准实例绩效标准实例工作工作产出产出指标指标类型类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准销售销售利润利润数量数量年销售额年销售额税前利润税前利润百分比百分比年销售额在年销售额在2025万元万元税前利润率税前利润率1822%零售零售店销店销售额售额数量数量销售额比销售额比去年同期去年同期有所增长有所增长销售额比去年同销售额比去年同期增长期增长5%-8%.45销售销售费用费用成成本本实际费用实际费用与预算的与预算的变化变化实际费用与预

15、算相差实际费用与预算相差5%以内。以内。竞争竞争对手对手质质量量全面性全面性数据的价数据的价值值覆盖了所有竞争对手覆盖了所有竞争对手的所有产品的所有产品提供的数据包括对产提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的详细描述，如产品成本、广告费用、品成本、广告费用、回头客比例等回头客比例等总结总结 时时限限预定的时预定的时间表间表能在指定的期限前提能在指定的期限前提供关于竞争对手的总供关于竞争对手的总结数据结数据.46绩效标准实例1：某企业秘书的绩效标准工作工作职责职责增值增值产出产出绩效标准绩效标准录入录入打印打印各种各种文件文件录入录入打印打印好的好的各种各种文件文件1、一个月内由于错误而被返、

16、一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过回的文件次数不超过5次。次。2、一个月内没有在承诺期限、一个月内没有在承诺期限内完成的文件次数不超过内完成的文件次数不超过5次。次。3、秘书的主管通过向其他客、秘书的主管通过向其他客户调查，发现秘书的文件打户调查，发现秘书的文件打印没有文字和语法错误，能印没有文字和语法错误，能够在承诺期内完成。够在承诺期内完成。 .47录入录入打印打印各种各种文件文件录入录入打印打印好的好的各种各种文件文件 优秀的绩效表现：主动优秀的绩效表现：主动采取一些排版方式，提高文件采取一些排版方式，提高文件的信息交流质量，如字体或格的信息交流质量，如字体或格式的变化；主动纠正原

17、文中的式的变化；主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗语法、文字错误；采用节省耗材的做法。材的做法。 .48起草起草通知、通知、便笺、便笺、日常日常信件信件通通知、知、便便笺笺或或信信草草稿稿件件主管人员认为仅对草稿做微小主管人员认为仅对草稿做微小修改就能发送。修改就能发送。 优秀的绩效表现：起草文件优秀的绩效表现：起草文件时只需要极少的指导，一些日时只需要极少的指导，一些日常信件无需主管干预就可正确常信件无需主管干预就可正确处理。处理。.49为出为出差人差人安排安排旅程旅程旅旅程程安安排排情情况况主管人员调查出差者，了解如主管人员调查出差者，了解如下情况：下情况：1、安排符合出差者的要求

18、；、安排符合出差者的要求；2、按时、准确预定旅馆、车辆；、按时、准确预定旅馆、车辆；3、费用报销按时、准确完成。、费用报销按时、准确完成。 优秀的绩效表现：帮助出差优秀的绩效表现：帮助出差人选择最合理的旅程安排，使人选择最合理的旅程安排，使出差人节省时间，尽可能在旅出差人节省时间，尽可能在旅程中舒适。程中舒适。.50会议会议安排安排会会议议安安排排情情况况1、会议开始前准备好所需一切、会议开始前准备好所需一切设备和材料。设备和材料。2、会议进程顺利，与会者不至、会议进程顺利，与会者不至于因寻找或修理必要的设施、于因寻找或修理必要的设施、资料而离开会场或中断会议。资料而离开会场或中断会议。 优秀

19、的绩效表现：会议材料优秀的绩效表现：会议材料和安排无需主管监督。和安排无需主管监督。.51绩效标准实例3：采购主管的绩效标准工作工作职责职责增值增值产出产出绩效标准绩效标准完成完成项目项目所需所需的采的采购工购工作作使项使项目得目得到所到所需的需的设备设备和材和材料料1、一个月内各项目组投诉没有在承、一个月内各项目组投诉没有在承诺期限内得到设备或材料的次数，不诺期限内得到设备或材料的次数，不超过超过1次。次。2、一年内因采购的设备型号错误造、一年内因采购的设备型号错误造成的退货次数不超过成的退货次数不超过2次；次；3、采购成本控制在预定的范围内。、采购成本控制在预定的范围内。 优秀的绩效表现：

