PU女鞋项目工程组织方案

1、PU女鞋项目工程组织方案目录第一章 行业背景分析 3第二章 公司简介 4一、公司基本信息 4二、公司简介 4第三章 组积计划 6一、 团队组织计划 6二、 组织计划制订的方法与工具 10三、组织计划制订的方法与工具 11第四章 工程项目周期 13一、工程项目周期及阶段划分 13第五章 工程项目施工合同管理 14一、 施工合同履行 14二、施工合同订立 45第六章 工程项目合同管理概述 54一、工程项目合同体系 54二、工程项目合同的特点 57第七章 工程项目工作资源估算与工作时间估算 60一、 工作时间估算 60第八章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排 67一、 工作顺序安排 67

2、二、 进度管理过程 79第九章 工程项目前期阶段的质量管理 81一、 前期阶段质量管理的依据和标准 81二、 工程项目前期阶段质量管理的方法 85第十章 工程项目准备阶段的质量管理 87一、 设计阶段质量管理的工作内容 87二、 勘察设计质量管理的依据 91第十一章 工程项目健康、安全与环境管理概述 93一、 工程项目职业健康安全管理相关规定 93二、 工程项目健康、安全与环境管理的含义 112第一章 行业背景分析中国自1958年开始研制生产人造革，近年来，中国PU革行业发展迅速，不仅产能产量逐年增长，品种花色也不断增多，为PU女鞋行业的发展奠定了良好的基础。目前，中国是全球PU女鞋的最大生产

3、基地，产品远销欧美、日本、东南亚等地。需求量下降主要影响因素是：一是国内PU女鞋产品仍集中在中低端领域，产品设计理念落后，同质化严重，在女性消费群体审美观念、 消费观念不断发生改变的背景下，PU女鞋品牌难以满足消费者的个性化、多样性要求，导致其整体需求有所下滑；二是真皮面料相对于PU革具有更耐磨、皮质更柔软、透气性更好等优点，近来随着人们消费 水平提升，鞋类产品的品质、穿着舒适度要求不断提升，PU女鞋的性价比优势不再明显，其面临皮质女鞋的竞争威胁不断提升，在一定程 度上导致其需求下降。目前，我国PU女鞋市场已经发展成熟，同质化竞争比较激烈，行 业集中度较低。未来，在激烈的市场竞争下，我国PU女

4、鞋市场淘汰、整合的速度将加快，市场集中度将有所提高。同时，在新的市场风口 下，我国PU女鞋市场仍有发展机遇。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称： xxx 有限责任公司2、法定代表人：黄 xx3、注册资本： 1160 万元4、统一社会信用代码： xxxxxxxxxxxxx5、登记机关： xxx 市场监督管理局6、成立日期： 2010-5-127、营业期限： 2010-5-12 至无固定期限8、注册地址： xx 市 xx 区 xx9、经营范围：从事 PU女鞋相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准 的内容开展经营活动；不得从事本市产业

5、政策禁止和限制类项目的经 营活动。）二、 公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持 合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位， 进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项 的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严 格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强 化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建 立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则， 加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创 新能力

6、强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产 业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。 通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环 境。第三章 组积计划一、团队组织计划组织计划通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计 划、组织关系图和有关说明。（ 一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分 析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前， 先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、 近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要 求。

7、角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成 员应该履行的工作。职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力， 而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。 项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可能安 排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织 的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合 起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改 变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项 目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述

8、团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、 矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划 （如风险、质量或沟通计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是 要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理 解其角色和职责。层级型。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种 职位及其相互关系。工作分解结构（WBS用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次 的职责。组织分解结构（OBS则按照组织现有的部门、单元或团队排 列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术 部或采购部）只需找到其所在的 OBS位

9、置，就能看到自己的全部项目 职责。资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。 例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部 焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在OBS和WBS勺不同分支中。 资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统对接， 可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵（RAM显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定RAM高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS勺哪部分工作，低层次的RAM可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与 每个人相关的所有活动以及与每

10、. 项活动相关的所有人员。它也可以确 保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。 文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、 能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色 一职责一职权表。该文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前 项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分 列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中 列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动 的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，

11、责任分配矩阵 通常就用于这一目的对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上 开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构 中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次 的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组 内安排角色和职责。人员配备计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配 人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资 源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各 工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源 需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时

12、间、专业方向与水平等人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时 脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人 员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可 以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。（ 三）组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目组织内各组 织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式的或 非正式的，详细的或粗线条的。例如，只有三四个人参与的一个小工 程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系 图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负 责的具体工作。( 四)有

13、关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项 目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而 不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括：1) 组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中，决 策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形 式。分析组织结构带来的影响就是分析在采用这样一种组织结构形式 的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。2) 工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标， 并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握， 必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描

14、 述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、 技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他 特征等。二、组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践（ 一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有 许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定 作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组 织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快 项目组织计划的制定。（ 二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制 定供其内部使用的人力资源管

15、理方面的政策、规定和程序，这些都有 助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经 理在业务经验等方面有一定的具体要求等。三、组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。（ 一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有 许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定 作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快 项目组织计划的制定。（ 二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制 定供其内部使用的人力资源

16、管理方面的政策、规定和程序，这些都有 助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经 理在业务经验等方面有一定的具体要求等。第四章工程项目周期一、工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前 期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所 经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工 程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数 量和必要性及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程 度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必 须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项

17、目阶段通常 都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分 为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第五章 工程项目施工合同管理一、 施工合同履行 工程项目的发包单位与承包单位应当依法订立书面合同，明确双 方的权利和义务。发包单位和承包单位应当全面履行合同约定的义务。 不按照合同约定履行义务的，依法承担违约责任。下面以标准施工 招标文件（ 2007 年版）“通用合同条款”为例，具体阐述合同履行 管理。（ 一）发包人的义务 发包人在履行合同过程中应遵守法律，并保证承包人免于承担因 发包人违反法律而引起的任何责任。发包人应委托监理人向承包人发出开工通知。 发包人应按合同约定向承包人提供施工场地，以及施工场地内地 下管线和地下设施等有关资料，并保证资料的真实、准确、完整。发包人应协助承包人办理法律规定的有关施工证件和批件。 发包人应根据合同进度计划，组织设计单位向承包人进行设计交 底。发包人应按合同约定向承包人及时支付合同价款。 发包人应按合同约定及时组织竣工验收。发包人应履行合同约定的其他义务。（ 二）承包人的义务承包人的一般义务承包人在履行合同过程中应遵守法律，并保证发包人免于承担因 承包人违反法律而引起的任何责任。承包人应按有关法律规定纳税，应缴纳的税金包括在合同价格内。