管理优化工具方法

1、流程搭建、诊断、优化工具方法总结框架搭建:1 .前期做好调查分析工作：a.专家调查：专家调查法或称专家评估法,是以专家作为索取信息的对象， 依靠专家的知识和经验,由专家通过调查研究对问题作出判断、评估和 预测的一种方法。b.理论分析：理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。在不同领域有不同的理念范式和方法。c.问卷调查：问卷调查是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。研究者将所要研究的问题编制成问题表格,以邮寄方式、当面作答或者 追踪访问方式填答，从而了解被试对某一现象或问题的看法和意见，所 以又称问题表格法。问卷法的运用，关键在于编制问卷，选择被试和结 果分析。d.标杆分析

2、：标杆分析(Benchmarking )是用来衡量组织的流程、活动是 否达到了最佳实践水平的系统管理工具。标杆分析模型在对SBU部门、组织或公司的同类比较中非常有用，通过比较可以得知组织到底表 现如何。 所谓标杆(Benchmark)就是测量的参照点。"标杆"这一术 语大抵上来源于工作中的测量实践，即以刻度尺为工具，以工作台的水 平面为基准，来测量工作台上物体的空间高度。e.电话调查：指的是调查者按照统一问卷,通过电话向被访者提问，笔录 答案。电话调查速度快，范围广，费用低；回答率高；误差小；在电话 中回答问题一般较坦率，适用于不习惯面谈的人。2 .流程的框架(结构)：a)

3、流程的框架：?能够端到端的反映企业的业务流程；?能够反映企业的组织结构和 IT结构；?是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏;?通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义;?能够反映企业现有流程的分类和结构；b)流程的分类：战略流程?战略流程是实现持续经营的流程? 战略流程决定业务流程的方向支持流程?支持流程是间接为客 户创造价值的流程?支持流程是战略流程 和业务流程正常运行 的保障?支持流程可以独立于战略和业务流程之外 独立运行业务流程？ 业务流程是直接为客户创造价值的流程 ? 业务流程是端到端的 流程c）迪的层次结构：Level 0是公司业务所有流程的总体框架，按照战略流程、流

4、程概览业务流程和支持流程进行分类；（Process Overview）是浏览公司业务所有流程的统一入口。Level 1是对流程概览中某一流程集合按照价值链的完整展流程集合开，包括战略流程、业务流程和支持流程三类流程。（Process Group）Level 2根据业务情况来描述流程集合中某一价值链环节的流程类别不同场景（根据客户细分、产品细分等重要区别特（Process Category）征来划分业务场景）以及支持流程。Level 3某一业务场景下流程的定义、流程中的子流程（功流程（Process）能）、流程接口以及 KPI等内容定义了子流程的定义、子流程的输入输出、岗位职 责以及KPI等内容

5、Level4 to n子流程可以再进一步细分，根据需要可以分解到无子流程及活动法再分解的原子（Atomic）活动为止（Sub-Process & Activity）d）流程的场景划分（不同的业务模式）：CRM按照客户类型来划分，例如：大客户、渠道客户；PLM按照产品类型来划分，仞如：自主研发产品、OEMF品。e）流程之间的接口关系。3 .流程的设计：界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩

6、效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来 设计流程的活动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入 定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据 业务需要而定。问题诊断：1. 鱼骨图分析法：鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”O鱼骨图原本用于质量管理。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出 这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出 重要因素的图形就叫特性

7、要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图)，它是一种透过现象看本质的分析方法。分析步骤：(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次(连续问五个问题)；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20个解决方法。2 .时间陷阱法：(1)确定流程精益的评判标准。精益的衡量标准：提高流程速

8、度是精益的主要目标。精益的流程是指流程周期效率超出(增值时间超出该流程总提前期)25%。程周期效率=增值时间+总提前期 其中：增值时间是客 户认为生产产品和服务所必需的工作量：总提前期是生产流程从开始到 结束要花费多长时间。(2)流程周期效率因工作内容的不同而不同，世界一流水平平均为25%,(3)对照上述情况.评估在这些流程中降低成本的潜在可能性。3 . 5W1H分析法：同一一- I.现伏如 何为什么能否嬉该怎么改善对象（Whs ）生产什 么为什么生产这种产品就 配件是否南以生产别的到底应谖生产计 幺目的靠hv）什么目 的为件么尾这种目的有无别的目的应该是什么目 的场所在哪儿 于为件么在那儿干

9、是否在为处干底该在哪儿干时间和程序 Ohm）何时平为什么在那时干能否K他时候 干应遨升幺时候千作业员Mo）谁来干为什么那人手是告由其他人 干应该由谁干手的Glow)怎么干为什么那么干有无其他方法底谡怎幺干5M1E：造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：a）人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；b）机器（Machine ）:机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；c）材料（Material ）：材料的成分、物理性能和化学性能等；d）方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；e）测量（Measurement ）：测量时采取的方法是否标准

10、、正确；f）环境（Environment ）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E,所以常简称为 5M1巳6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。4.5.1.绩效一重要性矩阵法：通过绩效表现与重要性矩阵初步选定需要改进的关键流 程的范围，在通过流程对顾客的重要性矩阵确定流程改进的先后顺序。?第一步，数据收集。首先是利用头脑风暴法等方法确定你的顾客、产品和服务。然后选择重要顾客，并请他们给产品或服务的好坏（即绩效）打分，分值范围从15分。?第二步，以同样的

11、标准，自己（供方）给产品和服务的重要性及绩效打分。?第三步，利用矩阵进行重要性一一绩效分析。流程优化：ECR的析法：取消（Eliminate ）首先考虑该项工作有无取消的可能性 。如果所研究的工作、 工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的 改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些 工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂 自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。合并(Combing合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当

12、工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工 序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可 以考虑能否都合并在一道工序内。重排(Rearrange)重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。简化(Simplify )经过取消、合并、重组之后，再对该项工作做进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工 作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也 就是取消。2.流程优化的方法：流程关系调整：? 规范输入、输出界面：明确流程接口，明确接口规范，界定输入与输出的标准与相应表单? 自动化数据收集与整理：数据采集，数据传输，数据分析。流程分工优化：?整合分工协作 ：可以整合起来由一人承担几个工作，与企业进行整 合，与供应商进行整合，部门、岗位职责进行整合来消除过多的 跨部门协作和交互 。流程过程重组：色肖除不增值环节：重复的活动，反复的检验，过多的协调，重叠