某国际大酒店绩效考核体系实施细则

1、XX投资集团有限公司绩效考核 实施细则第一章 具体实施办法和考评评分表设计一、高层管理人员1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的 位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理， 也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下：执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理2、考评周期 : 高层管理人员每月进行阶段性考核， 年度进行一次综合考评。3、考评时间：每月 5日内完成月度考核，每年元月的 16日到 30日完成上 一年度的考评。4、考评维度：高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效； 年度考核维度为任 务绩效和能力维

2、度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。5、考评主体：1） 直接上级高层管理的直接上级是董事长（总裁） ，月度考核董事长 对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层 人员的任务绩效和能力维度进行考评。2） 直接下级所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考 核队能力维度进行考评。6、考评组织：人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。7、考核评分对高层管理者考核的定量指标， 由人力资源部负责收集数据并按照指标计算 考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分， 人力资源部负责汇总计算。8、考评与薪酬1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得

3、到月度绩 效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资； （具体参见公司 薪酬体系设计方案）2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员的年度绩效考核综合得分， 董事长确定考核等级， 影响该年度效益年薪； （具体参见公司薪酬体系设计方案）9、考评与晋升：1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一 年度的薪酬是否晋升10、考评表格：附件1考核评分表及填表说明表1-1高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位年度绩 效序 号指标权重完成情况ABCD任务 绩效12345管理绩效1沟通效果2工作分配3下

4、属发展4管理力度考核人签字：年月日表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年 月至 年 月被考核人 姓名部门岗位年度管 理 绩 效序号指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日姓名部门岗位月度绩效序 号指标权重完成情况ABCD任务 绩效12345管理 绩效1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）考核期间：年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位月度周 边 绩 效序 号指标/ 权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2

5、响应时间3解决问题时间4信息反 馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：1 .部门一、部门一等要标示出各中层冈位名称；被考核人 姓名部门岗位月度管 理 绩 效序号指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日考核维度权重直接下 级一直接下级二直接下 级三直接下级四直接下级五直接下 级六直接下 级七人际交往 能力影响力领导能力沟通能力判断和决 策能力计划和执 行能力知识和能 力直接上级签字：年月日表2-6管理人员能力考核直接下级评分表（年度）考核期间：年 月至年 月被考核人姓名部门岗位能力指标ABCD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专

6、业知识技能考核 人姓 名部门岗位签字:被考核 人姓名部门岗位月度绩效任务 绩效序 号指标权重完成情况ABCD12345态度1积极性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日考核人姓 名部门岗位月度态 度序 号指标/ 权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日备注：考核期间：年 月至 年 月考核维度权重员工一员工二口 r 员工二员工四员工五员工六员工七学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识 能力解决本专 业问题能 力合计考核人名 称部门职务考核统计表表2-1中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年 月至

7、年 月被考核人 姓名被考核岗位人部门月度年度周 边 绩 效序 号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3解决问 题时间4信息反 馈及时5服务质量考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效12345加权合计管理绩效1234加权合计周边绩效12345加权合计月度总分备注：冋级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。考核项上级评 分下级评分同级评分本项得分月度绩效一月二月十一月十二月合计匕匕厶冃 y能力 素质人际交往 能力影响力领导能力沟通能力判断和决 策能力计划和执 行能力专业知识 技能加权合计年度总分备注：考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效任务

8、 绩效12345加权合计匕匕厶冃 y能力 素质人际交往能 力影响力领导能力沟通能力判断和决策 能力计划和执行 能力专业知识技 能加权合计总分备注：被考核人 姓名被考核人部门岗位月度态度序 号指标周边评分同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性3责任心4纪律性备注：表2-6 一般人员考核统计表（月度）考核项上级评分同级评分本项得分任务 绩效加权合计态度积极性协作性责任心纪律性加权合计总分=备注：冋级人员的态度评分取一般人员态度考核冋级评分统计表中的平均分。表2-8 般人员考核统计表（年度）被考核人姓名部门本项得分考核项上级评 分下级评分同级评分本项得分月度考核得分一月二月十一月十二月合计匕

9、匕 47 厶冃y能力 素质人际交往 能力影响力沟通能力判断和决 策能力计划和执 行能力专业知识 技能加权合计年度总分表2-10部门年度考核统计表部门主管月度考核得分部门得分=12月平均部门一月二月十二月任务 绩效周边绩效任务 绩效周边绩效任务 绩效周边绩效任务 绩效周边绩效备注：任务绩效与周边绩效得分的和=部门主管月度综合得分 -管理绩效部分得分。表2 7 管理人员考核结果统计表（月度）部门名称:考核 时间考核维度员工一员工二口 r 员工二员工四员工五员工六员工七一月任务绩效管理绩效周边绩效小计二月任务绩效管理绩效周边绩效小计十二 月任务绩效管理绩效周边绩效小计表2 7 一般人员考核结果统计表