20、尽可能推迟付款优秀的绩效表现：尽可能推迟付款时间；控制进货速度，使库存最小；时间；控制进货速度，使库存最小；向多方供货商询价，得到性能价格比向多方供货商询价，得到性能价格比最佳的供货。最佳的供货。.52改进改进采购采购的工的工作流作流程和程和标准标准改进改进了的了的工作工作流程流程和标和标准准上级主管人员对下列方面表示满意：上级主管人员对下列方面表示满意：1、所有的采购工作流程和标准每年、所有的采购工作流程和标准每年至少进行两次修订。至少进行两次修订。2、相关的规定得到正确发布和沟通。、相关的规定得到正确发布和沟通。3、在流程中能够考虑到对不同情况、在流程中能够考虑到对不同情况区别对待。区别对

21、待。供货供货商关商关系管系管理理供货供货商关商关系系1、对大的供货商能够定期拜访。、对大的供货商能够定期拜访。2、供货商总数减少，使供货更为集、供货商总数减少，使供货更为集中。中。优秀的绩效表现：能够帮助供货商解优秀的绩效表现：能够帮助供货商解决一定问题。决一定问题。.53向管理向管理层提供层提供报告报告管理层所得管理层所得到的信息到的信息管理层对如下方面表示满管理层对如下方面表示满意：意：1、提供的采购报告有意、提供的采购报告有意义。义。2、报告有助于改进本公、报告有助于改进本公司以及供货商的服务水平。司以及供货商的服务水平。.54四、制定员工绩效计划.55（一）含义与内容上司和下属对下属在

22、绩效期内的工作目上司和下属对下属在绩效期内的工作目标和标准达成一致的契约。标和标准达成一致的契约。含义含义举例：举例：.56宏正公司绩效计划表工作工作目标目标主要产主要产出出完成完成期限期限衡量标准衡量标准评估评估来源来源所占所占权重权重完善完善大大客户客户管理管理规规范范修订后修订后的大的大客户管客户管理规范理规范2000年年8月底月底大客户管理的责大客户管理的责任明确；任明确；大客户管理的流大客户管理的流程清晰；程清晰；大客户的需要在大客户的需要在规范中得到体现规范中得到体现主管主管评估评估20%职位：大客户部经理职位：大客户部经理姓名：王红军姓名：王红军直接主管：市场部经理直接主管：市场

23、部经理绩效期间绩效期间：2000、8、1 2001、1、31.57调整调整部门部门内的内的组织组织结构结构新的新的团队团队组织组织结构结构2000年年9月月15日日在管理规范中得到在管理规范中得到体现；体现；能够以小组的形式能够以小组的形式面对大客户；面对大客户；团队成员的优势能团队成员的优势能够进行互补和发挥。够进行互补和发挥。主管主管评估评估下属下属评估评估10%完成完成对大对大客户客户的销的销售目售目标标大客大客户的户的数量数量销售销售额额客户客户保持保持率率2001年底年底大客户数量达到大客户数量达到30个；个；销售额达到销售额达到25亿元；亿元；客户保持率不低于客户保持率不低于80%

24、。销售销售记录记录50%.58建立建立大客大客户数户数据库据库大客大客户数户数据库据库2000年年12月底月底大客户信息能够全大客户信息能够全面、准确、及时地面、准确、及时地反映在数据库中；反映在数据库中；该数据库具有与整该数据库具有与整个公司管理信息系个公司管理信息系统的接口；统的接口；保证数据安全；保证数据安全；具有深入的统计分具有深入的统计分析功能模块。析功能模块。主管主管 20%本人签字：本人签字：主管签字：主管签字：时间：时间：时间：时间：注：本计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最注：本计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评估以变更后的计划为准

25、。终的绩效评估以变更后的计划为准。.59（二）如何制定绩效计划？1、准备阶段、准备阶段2、沟通阶段、沟通阶段3、绩效计划的审定与确认、绩效计划的审定与确认.60五、绩效计划的实施与管理阶段（一）持续的绩效沟通（一）持续的绩效沟通（二）收集绩效信息（二）收集绩效信息（三）反馈、探讨、指导、建议、帮助（三）反馈、探讨、指导、建议、帮助.61（一）、.62（二）绩效信息的收集1、为什么需要收集绩效信息？、为什么需要收集绩效信息？2、收集哪些绩效信息？、收集哪些绩效信息？3、怎样收集绩效信息？、怎样收集绩效信息？.63收集绩效信息的方法收集绩效信息的方法（1）观察法）观察法如：新产品设计如：新产品设计

