3种工程项目经营承包模式(共4页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上3种工程项目经营承包模式序号 承包模式特点优势弊端发展趋势公司现状对公司发展启示备注1责任承包企业是市场主体，项目由企业承接、经营、并承担盈亏，项目部是企业组建的一次性施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配置，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不负责盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有限。责任制下的项目可以有公司直管和分公司直管两类 执行力强，便于管理；企业直接控制成本，风险较小；易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；质量安全技术管理比较到位，创造品牌；在既得

2、情况下，企业收益较高。管理层级多，管理成本较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励不足，缺乏积极性。改革开放初期，这种模式对于推动项目管理起到了很好的作用，但随着建筑市场市场化的发展，项目经理的积极性和从企业得到的资源支持，直接影响了项目管理水平。因此责任制逐渐被承包制所代替。 近年来，责任制在一些大企业中又重新被采用，但从3方面进行了改进：1、采取直管方式，减少组织层级，提高管理效率；2、加大资源支持，项目部可以把主要精力放在现场管理，确保质量安全，打出企业品牌；3、改进项目分配，加大激励力度，完成基数，超额分成，与社会接轨。项目人员的精神和物质价值得到体现。公司过去和现在没有采用过这种模式。

3、所谓过去的集体承包，还谈不上责任承包，项目经理、分公司经理权利被过分放大，责任缺失，有权无责，公司管控不力、失控，项目资金管理混乱，结果导致经营效益低，亏了是公司的。09年信阳车辆厂2#车间及694理化楼项目作为公司直营项目试点，公司通过项目和资金管控实现了比较好的收益，但作为试点这也称不上责任承包。随着公司项目经营模式的逐步转变，公司将重点推进直营项目承包模式，其可以充分借鉴责任承包模式的优点，但有一点必须捋顺，即项目的责、权、利，只有基本理清了这个核心，才能充分调动起项目部的积极性和创造性，为公司创造更大的利益。组建好项目班子、做好过程成本核算、管控好项目资金、明确好职责和权利、分配和兑现

4、好收入利益、总结好项目得失，相信项目一定能做好。2经济承包其是项目经理责任制进一步市场化的产物。企业仍是市场行为主体，部分企业职工成为“经济承包”的项目经理，项目经理成为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机构。项目经理除了承担现场的管理责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监督和约束。企业和项目部是内部承包契约关系，企业在人财物方面提供服务。项目经理对生产要素的选择权、支配权比较大。企业主要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价3-5%的风险抵押金，项目分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同价2-3%。分企业承接项目

5、后选择项目经理经营管理和项目经理自行承揽业务并经营管理两类，通常以后者为主。有利于培养经营人才；部分管理权下放简化，有利于提高效率；责权利比较清晰透明，有利于调动积极性；利润锁定。由于利益归属明确，容易产生权利博弈；过分挤压成本，占用企业资源，容易出现“富了和尚穷了庙”的情况；项目经理权利放大，风险容易集中；在既得情况下，企业收益较小。一些项目经理赚足了第一桶金后自理门户，成为企业的竞争对手。上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好的效果。但是随着市场形势的变化和企业自身的发展，一些问题暴露出来：一是由于“弱职能强项目”的组织特点，导致公司组织结构过于简单，没有能力对项目

6、进行有效控制和管理，最突出的是公司层面的经营管理能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；二是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选择，承接“带病”项目带来后遗症的情况不时发生；三是当企业不能为项目提供一个好的品牌、资本和技术支持时，部分善经营会管理的项目经理会离开企业，导致人才资源的流逝；四是由于企业对项目经理的依赖性增强，项目经理权利义务不相称的问题日益突出，最终往往包赢不包亏。但在上世纪90年代，公司进行了项目集体承包模式，制定了相应的经营制度和奖惩制度，但公司管控仍弱化，最终只在北环卓力舒馨花园4#楼项目兑现

7、，公司和项目都获得了适当收益。后续项目在管理和利益分配上没有兑现，逐渐出现了“弱职能强项目”和“富了和尚穷了庙”的局面，亏损项目越来越多，公司经营形势举步维艰，不断恶化，趋势同左边叙述。在公司进行的直营项目中，该种模式不宜过多采取，只可控制适当比例。3挂靠承包这是企业在占领市场、加速扩张中采取的项目管理模式。挂靠的项目承包人属于社会自然人，与企业无劳动关系，或是低资质的社会法人。项目部是企业随机组建的施工生产组织。项目承包人拥有实际经营权，人财物方面有其自行组织，企业与项目部是经济合作关系，主要是通过项目合同进行管理。项目分配上除了应缴税费、管理费后，余下的都归承包人所有，上缴管理费一般在1-

8、2%。企业在安全、质量、技术、现场管理人员方面提供一定的服务。挂靠承包可以分为挂靠一家企业或者同时挂靠多家企业两种类型。经营成本低、开拓市场快，有利于充分利用社会资源达到规模经营；自我管理能力比较强，效率高，减轻了管理负担；企业要素投入少，有利于企业精简人员、减轻资金压力；由于采取劳务、材料外包形势，降低对项目直接管理难度。企业不再是市场主体，对项目部的管理更加弱化。项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金你、自我发展，实际成为企业中的“企业”。信息屏蔽和不对称，难以进行过程管理，造成项目承包人道德风险很大。企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润

9、最大化，容易排斥成本较高的新材、设、艺和信息化推广，不利于技术创新和提高企业竞争力。承包的一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利企业稳定持续发展。承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才参与。目前市场的项目垫资比例一般是30%，挂靠项目80%的垫资款是由项目承包人承担。不少企业80%以上业务主要通过项目承包人获得，尤其是拥有一定实力的区域经营项目承包人，他们弥补了企业发展的短板，是企业难以舍弃。随着用工制度的规范化，一些企业与长期挂靠的承包人签订了一年以上的劳动合同，以防止政府部门的检查。部分“挂靠承包”者长期依托一家高资质建筑企业，已经形成一个管理团队，在经营上具备独立法人的实力。企业将其纳入编制，成立分公司。这种模式暂且称为“加盟承包（或特许经营模式），这是“挂靠承包”