年度管理层绩效考核实施细则

1、年度管理层绩效考核实施细则第一章 总则第一条 宗旨 为进一步建立、完善公司绩效管理体系和激励约束机制 ，对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评 定 ， 对管理层的定岗定薪及职务聘任进行动态管理 ， 有效激励 管理层 持续不断地提升业绩 ， 特制定本实施细则。第二条 适用范围 本细则适用于公司本部及所属各分支机构1012 岗管理人员 ，兼任中层管理岗位的 13 岗及以上高层管理人员 ，对于 兼 任部分的业绩考核亦适用本细则。第二章 考核体系第三条 考核内容包括业绩指标和履职状况两大部分。业绩指标主要指所负责单位的年度绩效状况 ；履职状况主 要指履行自己岗位职责的总体状况。第四条 考

2、核权重业绩指标权重为 80， 履职状况权重为 20。业绩指标的确定 ：1 、各分支机构第一责任人的业绩指标即所在单位年度绩2 、公司各部门第一责任人的业绩指标分三种类别 ：（1） 业务部门或单位 （市场部、研发部 ）的业绩指标由所 在部门的年度绩效指标 （ 权重 60%） 和四个季度目标完成情况的 平均值 （权重 20%） 组成。（ 2 ） 业务管理和职能管理部门 （信息技术部、 无线业务部、 工程技术部、维护部、财务部、商务审计部、人力资源部 ）的 业绩指标由所在部门的年度绩效指标 （ 权重 50%） 和四个季度目 标完成情况的平均值 （权重 30%） 组成。（3）综合服务部门 （综合部 ）

3、的业绩指标由所在部门的年 度绩效指标 （ 权重 40%） 和四个季度目标完成情况的平均值 （ 权 重 40%） 组成。3 、各单位其他 10 12 岗人员的业绩指标由所在单位的年 度绩效指 标 （权重 40%） 和所分管工作任务完成情况 （权4重0%） 组成。4 、各分公司财务负责人的业绩指标由所在单位的年度绩效指标 （权重 50%）和四个季度目标完成情况的平均值 （权重 30%）组成。第三章 考核管理第五条 考核周期 公司对于所有管理层的考核均实行年度考核。第六条 考核程序1 、业绩考核 ：考核期终 ， 公司根据绩效管理办法00 九年度各单位绩效考核实施细则 及与各单位签订的 年度 经 营目

4、标责任书 ， 对各单位进行考核 ，考核结果直接作为单 位第一 责任人的个人业绩考核。考核人是公司经理会。公司经理会确认各单位的考核结果后 ，绩效管理工作小组 按照上述第四条规定测算出被考核者的考核结果 ， 并与被考核 者 沟通确认后报绩效考核领导小组审核确定。其中 ，不是所在单位第一责任人的其他中层管理人员 ，其 所分管工作任务完成情况的考核 ， 由其所在单位第一责任人先 行 考核并得到其本人确认后报绩效考核工作小组， 一并汇总其 业绩考核结果。2 、履职状况 ：年度结束 ， 被考核者须向公司经理会进行 年度述职并提交年度述职报告 ， 经理会根据其述职情况进行综合评估。其中 ，不是所在单位第一

5、责任人的其他中层管理人员，其履职状况由公司经理会和其所在单位第一责任人共同考核 ，权 重各占 10%， 考核结果由绩效考核工作小组一并汇总并报绩效 考核领导小组审核确定。附件 1 ： 各分支机构负责人履职状况考核表附件 2 ： 公司各部门负责人履职状况考核表附件 3 ： 公司其他中层管理人员履职状况考核表 （包括 分公司财务负责人 ）第七条 绩效反馈考核结束后 ， 考核者须将考核结果反馈给被考核者 ， 并与 被考核者进行绩效沟通 ， 以期在绩效改进方面提供帮助 ， 并对 下一阶段工作的期望达成一致。第八条 考核结果确认如被考核者对考核结果有异议 ， 首先应通过双方的沟通达成一致。如通过双方沟通

6、不能达成一致 ， 被考核者可根据绩 效管理办法相关规定 ， 向绩效考核领导小组申请复议 ， 绩效 考核领导小组需在接到复议申请十日内 ， 对申请人的复议申请 予以答复。其中，履职评估不得申请复议。第九条 考核结果归档 考核结果作为个人年度绩效记录 ， 由公司人力资源部根据 绩效管理办法相关规定统一归档备案。第四章 考核结果的应用第十条 考核结果的应用1 、根据考核结果确定被考核者的年薪收入 ， 即 ：（1 ）各分支机构第一责任人的年薪收入 =基本年薪+绩效年薪基数X考核分数/100。（2 ）公司各部门负责人及其他中层管理人员 （ 包括分公司财务经理）年薪收入=基本年薪+绩效年薪基数X考核系数。