26、 创新性：创新性： 体现公司形象：体现公司形象：主管观察看到主管观察看到“至少有至少有5种产品与竞争对手不种产品与竞争对手不同同”；主管观察看到主管观察看到“除一种除一种产品外，使用高质量的产品外，使用高质量的材料、恰当的颜色和款材料、恰当的颜色和款式，能够代表和提高公式，能够代表和提高公司的形象司的形象”。.64 （ 2）他人反馈）他人反馈法法 新产品独特性：新产品独特性： 相对竞争对手的相对竞争对手的偏好程度：偏好程度：客户评价客户评价“40%客户客户反映与他们见过的产品反映与他们见过的产品不同不同”客户评价客户评价“在不告知品在不告知品牌的情况下对顾客进行测牌的情况下对顾客进行测试，发现

27、试，发现90%的客户选择的客户选择本公司产品本公司产品”。.65 （3）工作记录法）工作记录法年销售额年销售额21万元万元税前利润率税前利润率202%销售额比去年增长销售额比去年增长7%在销售记录和在销售记录和财务资料中可以财务资料中可以查到。查到。.66（三）、反馈、探讨、指导、建议、帮助.67形成绩效表现追踪表工作工作产出产出绩效标准绩效标准实际表现实际表现新产新产品设品设计计 上级评估：上级评估：1、至少有三种产品与竞、至少有三种产品与竞争对手不同。争对手不同。2、使用高质量的材料，、使用高质量的材料，恰当的颜色和样式，代表恰当的颜色和样式，代表和提升公司的形象。和提升公司的形象。 客户

28、评估：客户评估：1、产品的价值超过了它、产品的价值超过了它的价格；的价格；上级评估：上级评估：1、有、有5种产品种产品与竞争对手的与竞争对手的产品不同；产品不同；2、除一种产品、除一种产品外，其他产品外，其他产品的材料、颜色的材料、颜色和样式，均能和样式，均能代表和提升公代表和提升公司的形象。司的形象。.68客户评估：客户评估：1、产品的价值超过了、产品的价值超过了它的价格；它的价格；2、在不告知品牌的情在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品发现选择本公司产品比选择竞争对手的产比选择竞争对手的产品概率高。品概率高。3、客户反映与他们见、客户反映与他们见过的同

29、类产品不同过的同类产品不同4、产品使用时间足够、产品使用时间足够长。长。5、提出、提出30-40个新观个新观点点客户评估：客户评估：1、80%的客户认为，的客户认为，产品的价值超过了它产品的价值超过了它的价格；的价格；2、在不告知品牌的、在不告知品牌的情况下对顾客进行测情况下对顾客进行测试，发现试，发现90%的客户的客户会选择本公司产品。会选择本公司产品。3、40%的客户反映，的客户反映，本公司的产品与他们本公司的产品与他们见过的同类产品不同；见过的同类产品不同；4、80%的客户对产的客户对产品的耐用性表示满意。品的耐用性表示满意。5、提出、提出56个新观点个新观点.69销售销售利润利润年销售

30、额年销售额2025万元万元税前利润率税前利润率1822%年销售额年销售额21万元万元税前利润率税前利润率202%销售销售费用费用实际费用与预算费用实际费用与预算费用相差相差5%以内。以内。实际费用超出预算实际费用超出预算费用费用1%。零售零售店销店销售额售额销售额比去年增长销售额比去年增长58%。销售额比去年增长销售额比去年增长7%。.70六、绩效评估（一）评估方法1、排序2、强制分布3、对偶比较4、360度考评.71宏正公司绩效评估表（等级评定法）被评估人：王红军被评估人：王红军所属部门：市场部所属部门：市场部职位：大客户部经理职位：大客户部经理直接主管：林直接主管：林 x x绩效期间绩效期

31、间：2000、8、1 2001、1、31等级等级 分数分数定义定义A出色出色10分分工作绩效始终超越本职位常规标准工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定标准，数量、质量等明显超出规定标准，得到客户的高度评价。得到客户的高度评价。评价标准评价标准.72B优良优良8分分 工作绩效经常超越本职位常规标准要工作绩效经常超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按规定求，通常具有下列表现：严格按规定的时间要求完成任务，并经常提前完的时间要求完成任务，并经常提前完成任

