Z公司的成品库存控制

1、现代管理领域专业人才知识更新工程（653工程）公 需 科 目 论 文论文题目Z公司的成品库存控制 年 月 日内容摘要:Z公司为一包装材料的制造型企业，年生产量为20000吨包装卷材。生产方式比较灵活，但主要为接单生产。为了满足客户的需要，公司允许有一定的库存（主要为半成品库存），但是事实上该公司的成品库存量却居高不下，最高者达到了4000吨的成品库存，占用了大量的资金。如何才能更好的做到库存控制呢？ 企业生产经营中，变幻莫测的客户需求、不守信用的供应商、突如其来的设备故障等等可能都在现实的发生着。因此，为了平抑它们对企业正常运作带来的波动，保持适量的库存成为企业的重要经营手段。 企业对“库存”

2、的认识大致可分为两类，从成本控制的角度看，库存意味着资金的占用，据估计，一般企业的库存费用占到总费用的20%40%，在某些行业可能比例更大。持这种观点的人大多主张库存越少越好，因为它们占用了资金而对赢利没有直接贡献。从生产作业的角度看，库存是对企业产品有贡献或组成产品一部分的物资储备，它一般包括原材料、产成品、低值易耗品以及在制品等。 企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，其它如生产、仓储等部门作为企业的成本中心对企业的节流也同样重要。此处我们所谈到的成品库存控制就是企业运作当中非常重要的一环。一、表格表格一 生产线12月

3、1-7日生产状况半成品成品成品合格率不合格品数量生产(T)226.23188.776%45.288表格二 库存状况订单产品配切品不合格品退货品库存总量库存(T)1350129237.6333.32049.9二、Z公司的日常操作流程如下：1、 销售部门接单2、 订单下达计划部门3、 生产、技术部门对订单进行评估4、 计划部门排产，下达采购相关物料指令5、 生产部门生产、分切6、 包装车间对成品进行包装7、 仓库存放8、 安排发货Z公司的操作流程中存在诸多的问题，我们将逐一进行分析并找出解决方法：第一：销售部门为了满足公司的某些要求，在接单时并没有充分考虑自 身的瓶颈所在，比方说公司技术无法达到客

4、户的要求，致使成品无法满足客户需求转而成为库存。对此，供应链管理下销售部门应该与技术部门通力合作，充分了解客户的需求，在签订销售合同之前即对客户的订单要求进行细致的评估，做到有备接单，同时尽最大可能提高自己的技术水平，以满足客户需求的多样化。第二：计划部门在接到销售部门评估好的订单后安排生产，与生产、包装以及采购等部门进行充分沟通，对产能、交货期进行柔性控制，做到产能充分利用的同时又不造成时间的浪费。从表格一中我们可以看到半成品至成品的过程存在生产速率不一致的现象,必将造成半成品库存的增加。Z公司由半成品到成品的生产过程中涉及分切（注1）技术，表格二我们可以看到在库存机构中配切品数量为129吨

5、，占总库存比例6%，若将此出转化为有效定单产品，对Z公司而言，有效降低库存额度同时又增加了利润点。这就要求计划部门要与销售部门通力合作，由销售部门提供有效数据，计划合理分配配切（注2）规格，达到提早消化该配切产品，减少在库时间。第三：生产部门所关注的是总体产量以及生产的平稳性，目前Z公司的薪酬体系加强了部门间的各自为政。对生产部门考核的仍然是以产量为主要的指标，在满足销售部门定单的方面并没有太高的要求，生产部门仍然按照总体产量的完成情况来拿薪水。这也就意味着生产部门与销售部门没有形成严格的咬合关系。 同时，Z公司的生产并不稳定，由此产生的有质量缺陷的成品占库存比例非常高。表格二我们可依看到，库

6、存结构中不合格品为237.6吨，占库存比例11%；退货品为333.3吨，占库存比例17%，此类产品最终都会以低于市场价格被处理掉，给企业造成了很大的损失，同时交货期的延迟也导致了客户的满意度严重下降，流失了一部分优质客户。生产的稳定性一直是Z公司比较头痛的问题，长期困扰高层管理者。 该公司有多个功能不同的产品，产品经常地切换是生产不稳定的一个主要的因素。产品切换之间会产生很多的非订单产品，而且产品的质量非常不稳定 ，在等级上都是次品，给公司造成了严重的浪费的同时很大程度上增加了成品库存。将同类产品规模化集中生产，减少不必要的产品切换，能够有效地降低非订单产品的产生。第四：客户订单的取消与变更。

7、该公司碰到过很多这样的问题:客户下达订单后由于市场等方面的原因，客户取消了订单或者对订单的规格进行了变更，但由于信息共享程度的有限或者企业内部沟通的延迟，致使此信息并没有及时传递给该公司相关部门，则该公司依然按照之前的计划进行生产，以至于产生了不必要的成品库存。从表格二中我们可以清楚地看到，库存结构中订单产品为1350吨，占整体库存66%。其中确有部分货品即将发货，但绝大部分货物是因为客户订单的变更或者取消而不能发货的，无奈之下Z公司只能寻找类似客户进行库存的消化工作，无形中是对资源的严重浪费。 对此该公司应采取客户分类管理。通过对以往合作数据的分析，对所有客户进行有效分类，对那些信誉不是很好

8、，经常撤单或变更计划的客户在接订单之前收取一定数额的预付款，以此来遏制订单的不履行。同时加强公司内部各业务部门的沟通效率，比方说销售部门在接到客户的计划变更确认后及时有效地将信息传递到计划部门，以利于及时对计划做出调整。第五：包装仓储环节表面上看对库存并不能造成直接影响，但是Z公司也发生过包装辅料采购错误的事情，被迫重新采购，耽误了出货时间。首先要求销售部门提供的货品规格正确，其次要求计划出具的辅料清单的准确性，只有两者准确地匹配，采购部门严格的执行，才可以避免以上采购错误的发生第六：虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定

9、时间内是不能用的，降低成品库存的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、滞销库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。 以上仅简单分析了Z公司内部各部门内部以及部门之间存在的问题，简言之就是制度的完善与充分的沟通。只有这样才能充分避免不必要的库存浪费，做到投入产出比的提高，为企业带来预期的效益。 从企业整体方面考虑，则需要加强预测的准确性，对客户的分类，清楚了解哪些是优质客户,与优质客户达成战略合作伙伴关系，签订长期合作协议，充分做到信息的共享；对库存进