10、（月度）部门名称:考核 时间考核维度员工一员工二口 r 员工二员工四员工五员工六员工七一月任务绩效态度小计二月任务绩效态度小计十二 月任务绩效态度小计附件三中层管理人员周边考核交叉表1考核人被考核人总 裁 办 公 室人 力 资 源 部财务部企 业 战 略 研 究 部审 计 监 查 部钢 铁 事 业 部物 流 事 业 部房 地 产 事 业 部金 融 事 业 部IT事业部投 资 事 业 部总裁办公室VVVVVV人力资源部财务部企战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部注：表中“V”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上

11、级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变 化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填 写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下: 评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、 95、 9085、 80、 7570、 65、 6055、 50、 454. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情

12、 况统计计算出所有人的综合得分。附件四考核指标评定表表4-1员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并经常提岀新 思路和建议。主动学习业务知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提岀个别的新思 路和建议基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议协作性ABCD主动协助同事岀色的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据同事的请求能够提供一

13、般协助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时岀现自我要求 不严的情况不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差超岀目标达到目标低于目标远低于目标ABCD学习能力深入地了解当前最新 的知识和技术，并能 够意识到它们在行业 内的应用从事自己不太熟悉 的任务时，能够钻 研资料，获得必备 的工作知识或技

14、 能,从而尽快适应新的工作要求在工作中，愿意并善 于向其他同事学习在专业上停滞不前， 不愿意更新自己的 知识结构；在工作中 不注意向其他人学 习思维能力恰当地运用已有的概 念、方法、技术等多 种手段找岀最有效的 解决问题的方法发现事件的多种可 能的原因和行为的 不同后果，或找出 复杂事物之间的联 系将一个复杂的问题 分解成不同的部分， 使之更容易把握，根 据经验和常识迅速 发现问题的实质不能准确而周密地 考虑事物发生的原 因，或者不能根据已 有的经验或知识对 当前所面临的问题 作岀正确的判断坚韧性有效地控制自己的压 力，通过建设性的工 作解除压力在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作面对挫折

15、时克制自 己的消极情绪（如愤 怒、焦急、失望等） 或保持情绪的稳定经受不了批评、挫折和压力主动性提前行动，以便创造 机会或避免问题发生及时发现某种机遇 或问题，并快速作 出行动自觉投入更多的努力去从事工作不会自觉地完成工 作任务，需要他人的 督促。不能提前计划 或思考问题，直到问 题发生后才能意识 到事情的严重性专业知识能力系统全面掌握本专业 理论知识，对某些问 题有独立见解，是本 专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有 粗浅的了解，影响工 作的正常开展解决本专业问题能力专业技术高超，能针 对本专业的复杂难题 提岀有效的解决措

16、施，并可以解决一定 的相关领域的问题有良好的技术素质 和创新能力，能随 机应变解决本专业 的技术难题正确掌握技术，有进取心，能随机应变 解决本专业常见的 问题勉强能完成任务， 技术能力一般超岀目标达到目标低于目标远低于目标ABCD人际交往能力对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于帮助他 人；善于与他人合作 共事，赢得他人的支 持；能巧妙解决人际 关系的复杂矛盾；容 易与他人建立可信赖 的积极发展的长期关 系关心他人，理解别 人的困难和想法， 能应别人要求帮助 别人；能够与他人 合作共事，相互支 持；能巧妙规避复 杂的人际关系矛 盾，推动工作进展； 能够与他人建立可 信赖的长期关系

17、有时能关心他人，体 会他人的苦衷；团队 合作精神不强，对工 作有影响；解决矛盾 手法生硬，影响工作 顺利进行；较为自 我，不易与他人建立 长期关系不太关心他人，以自 我为中心，无视他人 的利益；不能与他人 很好合作，独断专； 刚愎自用，不易与他 人相处，自我封闭影响力说服力很强，善于说 服他人接受某一看法 与意见，能积极影响 他人的思维方式和努 力方向；为人亲和力 强，在群体活动中能 很快成为团队中的自 然核心人物，并能引 导团队方向说服力很强，能说 服周围的群体接受 某一看法与意见， 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作；在团队活动中 能提岀建设性的建 议并获得采纳，影 响团队的方向说服力

18、比较强，能在 自己擅长的领域说 服别人接受自己的 观点；在团队活动中 能比较好合作，通过 自己积极的言行来 影响他人的行为，并 对团队发展起到一 定贡献无法说服别人，或咄 咄逼人，或逃避退 让；在团队合作中对 他人几乎无影响力， 一般都随大流领导能力评价他人绩效和能力 时公正、客观，易于 获得大多数人的赞同 并使他人心服口服； 在团队活动中善于分 配工作与权力，并能 积极传授处理问题的 知识，引导他人共同 完成团队活动任务； 了解他人的需求，善 于用赞扬的方式提高 合作的积极性，并使 别人积极努力地工 作；善于了解别人需 要，能够通过一对一 的反馈和培训以帮助 他人成长和发展能较为合理的评价