32、务，经常在数量、质量上超出规成任务，经常在数量、质量上超出规定标准，获得客户满意。定标准，获得客户满意。C可接可接受受6分分 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意。等工作标准，没有客户不满意。.73D需改需改进进4分分 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量

33、、质量上达不到规定的工作标准，偶尔质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户投诉。有客户投诉。E不良不良2分分 工作绩效显著低于本职位正常工作标工作绩效显著低于本职位正常工作标准要求，通常具有下列表现：工作中准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误或在时间、数量、质量出现大的失误或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常出现上达不到规定的工作标准，经常出现突击完成任务，经常有投诉发生。突击完成任务，经常有投诉发生。.74工作工作目标目标主要产主要产出出完成完成期限期限衡量标准衡量标准自我自我评估评估主管主管评估评估完善完善大大客户客户管理管理规范规范修订后修订后的大的大客户管客户管理规范

34、理规范2000年年8月底月底大客户管理的责大客户管理的责任明确；任明确；大客户管理的流大客户管理的流程清晰；程清晰；大客户的需要在大客户的需要在规范中得到体现规范中得到体现AB.75调整调整部门部门内的内的组织组织结构结构(10%)新的新的团队团队组织组织结构结构2000年年9月月15日日在管理规范中得到在管理规范中得到体现；体现；能够以小组的形式能够以小组的形式面对大客户；面对大客户；团队成员的优势能团队成员的优势能够进行互补和发挥。够进行互补和发挥。AA完成完成对大对大客户客户的销的销售目售目标标(50%)大客大客户的户的数量数量销售销售额额客户客户保持保持率率2001年底年底大客户数量达

35、到大客户数量达到30个；个；销售额达到销售额达到25亿元；亿元；客户保持率不低于客户保持率不低于80%。BB.76建立建立大客大客户数户数据库据库(20%)大客大客户数户数据库据库2000年年12月底月底大客户信息能够全大客户信息能够全面、准确、及时地面、准确、及时地反映在数据库中；反映在数据库中；该数据库具有与整该数据库具有与整个公司管理信息系个公司管理信息系统的接口；统的接口；保证数据安全；保证数据安全；具有深入的统计分具有深入的统计分析功能模块。析功能模块。BA被评估者签字：被评估者签字：主管签字：主管签字：时间：时间：时间：时间：综合评估等级：综合评估等级： B.77X X 公司绩效评

36、估表（等级评定法）员工姓名：员工职位：所属部门：评价人姓名：评价人职位：评估等级说明：A：卓越。工作绩效非常突出，能创造性地解决问题，得到公司内部一致的公认。B：优秀。工作一贯高质量，大多数方面超出绩效标准。C：良好。达到绩效标准，称职和可信赖。D：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要改进。E：不足。工作绩效水平总的来说无法接受，必须立即改进。.78工作工作职责职责绩效标准绩效标准评估评估等级等级录入录入打印打印各种各种文件文件（25%）1、一个月内由于错误而被返回的、一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过文件次数不超过5次。次。2、一个月内没有在承诺期限内完、一个月内没有在承诺期限内完成

37、的文件次数不超过成的文件次数不超过5次。次。3、秘书的主管通过向其他客户调、秘书的主管通过向其他客户调查，发现秘书的文件打印没有文字查，发现秘书的文件打印没有文字和语法错误，能够在承诺期内完成。和语法错误，能够在承诺期内完成。 优秀的绩效表现：主动采取一些优秀的绩效表现：主动采取一些排版方式，提高文件的信息交流质排版方式，提高文件的信息交流质量，如字体或格式的变化；主动纠量，如字体或格式的变化；主动纠正原文中的语法、文字错误；采用正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法。节省耗材的做法。等级：等级：评语：评语：.79起草起草通知、通知、便笺、便笺、日常日常信件信件（40%）主管人员认为仅对

38、草稿做微小主管人员认为仅对草稿做微小修改就能发送。修改就能发送。 优秀的绩效表现：起草文件优秀的绩效表现：起草文件时只需要极少的指导，一些日时只需要极少的指导，一些日常信件无需主管干预就可正确常信件无需主管干预就可正确处理。处理。等级：等级：评语：评语： .80为出为出差人差人安排安排旅程旅程（15%）旅程安排情况主管人员调查出旅程安排情况主管人员调查出差者，了解如下情况：差者，了解如下情况：1、安排符合出差者的要求；、安排符合出差者的要求；2、按时、准确预定旅馆、车、按时、准确预定旅馆、车辆；辆；3、费用报销按时、准确完成。、费用报销按时、准确完成。 优秀的绩效表现：帮助出差优秀的绩效表现：