7、考核系数的确定 :年度考核分数 95 分及以上 ，考核系数为 1.1 ； 年度考核分数 85 分（含）-95 分，考核系数为 1.0； 考核分数在 75（含）-85 分，考核系数为考核分数 /85;考核分数在60 （含）-75分，考核系数为考核分数/100；所有管理层考核分数在 60分以下的，日常绩效预发部分 视为全部绩效年薪，不再补发或倒扣绩效年薪。基本年薪及绩效年薪预发部分按月发放。（年薪的确定办法见附件4）。2、 考核结果将作为后续岗位聘任的重要依据。年度绩效 成绩低于60分者，将至少降职聘用；年度绩效成绩低于 50分或连续两年低于 60分不得聘任10岗及以上管理岗位。同级岗 位中 年度

8、考核分数最低者，绩效年薪基数最高按 80%计算。3、考核结果作为其他形式激励的依据之一。第五章附则第一条本细则由公司绩效考核工作小组负责解释。附件1 :各分支机构第一责任人履职状况考核表被考核人：考核时间：考核项目考核内容权重考核标准及考核点收入指标完成情况（25%）信息化业务收入 完成情况10%完成2009年度目标责任书相关目标值，得满分； 未完成，按完成比例得分。非电信业务收入完成情况10%完成2009年度目标责任书相关目标值，得满分； 未完成，按完成比例得分。室内分布、网优 收入完成情况5%完成2009年度目标责任书相关目标值，得满分； 未完成，按完成比例得分。组织建设队伍建设15%人才

9、梯队建设连续性、系统性：保证人才配置符合 公司现在和未来发展需要；能够根据公司战略发展 及时调整人才战略；能保持核心人才的稳定；能根 据需要培养出后备人才队伍。(40% )企业文化建设15%注重企业文化建设，注重树立良好的企业形象、精 神风貌和团队意识。 对公司倡导的管理理念能积极 主动宣贯、推进；员工知道并理解公司的核心念理 能身体力行。制度建设10%建立、健全公司各项规章制度，并贯彻执行到位。综合管控(35% )管理效率10%公司业务发展具有明晰的战略思路，并能形成具体 的策略方案，在规划中能够合理配置资源；能够将 公司战略分级分解到各个业务、管理层级，形成有 效的目标保证系统；对公司整体

10、的业务进程具有掌 控力，能够控制业务发展的节奏。执行力15%能够有效地执行公司决策，积极回应并及时完成上 级布置的各项任务。创新能力5%能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创新 地开展工作，使企业的核心竞争力不断提高；能通 过创新思维不断优化内部工作流程。学习能力5%善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，并能 将所学知识与具体工作实践结合起来，使员工的专 业知识、工作能力、综合素质能够持续不断地得到 提升。附件2 :公司各部门负责人履职状况考核表被考核人：考核时间:考核项目考核内容分值考核标准及考核点部门年度 目标完成 情况（20%年初制定的目标 责任书及季度目 标完成情况的综 合评价2

11、0得85分（含）以上，得满分； 得85-75分（含），得15分； 得75-60分（含），得10分； 60分以下，不得分。组织建设（40%队伍建设15人才梯队建设连续性、系统性：保证人才配置符合 公司现在和未来发展需要；能根据公司战略发展及 时调整人才战略；能保持核心人才的稳定；能根据 需要培养出后备人才队伍。制度建设15建立、健全各项规章制度，并贯彻执仃到位。企业文化建设10注重企业文化建设，注重树立良好的部门形象、精 神风貌和团队意识。 对公司重点宣贯的理念能积极 主动宣贯、推进；员工知道并理解公司的核心念理 能身体力行。综合管控（40%管理效率15部门业务发展具有明晰的战略思路，并能形成具

12、体 的策略方案，在规划中能够合理配置资源；能够将 公司战略分级分解到部门各项业务、 管理层级，形 成有效的目标保证系统；对部门整体的业务进程具 有掌控力，能够控制业务发展的节奏。创新能力5能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向，创新 地开展工作，促进公司核心竞争力不断提高；能通 过创新思维不断优化内部工作流程。执行力15能够有效地执行公司决策，积极回应并及时完成上 级布置的各项任务。学习能力5善于思考、勤于学习，积极建立学习型组织，并能 将所学知识与具体工作实践结合起来，使员工的专 业知识、工作能力、综合素质能够持续不断地得到 提升。附件3 :其他中层管理人员履职状况考核表被考核人：考核时间:

