企业战略管理[5]

1、企业战略管理5企业战略管理企业战略管理 主主 讲：讲： Email Email：企业战略管理5第五章第五章 企业竞争战略企业竞争战略一、成本优先战略一、成本优先战略二、差异化战略二、差异化战略三、集中化战略三、集中化战略企业战略管理5 学习目标：学习目标： 了解成本领先战略、差异化战略、集中了解成本领先战略、差异化战略、集中化战略的含义和适用条件，理解上述三化战略的含义和适用条件，理解上述三种竞争战略的优势和风险以及实现途径，种竞争战略的优势和风险以及实现途径，掌握上述三种竞争战略的误区及避让方掌握上述三种竞争战略的误区及避让方法。法。 学习重点：学习重点： 总成本领先战略总成本领先战略企业战

2、略管理5一、成本领先战略一、成本领先战略 1、定义、定义 成本领先战略也称为低成本竞争战略，成本领先战略也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种处于最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。战略。企业战略管理5 2、优势分析、优势分析（1 1）能形成进入障碍。）能形成进入障碍。（2 2）能有效地防御来自竞争对手的抗战。）能有效地防御来自竞争对手的抗战。（3 3）能获得高于行业平均水平的利润。）能获得高于行业平均水平的利润。（4 4）能对抗

3、强有力的买方。）能对抗强有力的买方。（5 5）能有效应对来自替代品的竞争。）能有效应对来自替代品的竞争。企业战略管理5 3、风险分析、风险分析 产业的新加入者模仿。产业的新加入者模仿。 技术上的突破和变化。技术上的突破和变化。 用户偏好发生变化，开始重视非价格因用户偏好发生变化，开始重视非价格因素。素。 企业高层管理人员或营销人员将注意力企业高层管理人员或营销人员将注意力集中在成本控制上，而影响质量控制，集中在成本控制上，而影响质量控制，可能导致顾客不喜欢。可能导致顾客不喜欢。企业战略管理54、战略途径选择、战略途径选择（1）成本驱动因素）成本驱动因素（2）重构价值链）重构价值链企业战略管理5

4、（1）成本驱动因素）成本驱动因素A A、规模经济。、规模经济。B B、学习及经验曲线效应。、学习及经验曲线效应。C C、关键资源的投入成本。、关键资源的投入成本。D D、企业内共享单元的协作与、企业内共享单元的协作与 配合实现资源共享。配合实现资源共享。企业战略管理5（2）重构价值链）重构价值链A A、简化产品型成本领先竞争战略、简化产品型成本领先竞争战略B B、改进设计型成本领先竞争战略、改进设计型成本领先竞争战略C C、材料节约型成本领先竞争战略、材料节约型成本领先竞争战略D D、人工费用降低型成本领先战略、人工费用降低型成本领先战略E E、生产创新及自动化型成本领先竞争战略、生产创新及自

5、动化型成本领先竞争战略F F、营销和管理费用降低型成本领先竞争战、营销和管理费用降低型成本领先竞争战略略企业战略管理5“万客隆万客隆”的低成本战略的低成本战略 仓储式商场，仓库与商场合二为一。仓储式商场，仓库与商场合二为一。 商场本身不做豪华装修。商场本身不做豪华装修。 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用。减少费用。 每个商场仅有员工每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过每班上岗人数不超过100人。人。 顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选顾客在商场内自行服务，大宗商品也

6、要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能。取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能。 商品数量起点较高，包装大。商品数量起点较高，包装大。 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用。直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用。 商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。的大宗性商品。企业战略管理5格兰仕的低成本战略格兰仕的低成本战略 格兰仕前身是梁庆德在格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的年，格兰仕最高决策层普遍

7、认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争当时，大家电的竞争较为激烈较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，当时，国内微波炉市场

8、刚开始发育，生产企业只有国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被家，其市场几乎被外国产品垄断外国产品垄断)。企业战略管理51993年，格兰仕试产微波炉年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线线(30)，达到，达到60以上，以上，1998年年5月市场占有率达到月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。格兰仕频

9、频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到年到2000年，格兰仕先后年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析，据分析，100万台是工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕万台是工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速年

10、就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达年底，格兰仕微波炉生产规模达到到1200万台，是全球第万台，是全球第2位企业的两倍多。位企业的两倍多。 企业战略管理5 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价

11、以万台的企业成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。本线以下，使对手缺乏追赶上其规

12、模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。环。 企业战略管理5二、差异化战略二、差异化战略 1、定义、定义 差异化战略又称特异优势战略，它是差异化战略又称特异优势战略

13、，它是指一个企业要力求使自己的产品或服务在指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，从行业内独树一帜，有一种或多种特质，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益。手的收益。企业战略管理5 2、优势分析、优势分析（1 1）降低顾客的价格敏感程度。）降低顾客的价格敏感程度。（2 2）形成强有力的进入壁垒。）形成强有力的进入壁垒。（3 3）增强讨价还价的能力。）增强讨价还价的能力。（4 4）防止替代品的威胁。）防止替代品的威胁。企业战略管理5 3、风险分析、风险分析（1 1）不适合的差异化风险。）不适合的差异化风险。（2 2）高代

14、价的差异化风险。）高代价的差异化风险。（3 3）差异化的模仿风险。）差异化的模仿风险。（4 4）差异化的竞争和转移风险。）差异化的竞争和转移风险。企业战略管理55、战略途径选择、战略途径选择（1 1）产品差异化战略）产品差异化战略 （2 2）服务差异化战略）服务差异化战略（3 3）人事差异化战略）人事差异化战略 （4 4）形象差异化战略）形象差异化战略（5 5）渠道差异化战略）渠道差异化战略企业战略管理5 四种差别化类型的变量四种差别化类型的变量产品产品服务服务人事人事形象形象特征特征性能性能耐用性耐用性可靠性可靠性易修理性易修理性式样式样设计设计送货送货安装安装顾客培训顾客培训咨询服务咨询服

15、务修理修理其他服务其他服务能力能力言行举止言行举止可信度可信度敏感度敏感度可交流性可交流性标志标志传播媒体传播媒体环境环境企业战略管理5农夫山泉：演绎差别化战略农夫山泉：演绎差别化战略企业战略管理5三、集中化战略三、集中化战略 1、定义、定义 集中化战略也称为聚焦战略，是指企集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者群体、产品线的某一部分、某一地购买者群体、产品线的某一部分、某一地域市场的一种战略。域市场的一种战略。 集中战略分基于低成本的集中战略和基于集中战略分基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。差别化的集中战略

16、两类。企业战略管理5 2、优势分析、优势分析（1 1）便于集中使用整个企业的力量和资）便于集中使用整个企业的力量和资 源，更好地服务于某一特定的目标；源，更好地服务于某一特定的目标； （2 2）将目标集中于特定的部分市场，企业）将目标集中于特定的部分市场，企业 可以更好地研究与产品有关的技术、可以更好地研究与产品有关的技术、 市场、顾客以及竞争对手等各方面的市场、顾客以及竞争对手等各方面的 情况，做到情况，做到“知彼知彼”； （3 3）战略目标集中明确，经济效果易于评）战略目标集中明确，经济效果易于评 价，战略管理过程也容易控制，从而价，战略管理过程也容易控制，从而 带来管理上的简便。带来管理上的简便。企业战略管理5 3、集中化战略的风险、集中化战略的风险 （1 1）一种产品或服务或一个特定的市场；）一种产品或服务或一个特定的市场； （2 2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且 采取了优于企业的更集中化的战略；采取了优于企业的更集中化的战略； （3 3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，）产品