39、帮助出差人选择最合理的旅程安排，使人选择最合理的旅程安排，使出差人节省时间，尽可能在旅出差人节省时间，尽可能在旅程中舒适。程中舒适。等级：等级：评语：评语： .81会议会议安排安排（20%）1、会议开始前准备好所需一、会议开始前准备好所需一切设备和材料。切设备和材料。2、会议进程顺利，与会者不、会议进程顺利，与会者不至于因寻找或修理必要的设至于因寻找或修理必要的设施、资料而离开会场或中断施、资料而离开会场或中断会议。会议。 优秀的绩效表现：会议材优秀的绩效表现：会议材料和安排无需主管监督。料和安排无需主管监督。等级：等级：评语：评语： 最后评估等级：最后评估等级：员工签字：员工签字：主管签字：

40、主管签字：日期：日期：.82排序法名次名次姓名姓名名次名次姓名姓名名次名次姓名姓名1李小波李小波1袁均袁均1杜丽丽杜丽丽2杜丽丽杜丽丽2任平任平2任平任平3袁均袁均3李小波李小波3李小波李小波4任平任平4杜丽丽杜丽丽4袁均袁均工作责任感工作责任感问题解决能力问题解决能力团队合作团队合作.835张国通张国通5赵秋生赵秋生5张国通张国通6赵秋生赵秋生6霍秦霍秦6赵秋生赵秋生7霍秦霍秦7张国通张国通7霍秦霍秦8桑琦桑琦8王露王露8罗铳罗铳9罗铳罗铳9桑琦桑琦9桑琦桑琦10王露王露10罗铳罗铳10王露王露.84强制分布法等级等级卓越卓越优秀优秀良好良好需改进需改进 不足不足比例比例10%30%45%1

41、5%0%等级等级卓越卓越优秀优秀良好良好需改进需改进 不足不足比例比例0%15%25%40%20% 当部门整体业绩完成情况为A时，部门内部员工业绩等级比例分布如下： 部门整体业绩完成情况为A时，部门内部员工业绩等级比例分布如下：部门整体业绩完成情况为A、B、C、D、E 5等级。.85对偶比较法林达林达欧阳雪欧阳雪 夏伟俊夏伟俊 郭耀彤郭耀彤胡冰胡冰林达林达-+-欧阳雪欧阳雪+-+夏伟俊夏伟俊+郭耀彤郭耀彤-胡冰胡冰+-+名次名次24513评估要素：工作效率评估要素：工作效率.86林达林达欧阳雪欧阳雪 夏伟俊夏伟俊 郭耀彤郭耀彤胡冰胡冰林达林达-欧阳雪欧阳雪+夏伟俊夏伟俊+-+-郭耀彤郭耀彤+-

42、胡冰胡冰+-+名次名次15324评估要素：工作效率评估要素：工作效率同行中互评的政策扭曲及其排除同行中互评的政策扭曲及其排除 被评价者被评价者评价者评价者 甲甲 已已 丙丙 总分总分 甲甲 9 8 7 24 已已 6 5 4 15 丙丙 9 8 7 24原评价总分原评价总分 24 21 18排己后总分排己后总分 15 16 11 被评价者被评价者评价者评价者 甲甲 已已 丙丙总分总分 甲甲 7.875 7.000 6.125 21 已已 8.400 7.000 5.600 21 丙丙 7.875 7.000 6.125 21原评价总分原评价总分 24.150 21.000 17.850排己后总

43、分排己后总分 16.275 14.000 11.725.89上级上级被评者本人被评者本人同级同事同级同事下级下级外聘考绩专家外聘考绩专家.90（二）考评主体1、主管人员评估、主管人员评估2、自我评估、自我评估3、客户评估、客户评估4、下属评估、下属评估5、部门间满意度评估、部门间满意度评估.91某公司经理人员绩效评估表（下属人员填写）被评估经理姓名：被评估经理姓名： 所属部门：所属部门：评估者姓名（可以不填写）：评估者姓名（可以不填写）：评估者职位（可以不填写）：评估者职位（可以不填写）：填表说明填表说明：1、为了提高对管理人员、为了提高对管理人员 评估的客观性和公正性，评估的客观性和公正性，