13、考核项目考核内容分值考核标准及考核点分管工作完成情况（40%）根据所在单位 对其分管工作 的年度考核成 绩确定40根据2009年岗位目标责任书得85分（含） 以上，此项得满分；得85-75分（含），此项得30分；得75-60分（含），此项得20分；60分以下，此项不得分。组织建设（20%）队伍建设5所分管领域人才梯队建设连续性、系统性：保 证人才配置符合公司现在和未来发展需要；能 根据公司战略发展及时调整人才战略；能保持 分管领域核心人才的稳定；能根据需要培养出 后备人才队伍。制度建设10认真执行公司及所在单位的各项规章制度； 建立、健全分管领域各项规章制度，并贯彻执 行到位。企业文化建设5%

14、注重企业文化建设，注重树立良好的精神风貌 和团队意识。对公司重点宣贯的理念能积极主 动宣贯、推进；分管领域的员工知道并理解公 司的核心理念，能身体力行。综合管控（40%）管理效率15分管业务发展具有明晰的思路，并能形成具体 的方案，能够合理配置资源；能够将公司、部 门目标分级分解到各个业务、管理层级，形成 有效的目标保证系统；对分管业务进程具有掌 控力，能够控制业务发展的节奏。创新能力5能够敏锐捕捉市场动态，及时调整业务方向， 创新地开展工作，促进企业核心竞争力不断提 高；能通过创新思维不断优化内部工作流程。执行力15能够有效地执行公司决策，积极回应并及时完 成上级布置的各项任务。学习能力5善

15、于思考、勤于学习，积极建立学习型组织， 并能将所学知识与具体工作实践结合起来，使 员工的专业知识、工作能力、综合素质能够持 续不断地得到提升。附件4:2009年度公司管理层年薪确定办法一、年薪组成年薪由基本年薪与绩效年薪两部分组成。基本年薪是管理 层的年度基本报酬，绩效年薪是管理层年度绩效结果的体现。二、年薪确定（一）各分支机构负责人及其他中层管理人员1、基本年薪=（岗位工资+年功工资）*任职月数其中，岗位工资根据管理层的岗位层级、本年度经营目标 等因素确定。具体办法为：（1） 按以下公式计算各分支机构综合得分：综合得分= 各经营单位目标收入 >20 + 各经营单位目标利润><

16、;60 09年平均目标收入09年平均目标利润+ 各经营单位08年考核成绩疋008年平均考核成绩（2）根据各分支机构综合得分从高到低排序 ,按岗位所在 的层级从高到低确定各分支机构负责人及其他中层管理人员 的岗位工资。2、绩效年薪=绩效年薪基数 屛核成绩/100 >任职月数/12（1）分支机构负责人绩效年薪基数的确定绩效年薪基数=收入目标 x 2 %。+净利润目标 X10 % +总公司管理费X8%（ 2 ） 分支机构其他中层管理人员绩效年薪基数的确定 绩效年薪基数最高不能超过本单位负责人绩效年薪基数的 65% 。具体为 ：专业技术 12 岗， 不高于 80%管理 11 岗 : 不高于 65

17、%管理 10 岗:不高于 55%专业技术 11 岗 : 不高于 60% 专业技术 10 岗 : 不高于 50% （二）公司各部门负责人及其他中层管理人员1 、公司各部门负责人（1）基本年薪=（岗位工资+年功工资）*任职月数（2）绩效年薪=绩效年薪基数x考核系数x任职月数112其中：绩效年薪基数=各经营单位绩效年薪平均值 x百分 比。根据各部门业务性质、岗位价值、承担的责任、风险大小 确定不同的百分比 ：业务部门 （市场部、研发部 ） ： 95% ；业务管理部门 （ 信息技术部、无线业务部、工程技术 部、 维护部 ） ： 90% ；职能管理部门 （财务部、人力资源部 ） ： 85% ； 服务支撑

18、部门 （ 商务审计部、综合部 ） ： 80% 。2 、公司各部门其他中层管理人员 （包括分公司财务经理 ）（1 ）基本年薪=（岗位工资+年功工资）*任职月数；（2 ）绩效年薪=绩效年薪基数x考核系数其中 ：绩效年薪基数根据所在部门实际情况 ，结合各岗位 承担的职责、风险大小确定 ， 原则上不得高于本部门负责人绩 效年薪基数的 65。 （ 各分公司财务负责人绩效年薪基数由两 部分组成：其分公司负责人绩效年薪基数 对目应百分比X70% 和公司财务部负责人绩效年薪基数X相应百分比 X30%）具体为：专业技术 12 岗， 不高于 80%管理 11 岗 :不高于 65% 管理 10 岗:不高于 55% 专业技术 11 岗: 不高于 60% 专业技术 10 岗: 不高于 5 0%三、绩效年薪发放年度