19、他人的技能和绩 效，指岀其不足； 在团队活动中能够 公正分配工作与权 力，获得他人认同； 了解他人的需求， 用赞扬的方式提高 合作的积极性，并 使别人积极努力地 工作；能够培训以 帮助他人成长和发 展基本能客观评价他 人技能和业绩；依靠 合法的权力能在团 队活动中正确分配 工作与权力；能够用 各种奖励办法促进 他人提高工作积极 性；能帮助他人提高 工作绩效无法正确评估他人； 不能胜任团队领导 的责任，不善于利用 他人的工作能力，获 得他人的帮助完全 依靠合法的权力和 命令强制执行；对他 人的成长和发展毫 无影响力沟通能力善于倾听别人讲话， 并且在短时间内能迅 速归纳岀谈话者的要 点并复述确认；

20、善于 表达自己想法，即使 面对不熟悉的场合或 相当多的听众时仍然 能简明扼要地清楚表 达个人意图善于倾听别人讲 话，能够抓住谈话 者的要点；善于表 达自己想法，即使 面对不熟悉的场合 或相当多的听众时 仍然能表达个人意 图能够倾听别人讲话， 能够清楚理解谈话 者的意图；一般情况 下都可以清楚地表 达自己想法不善于倾听别人谈 话，不能及时理解谈 话者的意思；基本能 够清楚地表达自己 想法判断和决策能力能透过现象看本质， 把握事物发展的规 律；工作中能不断提 出新想法、新措施， 善于学习，注意规避 风险，锐意求新，创 新能力强；能迅速理 解并把握复杂的事 物，发现关键问题、 找到解决办法；善于 确

21、定决策时机，提出 可行方案，合理权衡， 优化选择，对困难的 事件处理果断得当能够根据现象了解 到组织面临的机会 与威胁；工作中能 够努力学习，提岀 新想法，有一定创 新能力；问题发生 后，能够分辨关键 问题，找到解决办 法；能抓住时机提 岀解决方案，但决 策不够果断主要忙于事务性工 作，有时也会注意公 司的前景和对策等 问题；按步就班，很 少提出新想法、新措 施与新的工作方法； 现问题，能够想办法 解决，但有时抓不注 关键；能够确定决策 时机，但很少提岀可 行方案，常求助于他 人对公司的将来不太 关心，也不注意工作 上可能岀现的机会 和挑战；因循守旧， 墨守成规；遇到问 题，束手无策；遇事 优

22、柔寡断，缺乏主见计划和执行能力计划能力很强，能准 确预见事物未来发展 规律并拟定准确的计 戈农通过有效的计划 提高工作效率；时间 和资源的利用达到最 佳，工作效率高，完 成任务速度快，质量 高，效益好计划能力比较强， 能制定比较准确的 计划，偶有差错发 生并能迅速改正； 工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量能大致按计划执行， 不太注意细节，偶有 差错发生；工作效率 较低，需要别人帮助 才能完成任务工作无计划，随意， 常岀差错；工作不 分主次、效率低，经 常完不成任务知识能力知识面广博，自然科 学和社会科学知识都 很丰富，对某些问题 有较深的研究；系统 全面掌握本专业理

23、论 知识，对某些问题有 独立见解，是本专业 内的行家；本职工作 操作技能熟练，不但 能岀色完成本质工 作，还能够指导他人 工作知识面较广，对自 然科学和社会科学 知识都有较多了 解；掌握本专业的 理论知识，具有一 定的深度；本职工 作操作技能熟练， 一定程度指导同事 的工作知识面一般，除本行 业知识外，对其他知 识略知一二；一般地 掌握本专业的知识， 能够满足工作要求； 熟悉本职工作技能， 能完成工作任务，但 有些吃力知识面较窄，除本行 业外，对其他知识了 解甚少；对本专业知 识仅有粗浅的了解， 影响工作的正常开 展；对本职工作不够 熟悉，基本技能不完 全具备，不能独立完 成工作任务表4-3管

24、理人员周边绩效评定表超岀目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作需要有时去其他部门询 问，是否有工作协 作需要几乎不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要从来不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，每次及时响 应其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，多数及时响 应其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，少数及时响 应其它部门/人员提 岀合理工作协助要 求时，从不及时响 应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问 题在预期时间内尽快协助，解决问 题超岀预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后， 每次都及时将完成 情况反馈到要求协 助部门/人员协助工作完成后， 多数能及时将完成 情况