44、并提高经理人员对下属管理的水平，经理人员必并提高经理人员对下属管理的水平，经理人员必须认真接受下属员工的评估。须认真接受下属员工的评估。2、该评定量表的结果将会影响到被评估经理的、该评定量表的结果将会影响到被评估经理的绩效评估结果，希望您客观、公正地评估您的上绩效评估结果，希望您客观、公正地评估您的上级经理人员，以帮助他们提高管理技能。级经理人员，以帮助他们提高管理技能。3、填写方法是：在每一句陈述后，选择合适的、填写方法是：在每一句陈述后，选择合适的选项的序号，在上面画圈。选项的序号，在上面画圈。.92评估内容评估内容完全完全不同不同意意基本基本不同不同意意中中立立基本基本同意同意完全完全同

45、意同意该经理能够为我该经理能够为我设立清晰合理的设立清晰合理的目标目标12345该经理经常与我该经理经常与我进行工作上的沟进行工作上的沟通通12345该经理的工作计该经理的工作计划性很强划性很强12345.93该经理的时间观念该经理的时间观念很强很强12345当团队遇到困难时，当团队遇到困难时，该经理能鼓舞大家该经理能鼓舞大家的士气。的士气。12345该经理对我进行客该经理对我进行客观公正的评价观公正的评价12345我的创新想法能够我的创新想法能够得到该经理的接纳。得到该经理的接纳。12345在该经理的领导下，在该经理的领导下，我的工作能力会得我的工作能力会得到不断提高到不断提高12345.9

46、4该经理对承诺的事情说该经理对承诺的事情说到做到做12345该经理不会对我的过错该经理不会对我的过错耿耿于怀。耿耿于怀。12345该经理能够给我足够的该经理能够给我足够的权限权限12345该经理能够发挥我的优该经理能够发挥我的优胜胜12345该经理掌握足够的业务该经理掌握足够的业务知识知识12345.95某咨询顾问公司客户调查问卷被调查咨询师姓名：被调查咨询师姓名： 咨询项目名称：咨询项目名称：填表公司：填表公司：填表人：填表人：填表说明填表说明：1、该问卷旨在对本咨询公司的咨询师的工作质、该问卷旨在对本咨询公司的咨询师的工作质量进行调查，目的是为了不断提高咨询服务质量，量进行调查，目的是为了

47、不断提高咨询服务质量，更好地满足客户的需要。更好地满足客户的需要。2、请您务必按照实际情况认真填写，因为您所、请您务必按照实际情况认真填写，因为您所提供的信息，对我们提高服务质量十分重要。提供的信息，对我们提高服务质量十分重要。3、填写方法是：在每一句陈述后，选择合适的、填写方法是：在每一句陈述后，选择合适的选项的序号，在上面画圈。谢谢您的合作！选项的序号，在上面画圈。谢谢您的合作！.96第一部分、知识第一部分、知识技能技能完全完全不同不同意意基本基本不同不同意意中中立立基本基本同意同意完全完全同意同意该咨询师具有足够该咨询师具有足够的相关知识和技能。的相关知识和技能。12345该咨询师能够灵

48、活该咨询师能够灵活运用知识技能解决运用知识技能解决实际问题。实际问题。12345该咨询师有能力将该咨询师有能力将自己的知识清楚简自己的知识清楚简洁地讲解给别洁地讲解给别人。人。 12345.97第二部分、服务第二部分、服务意识意识完全完全不同不同意意基本基本不同不同意意中中立立基本基本同意同意完全完全同意同意该咨询师能够严格该咨询师能够严格遵守约定好的时间。遵守约定好的时间。12345该咨询师能够根据该咨询师能够根据客户的需要调整工客户的需要调整工作计划。作计划。12345该咨询师能履行合该咨询师能履行合同中的承诺。同中的承诺。12345.98某公司部门间满意度评估表被评估部门：行政部被评估部

49、门：行政部 接受服务部门：市场部接受服务部门：市场部评估时间：评估时间：2000年年5月月 评估者姓名：评估者姓名：（可不填）（可不填）提供服提供服务的时务的时间和内间和内容容我部门对服务我部门对服务的要求的要求提供服务的提供服务的情况情况评估评估等级等级5月中旬，月中旬，制作市制作市场促销场促销活动的活动的宣传品宣传品按市场部的要按市场部的要求制作。求制作。在在5月月18日之日之前完成前完成能按时完成，能按时完成，但发现一处但发现一处印刷中有错印刷中有错误误C.995月月20-23日，日，年度年度项目项目招标招标会的会的后勤后勤工作。工作。安排好外地参安排好外地参会人员的食宿。会人员的食宿。

50、在会议开始之在会议开始之前准备好所需前准备好所需的设备和材料。的设备和材料。提供会议期间提供会议期间的现场服务。的现场服务。参与人员对食宿非参与人员对食宿非常满意；常满意；会议所需的设备和会议所需的设备和材料能及时得到；材料能及时得到；事先没有预料到的事先没有预料到的突发事件也能得到突发事件也能得到很好的应对。很好的应对。A对该部门的总体满意度：对该部门的总体满意度：B等级说明：等级说明：A：非常满意；非常满意；B：比较满意；比较满意；C：一般；一般；D：不太满意；不太满意；E：不满意不满意改进建议：提高工作中的细心程度。改进建议：提高工作中的细心程度。.100七、绩效反馈面谈七、绩效反馈面谈

51、1、对事不对人、对事不对人2、谈具体，避一般、谈具体，避一般3、不仅找出缺陷，更要诊断出原因、不仅找出缺陷，更要诊断出原因4、保持双相沟通、保持双相沟通5、落实行动计划、落实行动计划.101考核面谈中管理者应注意的问题应该做什么应该做什么不应该做什么不应该做什么建立彼此的信赖建立彼此的信赖教训员工教训员工对评定结果给予具体对评定结果给予具体的解释的解释将工作考核和工资晋将工作考核和工资晋升一起讨论升一起讨论聚焦于工作业绩和未聚焦于工作业绩和未来的表现来的表现只强调表现不好的一只强调表现不好的一面面.102确定今后发展所需采确定今后发展所需采取的具体措施取的具体措施过分严肃或对某些失过分严肃或对

52、某些失误误“喋喋不休喋喋不休”思考自己在下属今后思考自己在下属今后发展中的角色发展中的角色只讲不听，不给下属只讲不听，不给下属说话的机会说话的机会对理想的表现予以强对理想的表现予以强化化认为双方在所有方面认为双方在所有方面都有必要达成一致都有必要达成一致以积极的方式结束面以积极的方式结束面谈谈将该员工与其他员工将该员工与其他员工比较比较.103对优秀的下级对优秀的下级对前几次没有明显进步的下级对前几次没有明显进步的下级绩效差的下级绩效差的下级年龄大的、工龄长的下级年龄大的、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级过分雄心勃勃的下级对沉默内向的下级对沉默内向的下级对发火的下级对发火的下级.104晕轮效应晕

53、轮效应群体定见群体定见第一印象误差第一印象误差类几效应类几效应近因效应近因效应对比效应对比效应过宽或过严倾向过宽或过严倾向趋中效应趋中效应.105八、评估结果的应用.106考核结果的应用领域职位职位变动变动培训培训发展发展职业职业管理管理奖酬奖酬分配分配绩效绩效改善改善行为行为引导引导评价评价招聘招聘诊断诊断企业企业考评考评结果结果应用应用.107600个组织的绩效考评结果的应用统计使用项目使用项目比例（比例（%）报酬报酬856绩效反馈绩效反馈651培训培训643提升提升453人事规划人事规划431留任或解雇留任或解雇303人事研究人事研究172资料来源：林泽炎3P模式280页.108考评结果

54、应用举例A 丙丙 A 乙乙 A 甲甲B 丙丙B 乙乙B 甲甲C 丙丙C 乙乙C 甲甲D 丙丙 D 乙乙 D 甲甲E 丙丙E 乙乙E 甲甲（业绩）（业绩）显能显能ABCDE潜能潜能15象限二维评价图象限二维评价图.109个人发展计划样本2有待发有待发展的项展的项目目发展的发展的原因原因目前目前水平水平期望期望水平水平发展措施与需要发展措施与需要的资源的资源评估评估时间时间客户客户沟通沟通技巧技巧与客户与客户沟通是沟通是销售代销售代表的主表的主要工作。要工作。本人在本人在有较大有较大欠缺。欠缺。客户客户沟通沟通评估评估分数分数25分分35分分参加参加“有效客户有效客户沟通技巧沟通技巧”培训；培训；

55、注意体会和收集注意体会和收集客户的反馈。客户的反馈。与优秀的销售人与优秀的销售人员一同会见客户，员一同会见客户，观察学习他人与观察学习他人与客户沟通。客户沟通。2001年年12月月姓名：王俊姓名：王俊 职位：销售代表职位：销售代表 部门：业务一部部门：业务一部直接主管姓名：刘利直接主管姓名：刘利 制定计划时间：制定计划时间：2001年年3月月5日日.110竞争竞争对手对手总结总结上级评估：上级评估：1、覆盖了所有已知、覆盖了所有已知竞争对手的所有产竞争对手的所有产品。品。2、提供的数据包括、提供的数据包括产品的详细描述，产品的详细描述，如产品的成本、广如产品的成本、广告费用、回头客的告费用、回

56、头客的比例等。比例等。3、能在指定的期限、能在指定的期限前提供关于竞争对前提供关于竞争对手的总结数据。手的总结数据。上级评估：上级评估：1、覆盖了所有已知、覆盖了所有已知竞争对手的竞争对手的90%的产的产品。品。2、提供的数据包括、提供的数据包括产品的详细描述，如产品的详细描述，如产品的成本、广告费产品的成本、广告费用、回头客的比例等。用、回头客的比例等。3、能在指定的期限、能在指定的期限前前3天提供关于竞争天提供关于竞争对手的总结数据。对手的总结数据。.111医疗医疗设备设备专业专业知识知识销售人员销售人员需要了解需要了解较多的产较多的产品知识。品知识。而本人接而本人接触甚少触甚少专业专业知

57、识知识评估评估分数分数为为3分分4分分 阅读有关书籍、阅读有关书籍、资料资料参加产品部举参加产品部举办的培训班办的培训班多向他人请教多向他人请教2001年年5月月撰写撰写销售销售报告报告销售人员销售人员需要以书需要以书面形式表面形式表达销售情达销售情况，与主况，与主管和同事管和同事交流信息交流信息销售销售报告报告评估评估分数分数3分分4分分学习他人撰写学习他人撰写销售报告；销售报告；主管人员给予主管人员给予较多的指点。较多的指点。2001年年8月月.112第三部分、平衡计分卡思想在绩效管第三部分、平衡计分卡思想在绩效管理中的应用理中的应用平衡计分卡平衡计分卡（ BSC Balance Scor

58、e Card )发明与推广人：1992年， 哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和和其同事大卫.P.诺顿发明。应用范围： 世界500强企业80%在不同程度上使用；2000年财富公布的世界前1000位公司60%采用。.113一、什么是一、什么是平衡计分卡？平衡计分卡？ 平衡计分卡是一种战略绩效管理平衡计分卡是一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务、客户、及评价工具，主要从财务、客户、内部流程、学习与创新角度衡量企内部流程、学习与创新角度衡量企业及员工业绩业及员工业绩.114企业平衡计分卡部门发展部门发展 股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方面做得更

59、好面做得更好？创新与学习角度创新与学习角度我们能否提升，我们能否提升，并创造价值？并创造价值？客户角度客户角度顾客如何看顾客如何看待我们？待我们？目标测评目标测评收入增长收入增长成本降低成本降低利利 润润 率率内部流程内部流程技术能力技术能力质量控制质量控制测评目标测评目标目标测评目标测评员工技能和创造性员工技能和创造性目标测评目标测评新产品新产品客户成功客户成功伙伴关系伙伴关系员工满意度员工满意度技技 能能 培培 训训.115部门平衡计分卡部门发展部门发展 上级角度上级角度设立本部门主设立本部门主要是干什么的？要是干什么的？绩效管理角度绩效管理角度为保证和保持为保证和保持绩绩效，要做到什效，

60、要做到什么？么？创新与学习角度创新与学习角度要提升哪些能力，要提升哪些能力，才能迎接挑战？才能迎接挑战？职能角度职能角度必须做好哪必须做好哪些方面的工些方面的工作？作？目标测评目标测评第一显性第一显性绩效绩效流程优化流程优化管理改善管理改善工作管理工作管理测评目标测评目标目标测评目标测评技能提高技能提高学习培训学习培训业务创新业务创新目标测评目标测评职能工作标准职能工作标准流程协作流程协作难点重点弱点难点重点弱点.116岗位平衡计分卡岗位发展岗位发展 上级角度上级角度聘用你主要是聘用你主要是干什么的？干什么的？绩效支撑角度绩效支撑角度为保证和保持为保证和保持绩绩效，要做到什效，要做到什么？么？